글
핵심역량 : "The Core Competence Of the Corporation", Prahalad & Hame, HBR, May-June 1990
이 글은 2005년 5월 22일 전략경영 수업을 들으면서 정리한 글이다. "The Core Competence Of the Corporation"을 번역, 요약한 후 자신의 의견을 약술하는 과제였다. SBSi의 핵심역량에 대한 생각이 <미디어2.0-새로운 공간과 시간에 대하여> pp.129-133에 정리되어 있다.
그리고 아래의 결론 내용 중 일본에 대한 부분은 다시 생각해볼 여지가 있다. 경영(학)에서 만고불변의 진리는 없다. 처한 상황에 맞는 논리가 있는 것이다. 그렇다면 자신이 어떤 처지인가를 이해하는 것이 가장 중요하다.
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기업에서의 핵심역량
(The Core Competence Of the Corporation)
I. 서론
우리는 Prahalad와 Hamel 교수가 HBR에 1990년 May-June에 게재한 "The Core Competence Of the Corporation"를 통해 기업의 경쟁력은 어디서 나오는지, 진정한 경쟁력은 무엇인지를 살펴보고 이에 대한 간략한 의견을 말할 것이다.
II. 본론
범세계적 경쟁에서 성공할 수 있는 가장 강력한 방법이 아직도 많은 기업들에게 알려지지 않고 있다. 1980년대에서는 최고경영자들이 조직을 재편하고 결집시키며 계층을 줄이는 능력에 의거해서 평가 받았다. 그러나 1990년대에는 그들이 성장을 가능케 하는 핵심경쟁역량을 식별하고 육성하며 활용할 수 있는 능력에 근거해서 평가 받을 것인데, 사실 그들은 기업 자체의 개념들을 재검토하지 않으면 안될 것이다. NEC와 GTE를 비교해 보면, NEC는 자사를 ' 핵심 경쟁역량' 이라는 맥락에서 생각했으나 GTE는 그렇게 하지 않았기 때문이다. 어떤 측면에서 그러한가를 살펴보자.
기업에 대한 재고
1970년대 초에 NEC는 이른바 ' C&C' 라는 컴퓨터화와 통신의 접속을 이용하겠다는 전략적 의지를 분명히 밝혔다. 최고 경영자가 생각하고 있는 성공은 경쟁역량 , 특히 반도체 부문에서의 경쟁역량을 획득하는데 있었다. 1970년대 중반 동안에 경영층은 C&C에 의해 집약되는 적절한 전략적 구조를 채택했고 그 다음에는 그 의도를 전체 조직과 외부 세계에 알렸다. 또한 NEC의 최고경영층은 반도체가 자사의 가장 중요한 핵심제품이 될 것이라고 단정했다. 이 회사는 수많은 전략적 제휴-1987년 현재 100건 이상-에 들어 갔는데, 경쟁력을 급속하게 그리고 낮은 비용으로 구축하는데 목표를 두었다. 메인프레임 컴퓨터 부문에서 이 회사가 맺은 가장 주목할 만한 관계는 Honeywell및 Bull와 맺은 것이다. 반도체 부품 분야에서 맺은 거의 대부분의 공동협정은 기술접근을 지향한 것이었다. 공동협정에 들어감에 따라 NEC사의 영업담당 경영자들은 이들 제휴의 타당성과 파트너 기술을 내부화하는 목표를 이해하게 되었다. NEC의 연구담당 이사는 1970년대와 1980년대 기간 중 자사의 경쟁역량 획득을 이런 식으로 요약했다. “투자 입장에서 보았을 때 외국기술을 이용하는 것이 훨씬 더 빠르고 값쌌다. 우리는 새 아이디어를 개발할 필요가 없었다.”반면에 전략적 의지와 전략적 구조에 관한 그러한 명료성이 GET에서는 존재하는 것 같지 않았다. 비록 고위 간부들이 발전해 가는 정보기술산업의 의미를 논의하기는 했지만 그러한 산업에서 경쟁하려면 어떤 경쟁역량이 요구될 것인지에 관한 공통적으로 받아들여지는 견해가 광범하게 의사소통 되지는 않았다. 핵심기술을 식별하려는 중요한 참모업무가 이루어졌지만, 고위 관리자들은 그들이 독립된 사업단위를 관리하고 있는 것처럼 계속 행동했다. 분권화는 핵심 경쟁역량에 초점을 맞추는 것을 어렵게 했다. 사실 개별사업들은 중요한 기술을 획득하기 위해 외부자들에게 점점 더 크게 의존하게 되었으며 합작은 계획된 출구로 나가는 길이 되었다. 오늘날 GTE는 새로운 경영진을 적소에 배치함으로써 자사의 경쟁역량을 전화통신 서비스 분야에서의 부상하는 시장에 적용하기 위해 스스로의 위상을 재정립했다.
경쟁우위의 근원
단기적으로 볼 때 한 기업의 경쟁력은 현용 제품의 가격/성능 특성으로부터 도출된다. 그러나 범세계적 경쟁의 첫 물결에서 살아 남은 자들인 서구와 일본 기업들은 다같이 제품원가와 품질에 대한 비슷하고 강력한 표준에 모두 집중하고 있다. 그러나 원가와 품질은 지속적인 경쟁을 위한 최소한의 장애이긴 하지만 차별적인 우위의 원천으로서는 점점 덜 중요해지고 있다. 장기적으로 볼 때 경쟁력은 경쟁자들보다 더 낮은 비용으로 더 빠르게 예기치 않은 제품을 낳는 핵심 경쟁역량을 구축하는 능력으로부터 나온다. 우위의 진정한 원천은 개별사업에게 힘을 부여하여 변화하는 기회에 재빨리 적응하도록 해주는 경쟁역량에 전사적인 기술과 생산기량을 통합할 수 있는 경영층의 능력에서 발견될 것이다.다각화된 기업은 한 그루의 큰 나무이다. 줄기와 큰 가지들은 핵심 제품이고 더 자잘한 가지들은 사업 단위들이다. 잎과 꽃 그리고 열매는 최종 제품들이다. 영양 지배안정을 마련해 주는 뿌리 시스템은 핵심 경쟁 역량이다. 당신이 만약 잎만 쳐다본다면 한 나무의 강점을 놓치게 되는 것과 마찬가지로 경쟁자의 최종제품만 보다가는 그 경쟁자의 강점을 놓칠 수 있다.
핵심 경쟁역량이란 조직에서의 집단적 학습, 특히 다양한 생산기량을 어떻게 조정하고 복합적인 기술의 흐름을 어떻게 통합할 것이냐 하는 것에 관한 학습이다. 만약 핵심 경쟁역량이 기술흐름을 조화시키는 것에 관한 것이라면 그것은 업무의 조직과 가치의 전달에 관한 것이기도 하다. 핵심경쟁역량의 힘은 제조활동에서처럼 서비스 부문에서 결정적인 것으로 느껴진다.
핵심 경쟁역량은 커뮤니케이션이고 관여이며 조직의 경계를 넘나들며 일하는 것에 대한 깊은 열의이다. 그것은 많은 계층의 사람들과 모든 기능을 포함한다. 핵심 경쟁역량을 함께 구성하고 있는 기량들은 개인들-이들은 그들의 기능적 전문성을 다른 사람들의 전문성과 새롭고 흥미있는 방식으로 혼합할 수 있는 기회를 식별할 수 없을 만큼 그들의 노력이 좁게 초점이 맞추어져 있지 않는 개인들이다-을 중심으로 융화되어야 한다. 핵심 경쟁역량은 사용한다고 해서 소멸되지 않는다. 시간의 흐름과 함께 소진되는 물적 생산과는 달리 핵심 경쟁역량은 적용되고 공유될수록 제고된다. 그러나 경쟁역량은 여전히 육성되고 보호될 필요가 있다. 지식은 그것이 사용되지 않을 때 시들고 만다. 경쟁역량은 현존 사업들을 묶어 주는 아교이다. 그것은 또한 새로운 사업개발을 위한 엔진이기도 하다. 다각화와 시장진입의 패턴은 시장의 매력에 의해서가 아니라 경쟁역량에 의해 좌우될 수 있다.
요즘 말로 하면 서로 다른 전문가들 간에 조직/부서의 경계를 넘나들면 커뮤니케이션과 관여를 통해 Mash Up해서 예기치 않은 제품/서비스를 만드는 것이 핵심역량이다.
전문가이면서 마당발이고 오지랖이 넓은 사람을 버스에 태워야 한다.성을 쌓는 사람들, 자기 것을 움켜쥐고만 있는려는 사람들과 이별하자!
서로 다른 사람(계열)들의 접속(계열화)을 통하여 새로운 세계가 만들어질 수 있도록 지원하는 것, 기술의 흐름이 이러한 사람의 흐름을 통하여 통합되도록 하는 것이 중요하다. 우리에겐 서로가 서로에 대하여 관심을 갖고 이야기하며 의견을 내고 말을 하는 문화, '자기 일이나 잘하지'하고 생각하지 않고 받아들이고 이것을 내부화해서 다시 피드백을 주는 문화가 필요하다.
챔피언십, 파트, 독립채산제 등등 이런 문화는 책임을 묻고, 단기적 성과를 측정하기는데 장점이 있을 지 모르나 장기적으로 새로운 것을 만들어내기 힘들다. 이런 조직에서 새로운 것은 가끔 있을까 말까한 '한명의 천재'에 기대하는 것이다. 한명의 천재가 좋은 회사를 만들 수는 있어도 위대한 회사를 만들 수는 없다. 팀 내에서도 파트를 나누고 말하지 않는 조직에서 무슨 혁신이 있을까! 슬프게도 이것이 우리 자신의 이야기가 아닌가? (2007.11.30)
왜 핵심역량에 대하여 생각하지 않는가
핵심 경쟁역량을 배양한다는 것은 연구개발 부문에 경쟁자를 능가하는 지출을 하거나 사업 단위들을 더욱 수직적으로 통합하는 것을 의미하지 않는다. 1983년에 캐논이 복사기 사업의 세계시장 점유율면에서 제록스를 능가했을 때, 복사기 공학 부문에 캐논이 들인 연구개발 예산은 전체 예산 가운데 조그만 부분에 지나지 않았다. 과거 20년 동안 NEC는 매출액 중에서 자사의 거의 모든 미국계 및 유럽계 경쟁사들보다 더 적은 비율로 연구개발에 비용을 지출해 왔다. 핵심 경쟁역량은 두개 이상의 전략적 사업 단위들이 하나의 공통적인 시설-공장이나 서비스 시설 또는 판매력-을 사용한다든지 흔히 쓰이는 일반 구성품을 공유한다든지 할 때처럼 공유된 비용을 의미하지도 않는다. 공유함으로써 얻게 되는 이득은 클지 모른다. 그러나 공유되는 비용을 추구한다는 것은 전형적으로 현존 사업들 전체에서 이루어지는 생산을 합리화하기 위한 사후적 노력일 뿐이지 사업 자체의 성장에서 나오는 사전 계획된 노력이 아니다. 더욱이 핵심 경쟁역량을 강화한다는 것은 수직적으로 통합하는 것과는 다르며 그것보다는 더욱 야심적인 것이다. 자체 생산할 것이냐 외부에서 구입할 것이냐를 결정하는 관리자들은 흔히 최종 제품에서부터 살피기 시작하며 상류로서는 공급체인의 효율성 쪽으로 쳐다보고 하류로서는 유통과 고객을 지향하는 방향으로 바라 보게 될 것이다. 그래서 그들은 기량의 재고를 고려하지 않으며 그것을 비전통적 방법으로 적용해 볼 것을 기대하지 않는다
핵심역량의 식별과 상실한 기업에서 핵심 경쟁역량을 식별하기 위해서는 적어도 세 가지의 테스트가 적용될 수 있다. 첫째, 핵심 경쟁역량은 매우 다양한 시장들에의 잠재적 접근가능성을 제공해 준다. 둘째, 핵심 경쟁역량은 최종제품에 대해 고객이 인식하는 편익에 중대한 기여를 해야 한다. 끝으로, 핵심 경쟁역량이란 경쟁자들이 흉내내기에는 어려워야 한다. 게다가 그것이 개별적 기술과 생산기량을 복합적으로 조화시키는 것일 때 모방은 어려울 것이다. 경쟁상대는 핵심 경쟁역량을 구성하는 몇몇 기술을 획득할 수 있겠지만 내부적 조정과 학습에 관한 다소 종합적인 패턴을 모방하기는 더 힘든다는 사실을 깨닫게 될 것이다.
외부조달은 어떤 보다 경쟁력 있는 제품에 도달하는 하나의 지름길을 마련해 줄 수 있다. 그러나 그것은 전형적으로 제품상의 리더십을 지탱하는데 필요한, 사람 속에 구현되어 있는 기량을 강화하는 데에는 거의 기여하지 못한다. 또한 만약 어떤 회사가 어느 부문에서 자사가 경쟁 역량면에서의 리더십을 강화할 것인가를 선택하지 않았다면 그 회사는 지적제휴나 조달전략을 가지는 것조차 불가능할 것이다.
패배하게 되는 또 하나의 길은 현존 사업에서 진전되고 있는 경쟁역량을 확립하기 위한 기회를 간과하는 경우이다. 이런 것들을 살펴볼 때 두 가지 교훈을 얻을 수 있다. 첫째, 핵심 경쟁역량을 상실하는 비용이 사전에는 부분적으로만 계산될 수 있다. 즉 투자철수 결정에서 아기는 목욕탕 물과 함께 내던져질 수 있다. 둘째, 핵심 경쟁 역량은 10년 또는 그 이상에 걸쳐 일어날 수 있는 지속적인 개선과 향상의 과정을 통해 강화될 수 있기 때문에, 핵심 경쟁역량 강화에 투자하지 못한 기업은 새로 부상하는 시장에 진입하는 것이 매우 힘든다는 것을 알게 될 것이다.
외부조달은 어떤 보다 경쟁력 있는 제품에 도달하는 하나의 지름길을 마련해 줄 수 있다. 그러나 그것은 전형적으로 제품상의 리더십을 지탱하는데 필요한, 사람 속에 구현되어 있는 기량을 강화하는 데에는 거의 기여하지 못한다. 또한 만약 어떤 회사가 어느 부문에서 자사가 경쟁 역량면에서의 리더십을 강화할 것인가를 선택하지 않았다면 그 회사는 지적제휴나 조달전략을 가지는 것조차 불가능할 것이다.
패배하게 되는 또 하나의 길은 현존 사업에서 진전되고 있는 경쟁역량을 확립하기 위한 기회를 간과하는 경우이다. 이런 것들을 살펴볼 때 두 가지 교훈을 얻을 수 있다. 첫째, 핵심 경쟁역량을 상실하는 비용이 사전에는 부분적으로만 계산될 수 있다. 즉 투자철수 결정에서 아기는 목욕탕 물과 함께 내던져질 수 있다. 둘째, 핵심 경쟁 역량은 10년 또는 그 이상에 걸쳐 일어날 수 있는 지속적인 개선과 향상의 과정을 통해 강화될 수 있기 때문에, 핵심 경쟁역량 강화에 투자하지 못한 기업은 새로 부상하는 시장에 진입하는 것이 매우 힘든다는 것을 알게 될 것이다.
핵심역량은 사람 속에 체화되어 있는 것이다. 이것을 다른 말로 해보라고 하면 나는 문화라고 할 것이다. 건강한 문화는 미래에 대한, 하나가 아닌 여러 가지의 가능성을 열어놓는다.
커뮤니케이션은 다원성/다양성에 대한, 개별적 조직/부서/개인에 대한 독특성(특이성)에 대한 인정이며, 관여는 서로 접속을 통해 서로 가지고 있는 유전자를 나누려는 노력이다. 이런 노력 속에서 변종이, 예기치 못한 서비스가 갑작스럽게 나온다. 하지만 사실 이것은 갑작스러운 것이 아닌 수년간의 지속적인 개선과 향상 과정의 결과이다. (2007.11.30)
핵심역량에서 핵심제품으로
식별된 핵심 경쟁역량과 최종 제품간의 유형적 연결이 바로 우리가 핵심제품 이라고 부르는 것인데, 이는 하나 또는 그 이상 핵심 경쟁역량의 물리적 구현이다. 핵심 경쟁역량, 핵심제품 그리고 최종제품 간에 이같이 구별을 짓는 것은 필요하다. 왜냐하면 범세계적 경쟁은 상이한 규칙과 각 계층에서의 상이한 이해 관계들을 기반으로 수행되기 때문이다. 장기간에 걸쳐 리더십을 강화 또는 방어하게 되면 기업은 아마 각 수준에서 승자가 될 것이다. 그러나 핵심 경쟁역량의 수준에서는 그러한 목표가 어느 특정 부류의 제품기능을 설계하고 개발하는데 있어서의 세계적 리더십을 구축하는 것이다.핵심제품에 대한 통제는 기타 이유들 때문에 결정적으로 중요하다. 핵심제품에서의 지배적 지위는 한 기업으로 하여금 응용과 최종제품의 발전을 형성하게 해준다. 한 기업이 자사의 핵심제품을 위한 응용무대의 수를 증가시킴에 따라 그 기업은 신제품 개발에서 비용 시간 그리고 위험을 끊임없이 줄일 수 있다. 요컨대 목표설정이 잘된 핵심제품은 규모와 범위의 경제로 진전될 수 있다.
"목표설정이 잘된 핵심제품은 규모와 범위의 경제로 진전될 수 있다."
<미디어2.0>을 쓸 때 이글의 존재, '핵심역량'과 관련된 논문을 읽었다는 것조차 잊고 있었다. 지금에서야 읽고 또 썼다는 것을 확인했지만.
(오늘 확인했는데) 우연이라고 말하기 어렵게 SBSi의 핵심역량에 대해 이야기하는 p.129~133까지의 제목이 "규모의 경제에서 범위의 경제로"이다. (2007.11.30)
전략적 사업단위의 전횡
핵심 경쟁역량과 세계적인 핵심제품 리더십에 투자하기보다 다른 것의 경쟁력에 의존하여 시장점유율을 강화하려고 시도하는 기업들은 마치 유사 위에 발을 딛고 걷는 격일지도 모른다. 범세계적인 브랜드 지배를 위한 경기에서, 3M, Black & Decker, 캐논, 혼다, NEC 그리고 Citicorp 같은 기업들은 자사의 핵심 경쟁력으로부터 생겨나는 제품들을 확산시킴으로써 범세계적인 브랜드 우산을 구축해 왔다. 이것은 그들의 개별 사업들로 하여금 이미지와 고객 충성도를 강화케 하고 유통경로에 접근하게 해주었다.만약 이 같은 기업의 재개념화에 관하여 생각하게 된다면, 전략적 사업단위의 우월성은 이제 명백히 시대착오적인 것이 될 것이다. 전략적 사업단위가 신념의 대상물이 되어 있는 곳에서는 분권화의 유혹에 대해 저항한다는 것은 이단적인 것 같아 보일 수가 있다. 많은 기업들에서 전략적 사업단위라는 프리즘은 범세계적 경쟁전, 즉 오늘날 경쟁력 있는 제품을 폐기처분 하는 전쟁의 오직 한 평면만이 최고경영층의 눈에 띈다는 것을 의미한다. 이러한 왜곡이 가져다 주는 비용은 무엇인가? 핵심 경쟁역량과 핵심제품을 개발하는 데에 과소투자. 그 조직이 전략적 사업 단위들의 한 복합체로 여겨진다면, 어떠한 단일사업도 핵심제품에서 생존할 수 있는 지위를 유지하는데 책임을 느끼지 않을지도 모르며 어떤 핵심 경쟁역량에서 세계적 리더십을 구축하는 데 소요되는 투자를 정당화할 수 없을지도 모른다. 전사적 경영에 의해 부과되는 보다 종합적인 검토가 없는 경우, 전략적 사업단위 관리자들은 과소투자 하는 경향이 있다.
경쟁역량이 갇혀 있게 되면 그것을 수행하는 사람들이 가장 활기 있는 기회에 배치되지 않으며 그들의 기량은 쇠퇴하기 시작한다. 자원 예산 편성과정에서는 현금을 할당 받기 위해서 너무나도 기꺼이 경쟁하려 하는 전략적 사업단위 관리자들이 자사의 가장 귀중한 자산인 사람을 서로 차지하려고 경쟁하는 데는 그렇게 마음 내켜 하지 않는다는 사실은 얼마나 이상한 일인가.
최고경영층이 자본예산 편성과정에 대해서는 그렇게 많은 관심을 기울이면서도 통상 핵심 경쟁역량을 구현해 주는 배분기량을 배분하는 데는 비교 가능한 메커니즘을 전혀 갖고 있지 않다는 사실이 아이러니컬한 현상임을 깨닫는다. 최고경영층은 좀처럼 자사의 조직을 너댓 계층 밑으로 내려다 보고, 중대한 경쟁 역량을 구현하는 사람들을 식별하며, 조직의 경계를 초월해서 그 사람들을 이동시킬 능력이 없다. 제한된 혁신, 만약 핵심 경쟁역량이 인식되지 않으면 개개의 전략적 사업단위는 한계적 제품계열의 확장이나 지리적 팽창 등 눈앞에 가까이 있는 혁신 기회들만 추구하게 될 것이다. 기업을 핵심 경쟁역량이라는 맥락에서 생각하는 것은 혁신의 영역을 넓혀 준다.
포트폴리오를 구성한다고 말하며 핵심제품/서비스에 대한 과소투자를 하면서 다른 것의 경쟁력에 의존하여 시장경쟁력을 강화하려고 시도하고 있는 것은 아닌가 생각해 보아야 한다. (2007.11.30)
전략적 구조의 개발
전략적 구조란 구축해야 할 핵심 경쟁역량이 어떤 것이고 그들의 구성요소가 되는 기술은 어떤 것인지를 식별해 주는 일종의 미래 road map이다. 물론 이 모든 것은 전략적 구조가 어떤 모양으로 보이어야 하는지에 대한 질문을 교묘하게 회피하고 있다. 그 해답은 회사에 따라 다를 것이다. 그러나 핵심제품 그리고 궁극적으로는 핵심 경쟁역량을 중심으로 조직된 회사라는 나무에 대해서 다시 생각해 본다는 것은 도움이 된다. 튼튼한 뿌리를 깊숙이 내리려면, 기업은 다음과 같은 몇 가지 기본적 질문에 답해야 한다. 즉 만약 우리가 이러한 특정 핵심 경쟁역량을 통제하지 않는다면 이 사업에서 우리는 우리의 경쟁력을 얼마나 오랫동안 보존할 수 있겠는가? 이러한 핵심 경쟁역량은 인식되는 고객편익에 어느 정도 중심적인 위치를 차지하는가? 우리가 이 같은 특정 경쟁역량을 상실하게 된다면 어떠한 미래의 기회들이 포기되고 말 것인가?전략적 구조는 제품과 시장의 다각화에 대한 어떤 논리를 제공한다. 전략적 사업단위 관리자는 다음과 같은 질문을 받게 될 것이다. 즉 업계에서 최우량 참여자가 되기 위한 전반적 목표에 그 새로운 시장기회는 보탬이 되는가? 그것은 핵심 경쟁역량을 이용하거나 핵심 경쟁역량에 보탬이 되는가?
전략적 구조는 자원할당 우선 순위들이 조직 전체에 다 보일 수 있게끔 투명(명쾌)하도록 해야 한다. 그것은 최고경영층에 의한 자원할당 결정을 위한 기준을 제공한다. 그것은 하급 관리자들이 자원할당 우선순위의 논리를 이해하는 데 도움을 주며 일관성을 유지하도록 상급 관리층을 훈련시킨다. 간단히 말해 그것은 그 기업과 그 기업이 커버하는 시장에 대한 정의를 만들어 낸다.
전략적 구조에 생명력을 불어넣고 관리문화, 팀워크, 변화능력, 그리고 기꺼이 자원을 공유하고 특허적 성격의 기량을 보호하며 장기적 안목으로 생각하려는 마음가짐을 창출하는 것은 자원할당의 일관성을 유지하고 그것에 적절한 행정적 하부구조를 개발하는 일이다. 이것이 바로 특정 전략적 구조가 경쟁자들에 의해 용이하게 또는 하룻밤 사이에 모방될 수 없는 이유이기도 하다. 전략적 구조는 고객과 기타 외부 구성원들과의 의사소통을 위한 하나의 도구이다. 그것은 모든 단계를 놓치지 않으면서도 광범한 방향을 알려 준다.
핵심역량을 이용하기 위한 재배치
만약 어떤 기업의 핵심 경쟁역량이 자사의 결정적으로 중요한 자원이라면, 그리고 만약 경쟁역량 수행자들이 몇몇 특정 사업에 의해 볼모로 잡혀 있지 않도록 최고경영자가 보장해야 한다면, 전략적 사업 단위들은 그들이 자본을 획득코자 애쓰는 것과 똑같은 방식으로 핵심 경쟁역량을 얻기 위해 애써야 한다는 결과가 된다. 만약 최고경영층이(사업부별 및 전략적 사업단위별 관리자들의 도움을 받아서) 중심적인 경쟁역량을 식별했다면, 그 최고경영층은 사업 단위들로 하여금 그들 사업에 밀접하게 연계 지어 있는 프로젝트들과 사람들을 식별하도록 요청해야 한다. 기업 간부들은 경쟁역량을 구현하는 사람들의 근무처와 인원수, 그리고 그들의 자질에 대한 감사를 하도록 지시해야 한다. 이것은 중간 관리자들에게 일종의 중요한 신호를 보내게 된다. 즉 핵심 경쟁역량은 전사적 자원이며 회사 경영층에 의해서 재배치될 수 있다. 개별 사업 단위들은 어떠한 사람도 소유하지 않는다.전략적 사업 단위들을 다음과 같은 경우에 한하여 개별 종업원들의 근무를 관리할 자격이 있다. 즉 전략적 사업단위 관리층은 자기들이 추구하고 있는 기회가 종업원들의 기량에 쏟은 투자에 대하여 최고의 가능한 보상을 낳아 준다는 것을 전시할 수 있는 한에서 말이다. 만약 전략적 계획수립이나 예산편성 과정에서의 매 년도에, 단위 관리자들이 회사의 핵심 경쟁역량을 수행하는 사람들을 자신들이 계속 붙잡아 두는 것을 정당화해야 한다면 이 신호는 더욱 강조된다. 또한 제품계열 결과에만 초점을 맞추는 보상시스템과 전략적 사업단위의 경계를 좀처럼 넘나들지 않는 경력관리 경로는 단위부서 관리자들 사이에 유해한 방향으로 경쟁적이 되고 마는 행동양식을 야기한다.
따라서 전략적 사업단위 관리자의 적극적 공헌은 그 기업 전체에 걸쳐서 눈에 튈 수 있어야 한다. 어떤 전략적 사업단위 관리자는 만약 다른 사업단위(또는 승진면에서 경쟁자인 그 사업단위의 전반관리자)만이 인사 재배치로부터 편익을 보게 될 것 같으면 아마 핵심 직원을 내놓으려 하지 않을 것이다. 협조적인 전략적 사업단위 관리자들은 팀 구성원으로서 축복 받아야 마땅할 것이다. 우선순위가 명료한 경우에는 인사교체가 이질적인 것으로 보이거나 정치적 동기가 개재된 것으로 보이게 될 가능성이 줄어들 것이다.
핵심 경쟁역량을 강화하기 위한 목적으로 실시되는 인사교체는 그 회사의 회고록에 기록 되고 가치를 인정 받아야 한다. 끝으로, 핵심 종업원을 그들이 영구히 어떤 특정 사업에 소속하고 있다는 생각으로부터 떼어 놓는 몇 가지 방법이 있다. 종업원들은 그들 경력의 초기에는 세심하게 계획된 인력순환계획을 통해 다양한 사업에 노출되어 있을지도 모른다. 경쟁역량 수행자는 거래각서나 아이디어에 조언하도록 기업 전체에 걸쳐서 다 함께 노력한다. 그 목표는 이러한 사람들간에 일종의 강력한 공동체 느낌을 구축하는 것이다. 할 수 있는 최대한으로, 그들의 충성은 그들이 대표하는 핵심 경쟁역량 분야의 본령에 바쳐져야지, 특정 사업단위에 바쳐져서는 안된다.
정기적으로 여행을 하고, 고객에게 자주 얘기를 걸며, 동료들과 만남으로써, 경쟁역량 遂行者들은 새로운 시장기회를 발견하도록 고무될 수 있다. 핵심 경쟁역량은 신사업 개발의 샘물이다. 핵심 경쟁 역량들은 전사적 차원에서의 전략을 위한 초점을 구성해야 한다. 경영자들은 핵심제품에서의 제조활동 리더십을 획득해야 하며 범위의 경제를 이용하는데 목표를 둔 브랜드 강화 프로그램을 통해 범세계적 점유율을 획득해야 한다. 만약 기업이 핵심 경쟁역량과 핵심제품 그리고 시장에 초점을 둔 사업단위로 구성된 하나의 계층제라고 생각되기만 한다면, 그 기업은 싸워 나가기에 안성맞춤일 것이다.
III. 결론
우리는 지금까지 Prahalad와 Hamel의 "The Core Competence Of the Corporation"에 대하여 살펴보았다. 이 글은 전략적인 포지션닝에 대한 Michael E. Porter교수의 글이 기업외부에서 경쟁력의 결정적 요인에 대한 글이라면, Pahalad & Hamel의 글은 기업의 내부역량에 대하여 초점을 맞춘 것이다. 단편적으로 이글을 읽으면서 느낀 점들을 정리하고자 한다.
먼저 공감하는 부분은 다음과 같다. 우리는 요즘 Out Sourcing(외주처리)에 대하여 많은 강조와 실제로 그런 방식을 통하여 업무를 진행하고 있다. 하지만 외주처리는 핵심역량에 대한 부분이 아니며 그 이외의 부분에 대한 것이라는 것을 이 글은 확인시켜주며, 우리가 자칫 비용의 절감에 치중하여 판단할지도 모를 중대한 착오를 시정할 수 있는 시사점을 제공하고 있다.
또는 최종제품의 경쟁력이 기업의 경쟁력은 아니다, 또는 그것은 아주 단기적인 이익만을 보장할 수 밖에 없다는 등의 주장은 시장에 나온 최종 제품의 품질이나 가격 경쟁력을 그 기업의 경쟁력과 같은 연장선상에서 취급하는 태도에 대한 시정을 요구한다. 기업의 영속성은 단기적인 히트상품에 있는 것이 아니며 장기적(계속적)으로 히트상품을 만들어 낼 수 있는 능력에 있는 것이라는 평범하지만 실천하기 어려운 진리를 다시 갈파한다. 그러면 최종 제품의 경쟁력은 어디서 나오는 것인가? 왜 고객은 특정회사에서 나온 제품은 믿고 구매하는가? 왜 그 회사의 제품은 가격경쟁력이 있는가 등 많은 질문에 대한 대답을 사람이 중심이 된 핵심역량, 그리고 기업내부의 지적, 문화적인 요인들에서 발견할 수 있다.
우리는 회사에서 부서이기주의를 많이 대면하게 되며, 아무리 효율적이고 합리적인 인원의 배치, 조직의 운영 속에서도 능력이 뛰어난 조직원을 타 부서로 자발적으로 보낸다는 것이 얼마나 일어나기 어려운 일인가를 자주 목격한다. 하지만 핵심 경쟁역량이란 전사적 관점에서 수행되는 자원의 배분능력도 포함된다. 사업부서를 뛰어넘어 전체를 볼 수 있는 경영자의 안목과 이에 대한 중간 관리자들의 높은 이해는 조직의 결속력, 상호이해정도, 기술기반(또는 지식기반)의 공유에 큰 도움이 될 것이다.
그리고 마지막으로 핵심 경쟁역량에 대한 조직의 이해, 특히 경영진의 통찰력이 가장 중요하다는 점에 대한 강조이다. 경영자의 리더쉽은 가장 중요한 핵심역량의 덕목 중 하나가 될 것이며, 이 글에서는 무엇이 ‘핵심역량’이 되어야 하는가, 어떻게 관리하고 조직할 것인가 등에 대해 경영자에게 가르치고 있다.
먼저 공감하는 부분은 다음과 같다. 우리는 요즘 Out Sourcing(외주처리)에 대하여 많은 강조와 실제로 그런 방식을 통하여 업무를 진행하고 있다. 하지만 외주처리는 핵심역량에 대한 부분이 아니며 그 이외의 부분에 대한 것이라는 것을 이 글은 확인시켜주며, 우리가 자칫 비용의 절감에 치중하여 판단할지도 모를 중대한 착오를 시정할 수 있는 시사점을 제공하고 있다.
또는 최종제품의 경쟁력이 기업의 경쟁력은 아니다, 또는 그것은 아주 단기적인 이익만을 보장할 수 밖에 없다는 등의 주장은 시장에 나온 최종 제품의 품질이나 가격 경쟁력을 그 기업의 경쟁력과 같은 연장선상에서 취급하는 태도에 대한 시정을 요구한다. 기업의 영속성은 단기적인 히트상품에 있는 것이 아니며 장기적(계속적)으로 히트상품을 만들어 낼 수 있는 능력에 있는 것이라는 평범하지만 실천하기 어려운 진리를 다시 갈파한다. 그러면 최종 제품의 경쟁력은 어디서 나오는 것인가? 왜 고객은 특정회사에서 나온 제품은 믿고 구매하는가? 왜 그 회사의 제품은 가격경쟁력이 있는가 등 많은 질문에 대한 대답을 사람이 중심이 된 핵심역량, 그리고 기업내부의 지적, 문화적인 요인들에서 발견할 수 있다.
우리는 회사에서 부서이기주의를 많이 대면하게 되며, 아무리 효율적이고 합리적인 인원의 배치, 조직의 운영 속에서도 능력이 뛰어난 조직원을 타 부서로 자발적으로 보낸다는 것이 얼마나 일어나기 어려운 일인가를 자주 목격한다. 하지만 핵심 경쟁역량이란 전사적 관점에서 수행되는 자원의 배분능력도 포함된다. 사업부서를 뛰어넘어 전체를 볼 수 있는 경영자의 안목과 이에 대한 중간 관리자들의 높은 이해는 조직의 결속력, 상호이해정도, 기술기반(또는 지식기반)의 공유에 큰 도움이 될 것이다.
그리고 마지막으로 핵심 경쟁역량에 대한 조직의 이해, 특히 경영진의 통찰력이 가장 중요하다는 점에 대한 강조이다. 경영자의 리더쉽은 가장 중요한 핵심역량의 덕목 중 하나가 될 것이며, 이 글에서는 무엇이 ‘핵심역량’이 되어야 하는가, 어떻게 관리하고 조직할 것인가 등에 대해 경영자에게 가르치고 있다.
하지만 우리는 Pahalad & Hamel이 Porter교수가 ‘일본기업에는 전략이 없다’라고 강조하는 글을 썼던 1996년 이전, 그리고 우리가 살고 있는 2002년 이전, 적어도 10년이 넘어선 글을 읽고 있다는 것에 주의가 필요하다. 왜냐하면 많은 일본기업들은 적어도 현재 ‘침몰하는 거인’이라고 표현되고 있기 때문이다. 기업에서의 핵심역량은 중요한 덕목 중의 하나일 수도 있다. 하지만 어떤 기업이 모든 면에서 최고의 기업이 되기를 바라는 것은 하나의 이상일 수도 있다.
그렇다면 전략적 활동, 핵심역량, 전략적 포지셔닝 등 수많은 실천덕목 중에 어떤 것을 선택할 것인가에 따라서 우리는 위에서 예시한 개념들의 위상, 강조점, 우선적 실천과제 등을 도출할 수 있을 것이다. Pahalad & Hamel교수가 10년 이상의 활동을 통해 구축해야 하는 과제로서 ‘핵심역량’을 말할 때는 다분히 1990년의 일본 경제를 기준으로 생각하고, 평생직장, 연공서열 등의 일본적 인사제도의 미덕에 대한 호감을 나타내는 듯하다. 하지만 이런 일본이 정리해고를 단행하고, 연봉제를 도입하고, 미국식 혁신의 잣대에 맞추라고 강요 당하고 있는 것이 작금의 현실이다. 지금의 일본기업은 10년이 넘게 쌓아왔던 핵심역량이 유출되는 것은 아닌가? 왜 이런 사태가 일어났을까? 이런 질문은 결국 핵심역량이 하나의 중요한 덕목임에도 불구하고 전체가 아님을 현실로 보여주는 것인 듯하다.
Pahalad & Hamel교수의 말을 들었으니, 우리가 다시 생각할 차례인 것 같다. 글이 쓰여진 지 10년이 넘었고 세상이 많이 변했다. 우리의 경험적 지식은 Pahalad & Hamel 교수의 이론은 넘어설 것을 요구하고 있다. 세수대야 속의 아기를 버리지않고 핵심역량을 넘어서기 위한 노력이 필요하다.
그렇다면 전략적 활동, 핵심역량, 전략적 포지셔닝 등 수많은 실천덕목 중에 어떤 것을 선택할 것인가에 따라서 우리는 위에서 예시한 개념들의 위상, 강조점, 우선적 실천과제 등을 도출할 수 있을 것이다. Pahalad & Hamel교수가 10년 이상의 활동을 통해 구축해야 하는 과제로서 ‘핵심역량’을 말할 때는 다분히 1990년의 일본 경제를 기준으로 생각하고, 평생직장, 연공서열 등의 일본적 인사제도의 미덕에 대한 호감을 나타내는 듯하다. 하지만 이런 일본이 정리해고를 단행하고, 연봉제를 도입하고, 미국식 혁신의 잣대에 맞추라고 강요 당하고 있는 것이 작금의 현실이다. 지금의 일본기업은 10년이 넘게 쌓아왔던 핵심역량이 유출되는 것은 아닌가? 왜 이런 사태가 일어났을까? 이런 질문은 결국 핵심역량이 하나의 중요한 덕목임에도 불구하고 전체가 아님을 현실로 보여주는 것인 듯하다.
Pahalad & Hamel교수의 말을 들었으니, 우리가 다시 생각할 차례인 것 같다. 글이 쓰여진 지 10년이 넘었고 세상이 많이 변했다. 우리의 경험적 지식은 Pahalad & Hamel 교수의 이론은 넘어설 것을 요구하고 있다. 세수대야 속의 아기를 버리지않고 핵심역량을 넘어서기 위한 노력이 필요하다.
"The Core Competence Of the Corporation" 저자약력
프랠러드(C. K. Prahalad)는 미시간大에서 기업전략과 국제경영학을 가르치는 敎授이며,해멀(Gary Hamel)은 런던 經營大學에서 기업정책과 경영관리를 가르치는 講師이다. 그들이
최근 HBR誌에 寄稿한 논문은 “전략적 意志(Strategic Intent< May-June 1989> )"가 있는데,
우수성을 인정받아 1989년 매킨지賞(Mckinsey Award)을 받았다. 이 논문은 개츠비 慈善財
團(the Gatsby Charitable Foundation)의 자금지원을 받은 연구사업의 바탕 위에서 쓴 것이
다.
 | 미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성 박종진 지음/커뮤니케이션북스 |
connected Devices에 대한 검토 - TiVo/PVR, Sling Box, Orb
아래 글은 2005년 4월 14일 밤에서 다음날 새벽까지 작성하였다. 해외출장 중인 분이 이메일로 슬링박스에 대한 검토를 요청해와 이에 대한 답변으로 TiVO, Orb, Sling Box를 비교검토하면서 SBSi의 향후 서비스 방향 등에 대하여 함께 이야기 하고 있다. 이 내용은 디지털 콘텐츠 플랫폼의 아래 항목과 관련이 있다.
3. 2005년 상반기부터 사이트 개편을 준비하며 현재 sbs.co.kr은 콘텐츠 몰이며 이것에서 벗어나 이용자들이 로그인하지 않고, 돈을 쓰지 않고도 즐길 수 있는 구조를 만드는 것, 사용자 참여환경(지금의 UCC와 같은 맥락의 서비스 환경)을 만드는 것이 필요하다는 ‘내부논쟁’을 시작했다. 또 사용자 참여환경을 위해 orb.com, slingbox.com, 웹하드 기반 콘텐츠 공유사이트들과 동영상 콘텐츠 편집기 등을 검토하였다.
그리고 (현재는 www.orb.co.kr이 국내에 들어와 있지만 그때는 들어오기 전이므로) 실제 Orb를 검토하고 2006년 4월 개편에 반영해볼 생각으로 이메일도 보내고, 회신이 없어 직접 미국에 더듬거리며 전화까지 했었다. 그런데 한국에, SBS에 대해 별 관심이 없고 일본을 먼저하고 등등의 말을 들었다. 대안으로 www.mydesk.co.kr을 만나 검토하다가 솔루션의 도입/가격에 '놀라' 물러서고 말았다. 우리가 이런 방향으로 가고 있고, 언젠가는 도달할 것이라고 생각을 한다. 잊지는 않았지만 현재의 관심사가 이쪽에서 꽤 벗어나 있는 것도 사실이다. 이때 이들외에도 동영상 코덱변환과 편집 등으로 온타임텍(On Time Tech)과 현재 MBOX로 진화한 서비스를 막 시작한 KTH 등을 만났었다.
이때의 검토내용과 최근의 생각과 경험, 분석들이 <미디어2.0 - 새로운 공간과 시간의 가능성>의 부제와 "올드미디어, 계속되는 진화", "미키 마우스가 된 스티브 잡스와 팟캐스팅" 장에 들어있다. 시간과 공간적 제약성에 대해서는 책 전체를 통해 말하고 있지만 앞장에서, 네트워크에 접속된 기기에 대해서는 뒤장에서 이야기 하고 있다.
TiVo와 Orb에 대한 내용은 www.skyventure.co.kr에 게재된 글을 통해 처음 접했었고 그후 두 회사의 사이트를 방문했다. 그 이전에도 유명했던 TiVo는 아니라하더라도 www.orb.com에 대해서는 그렇다.
지금도 기본적인 기조는 아래의 글과 동일하지만 좀 더 친 기기(Device)적으로 바뀌고 있는 과정에 있다. IPTV, Game Console 등을 생각하면서 조금씩 변하고 있다고 하겠다. 하지만 직접 기기를 판매하고 이를 통해 콘텐츠를 유통하겠다는 생각(최근 iMBC는 IR에서 이런 계획을 비췄는데)보다는 콘텐츠를 환경 변화에 맞춰 개방적으로 이동할 수 있도록 만들겠다는 생각이 강하다. 그런 생각의 일부가 아래 글에도 언뜻비친다. RSS에 대한 이야기가 그것이다. 우리는 iPod이 아닌 iTunes를 생각하는데 다른 점은 기기가 하나로 제한된 것이 아닌 네트워크와 연결된 모든 기기를 대상으로 해야 한다. 모든 기기와 만나기 위해서는 우리가 '개방'되어야, 스스로 콘텐츠가 아닌 '인터넷 그 자체'(어떤 IP환경에서도 만날 수 있다는 관점에서)처럼 되어야 한다. 이것이 유비쿼터스 환경에서 우리(SBSi)가 추구하는 디지털 콘텐츠 플랫폼이다.
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안녕하십니까? 웹기획팀 박종진입니다.
이때의 검토내용과 최근의 생각과 경험, 분석들이 <미디어2.0 - 새로운 공간과 시간의 가능성>의 부제와 "올드미디어, 계속되는 진화", "미키 마우스가 된 스티브 잡스와 팟캐스팅" 장에 들어있다. 시간과 공간적 제약성에 대해서는 책 전체를 통해 말하고 있지만 앞장에서, 네트워크에 접속된 기기에 대해서는 뒤장에서 이야기 하고 있다.
TiVo와 Orb에 대한 내용은 www.skyventure.co.kr에 게재된 글을 통해 처음 접했었고 그후 두 회사의 사이트를 방문했다. 그 이전에도 유명했던 TiVo는 아니라하더라도 www.orb.com에 대해서는 그렇다.
지금도 기본적인 기조는 아래의 글과 동일하지만 좀 더 친 기기(Device)적으로 바뀌고 있는 과정에 있다. IPTV, Game Console 등을 생각하면서 조금씩 변하고 있다고 하겠다. 하지만 직접 기기를 판매하고 이를 통해 콘텐츠를 유통하겠다는 생각(최근 iMBC는 IR에서 이런 계획을 비췄는데)보다는 콘텐츠를 환경 변화에 맞춰 개방적으로 이동할 수 있도록 만들겠다는 생각이 강하다. 그런 생각의 일부가 아래 글에도 언뜻비친다. RSS에 대한 이야기가 그것이다. 우리는 iPod이 아닌 iTunes를 생각하는데 다른 점은 기기가 하나로 제한된 것이 아닌 네트워크와 연결된 모든 기기를 대상으로 해야 한다. 모든 기기와 만나기 위해서는 우리가 '개방'되어야, 스스로 콘텐츠가 아닌 '인터넷 그 자체'(어떤 IP환경에서도 만날 수 있다는 관점에서)처럼 되어야 한다. 이것이 유비쿼터스 환경에서 우리(SBSi)가 추구하는 디지털 콘텐츠 플랫폼이다.
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안녕하십니까? 웹기획팀 박종진입니다.
**님이 말씀하신 slingmedia.com의 제품에 대하여 말씀 드리기 전에 TiVo와 Orb라는 서비스(또는 제품; H/W를 포함하고 있다는 점에서 제품이라고 말하는 것임. 이하 서비스로 통칭하겠음)에 대하여 살펴보는 것이 좋은 듯합니다. 제가 아는 한에서 Sling media의 제품은 이 분야에서 ‘선도그룹’인 두 회사의 서비스를 살펴볼 때 정확히 평가 할 수 있다고 판단되기 때문입니다.
선도그룹: TiVo와 Orb
두 회사는 현재 시대적 흐름을 이루고 있는 “미디어 이용의 개인화와 시공간제약 극복”이라는 부분에서 가장 앞서가고 있다고 평가 받는 회사들입니다. 이러한 흐름을 우리나라에서 찾자면 PMP(Personal Multimedia Player), PMC(Personal Multimedia Center), MP3 Player, DMB(Digital Multimedia Broadcasting)이 될 것입니다. 최근 이슈가 되고 있는 DMB는 미디어의 개인화와 공간적 제약의 극복에 대한 하나의 해결책이라고 할 수 있겠지만, Broadcasting이라는 측면에서 시간적 구속은 여전하다고 할 수 있습니다.
- 개인 미디어 이용의 궁극적인 지향점
- 내가 원하는 미디어 컨텐츠를 언제, 어디서든 소비할 수 있게 되는 것
- 미디어 이용에 있어 시간, 공간의 장벽이 없어져야 한다는 것을 의미
먼저 TiVo는 시간적인 장벽을 깨기 위한 시도였고, 그 내용을 살펴보면 아래와 같습니다.
- 시간적인 장벽을 없애려는 시도 – TiVo
- TV 프로그램은 정해진 시간에 방송되므로, 특정한 컨텐츠를 보려면 TV 편성표를 미리 알고 그 시간에 TV 앞에 앉아있어야만 함
- TiVo를 이용하면 자기가 원하는 컨텐츠를 미리 지정해 놓고, 하드디스크에 저장된 컨텐츠를 나중에 선택적으로 보면 됨
- 방송이 나오는 정확한 그 시간에 있지 않아도 된다는 점에서 시간의 장벽이 어느 정도는 해결되는 것
- TiVo의 한계
- TiVo 는 시간의 제약은 없애주지만, TiVo 로 녹화한 프로그램은 역시 TV 에서 감상해야 하고, TV를 들고 다닐 수는 없으므로 공간의 제약은 없애주지 못함
TiVo가 가지고 있는 이러한 한계를 극복하도록 하기 위한 초기 시도가 TiVoToGo입니다. TiVoToGo는 TiVo에 최소한도의 이동성을 붙여 주려는 매우 초기적인 시도로 TiVo를 통해서 녹화된 컨텐츠를 DVD로 구워주는 간단한 어플리케이션입니다. 이렇게 되면 TiVo 사용자인 A씨가 이번주 내내 늦게까지 야근을 할 수밖에 없는데, 월요일과 화요일 10시에 시작하는 TV 연속극과 수요일 저녁 7시에 시작하는 야구경기를 꼭 보고 싶다면 다음과 같이 할 수 있을 것입니다.
A씨는 TiVo 세팅을 통해 이러한 프로그램들을 하드디스크에 녹화 저장시킨 뒤, TiVoToGo 프로그램을 이용해서 DVD를 구운 다음, 이번 주말 해외 출장길에 비행기 안에서 휴대용 DVD 플레이어를 통해 그 프로그램들을 감상할 수 있다.
TiVoToGo는 네트워크 기반이 아닌, DVD 라는 물리적 매체를 기반으로 하는 것이므로 휴대형 컨텐츠 미디어의 미래라고 하기에는 부족한 면이 있습니다. 그러나 중요한 것은 소비자 니즈의 방향을 살펴보자는 것인데, 소비자들은 시간의 제약을 어느 정도 없애준 TiVo 에 만족하지 않고, 나아가 공간의 제약도 해결하기를 원한다는 것을 말해 줍니다.
그림. TiVo
TiVo와는 다르지만 비슷한 철학(지향점)에서 접근하려는 시도가 Orb입니다.
- Orb 서비스
- PDA, 노트북, 휴대폰 등 무선인터넷에 연결된 어떤 디바이스에서든지 사용자의PC(또는 웹 계정)에 존재하는 미디어 컨텐츠를 스트리밍해서 이용할 수 있도록 해주는 서비스
요즘에는 영화나 TV 등의 비디오 컨텐츠, 음악 컨텐츠, 개인이 찍은 동영상이나 사진 파일 등을 PC 하드디스크 내에, 또는 웹상의 특정 공간 내에 저장해 놓고 있는 것이 보통입니다. 그런데 이러한 컨텐츠들을 모두 다 담아서 들고 다니기는 힘듭니다. 물론 자기가 그날 이용할 음악 파일이나 동영상 파일을 미리 선택해서 모바일 기기에 담아가지고 나오는 방법이 있겠으나, 이렇게 하는 것은 진정한 의미에서 “내가 원하는 미디어 파일을 내가 원하는 때에 가져온다” 라고 말하기 힘들 것입니다.
Orb를 이용하면, 유무선 인터넷에 연결된 휴대용 단말기(PDA, 휴대폰, 노트북컴퓨터 등)를 이용하여, PC나 인터넷 상에 있는 개인 미디어 파일을 스트리밍 방식으로 받아올 수 있습니다. 먼저 Orb 프로그램을 PC에 깔면, 프로그램이 PC 상에 존재하는 미디어 파일을 감지합니다. 뿐만 아니라, 각종 주변기기 (TV 수신기 등) 또는 인터넷 상에 존재하는 파일도 파악될 수 있습니다. 그리고 이 미디어 파일의 기록은 Orb 서버에 저장됩니다. 그런 다음, 유저가 휴대용 단말기를 통해 Orb 에 로그인 하면, 사용자가 보유한 미디어 파일 리스트가 서버로부터 읽혀져서 휴대용 단말기에 뿌려지게 됩니다. 이때 유저가 어떤 컨텐츠를 이용하고자 하면, 유무선인터넷을 통해 그 컨텐츠가 단말기로 스트리밍 됩니다(아래 그림 참조).
Orb를 이용하면, 유무선 인터넷에 연결된 휴대용 단말기(PDA, 휴대폰, 노트북컴퓨터 등)를 이용하여, PC나 인터넷 상에 있는 개인 미디어 파일을 스트리밍 방식으로 받아올 수 있습니다. 먼저 Orb 프로그램을 PC에 깔면, 프로그램이 PC 상에 존재하는 미디어 파일을 감지합니다. 뿐만 아니라, 각종 주변기기 (TV 수신기 등) 또는 인터넷 상에 존재하는 파일도 파악될 수 있습니다. 그리고 이 미디어 파일의 기록은 Orb 서버에 저장됩니다. 그런 다음, 유저가 휴대용 단말기를 통해 Orb 에 로그인 하면, 사용자가 보유한 미디어 파일 리스트가 서버로부터 읽혀져서 휴대용 단말기에 뿌려지게 됩니다. 이때 유저가 어떤 컨텐츠를 이용하고자 하면, 유무선인터넷을 통해 그 컨텐츠가 단말기로 스트리밍 됩니다(아래 그림 참조).
Orb의 이용 요금은 월 9.99불, 또는 연 79.99불입니다. 물론 휴대용 단말기(PC 포함)에서 컨텐츠를 불러올 때 들어가는 패킷요금은 계산이 안 되며, 순전히 Orb 서비스를 이용할 때의 금액만 포함된 것입니다. 미국에서는 데이터 패킷요금 정액제가 그래도 유럽등 타지보다는 보편화 되어가는 추세임을 감안하면, Orb는 미국인들에게 어느 정도 먹힐 수 있는 비즈니스 모델이라고 할 수 도 있습니다.
유저는 미디어 저장소로써 PC를 이용하고, 휴대용 단말기를 통해 일부의 컨텐츠를 선택해서 불러와서 이용할 수 있습니다. 음악을 예를 들자면, 아이포드 단말기는 수천곡 이상의 곡을 통째로 들고다니는 셈이고, Orb는 음악 데이터는 PC나 온라인에 존재하고, 내가 필요한 곡을 필요한 시기에 단말기로 불러와서 이용하는 것입니다. 아이포드가 HDD 라면, Orb 는 RSS리더기에 가깝다고 볼 수 있습니다. Orb의 또 한가지 좋은 점은, 개인이 PC 상에 보유한 컨텐츠에 대해서는 휴대용 단말기에서 사용하더라도 별도의 컨텐츠 요금을 내지 않는다는 점입니다. 자신이 PC 에 어떤 컨텐츠를 가지고 있고, 자기가 들고 있는 휴대용 단말기가 인터넷에 연결되기만 한다면, 전세계 어디에 있든지 간에 그 컨텐츠를 무료로 이용할 수 있습니다.
Sling media의 SLING BOX 서비스
TiVo와 Orb에 대하여 제가 아는 한도 내에서 대략 설명을 드렸는데, 이를 기준으로 SLING BOX에 대하여 (웹사이트에서 파악한 내용을 기준으로) 설명 드린 후 의견을 말씀 드리겠습니다.
- SLING BOX
- 공간적 제약을 넘어 TV프로그램을 시청할 수 있도록 함
☞ Placeshifting, the next revolution in TV viewing: the SlingboxTM lets consumers shift the place they can watch TV the same way a VCR shifts the time they can watch.
☞ Watch your home television programming from wherever you are: the SlingboxTM enables consumers to enjoy their home TV programming from remote locations such as the office, a hotel room, the airport, any WiFi hotspot, etc.
SLING BOX는 TV를 시청하는데 TiVo가 시간적 제약을 극복하기 위한 서비스라는 것과는 달리 공간적 제약을 극복하기 위한 것입니다. 그리고 예측하건대 아래 그림과 같은 형태로 이용할 수 있는 것 같습니다. 일반적으로 PC에서 TV를 시청하려면 TV수신카드가 필요하나 SLING BOX가 집에 설치되어 있으면, 원격지에서 집에 설치된 SLING BOX에 접속하여 이에 연결된 A/V기기 및 TV를 이용할 수 있는 것입니다.
제가 판단컨대 SLING BOX는 encoding 기능을 가지고 있고, 실시간으로 encoding된 컨텐츠를 streaming 방식으로 서비스할 수 있는 media server 기능을 함께 보유하고 있는 것으로 생각됩니다. 즉, 개인이 보유하고 있는 인터넷 ON AIR 서비스 장비라고 할 수 있을 것 같습니다.
제가 판단컨대 SLING BOX는 encoding 기능을 가지고 있고, 실시간으로 encoding된 컨텐츠를 streaming 방식으로 서비스할 수 있는 media server 기능을 함께 보유하고 있는 것으로 생각됩니다. 즉, 개인이 보유하고 있는 인터넷 ON AIR 서비스 장비라고 할 수 있을 것 같습니다.
그리고 Orb가 개인이 소유하고 있는 디지털 컨텐츠를 장소에 구애 받지 않고 사용할 수 있는 서비스라면, SLING BOX는 Broadcasting되는 컨텐츠를 실시간으로 디지털화 해 준다는 점에서 차이가 있을 것 같습니다.
Sling media의 SLING BOX에 대한 의견
우리 회사의 핵심서비스인 VOD(TV다시보기)는 고객들에게 “시간적 장벽”을 극복하는데 도움을 주는 서비스입니다. 이런 측면에서 볼 때 SLING BOX는 현재의 저희 핵심서비스와 적합성이 떨어진다고 생각이 됩니다. 왜냐하면 SLING BOX는 시간적 제약을 극복하기 위한 것이 아닌 공간적 제약을 넘어서기 위한 것이기 때문입니다.
그리고 현재 웹사이트 상의 정보로 볼 때 SLING BOX의 가장 큰 취약점은 서비스가 아닌 제품(device)이 핵심이라는 점입니다. 고객들에게 249불을 받고 판매가 된 후에 이어지는 Business Model이 없습니다. 이는 우리 회사가 SLING BOX와 관계를 맺는데 있어 단순하게 H/W 판매회사가 되는 것 이외의 별다른 사업적 대안이 없다는 것을 의미합니다. 또한 현재 한국내의 상황을 고려할 때 이러한 사업에서 큰 이익이 창출될 것 같지 않습니다. 미국의 시장상황을 정확히 모르고 추측하여 드리는 말씀입니다만, 미국의 경우 많은 케이블 채널과 인터넷에서 온에어 서비스를 이용하려면 월이나 연단위 비용이 많이 발생하는 것으로 보입니다.(이런 추측의 근거-the SlingboxTM is low-cost ($249 retail price) and requires no additional monthly or yearly service fees.) 하지만 한국의 고객들은 이런 부분에서는 미국보다는 많은 혜택을 보고 있는 것 같습니다. 한국은 초고속인터넷을 기반으로 한 VOD서비스, ON AIR 등과 조만간 서비스될 DMB 등이 이러한 자리를 차지하기 위한 경쟁자로서 시장에서 강력하게 존재하고 있습니다.
마지막으로 Windows XP 다음으로 준비되고 있는 Windows Media Center에서는 PC 기반으로 SLING BOX와 유사한 기능(media server 기능)을 제공한다고 합니다. 이때가 되면 (파워 유저라는 제한은 있겠지만) 한국에서는 미국보다 더 많은 비율의 사람들이 이러한 기능들을 PC를 통하여 이용할 가능성이 클 것으로 생각됩니다.
그리고 현재 웹사이트 상의 정보로 볼 때 SLING BOX의 가장 큰 취약점은 서비스가 아닌 제품(device)이 핵심이라는 점입니다. 고객들에게 249불을 받고 판매가 된 후에 이어지는 Business Model이 없습니다. 이는 우리 회사가 SLING BOX와 관계를 맺는데 있어 단순하게 H/W 판매회사가 되는 것 이외의 별다른 사업적 대안이 없다는 것을 의미합니다. 또한 현재 한국내의 상황을 고려할 때 이러한 사업에서 큰 이익이 창출될 것 같지 않습니다. 미국의 시장상황을 정확히 모르고 추측하여 드리는 말씀입니다만, 미국의 경우 많은 케이블 채널과 인터넷에서 온에어 서비스를 이용하려면 월이나 연단위 비용이 많이 발생하는 것으로 보입니다.(이런 추측의 근거-the SlingboxTM is low-cost ($249 retail price) and requires no additional monthly or yearly service fees.) 하지만 한국의 고객들은 이런 부분에서는 미국보다는 많은 혜택을 보고 있는 것 같습니다. 한국은 초고속인터넷을 기반으로 한 VOD서비스, ON AIR 등과 조만간 서비스될 DMB 등이 이러한 자리를 차지하기 위한 경쟁자로서 시장에서 강력하게 존재하고 있습니다.
마지막으로 Windows XP 다음으로 준비되고 있는 Windows Media Center에서는 PC 기반으로 SLING BOX와 유사한 기능(media server 기능)을 제공한다고 합니다. 이때가 되면 (파워 유저라는 제한은 있겠지만) 한국에서는 미국보다 더 많은 비율의 사람들이 이러한 기능들을 PC를 통하여 이용할 가능성이 클 것으로 생각됩니다.
개인 미디어 이용의 궁극적인 지향점과 우리회사의 서비스 방향
저는 지난해 말부터 ‘개인 미디어 이용의 궁극적인 지향점과 우리회사의 서비스 방향’ 문제를 가지고 고민을 해왔습니다. 그러면서 두 가지의 서비스 방향을 생각하게 되었습니다. 먼저 첫 번째는 2006년 상반기에 상용화 되는 휴대인터넷(일명 Wibro, 이와 함께 무선인터넷으로 알려진 WCDMA)과 이에 접속할 수 있는 휴대형 단말기(PMP, PMC, 노트북, PDA 등)를 이용한 VOD서비스입니다. 이런 휴대형 단말기는 한국에서 DMB 단말기, MP3 플레이어, 휴대폰, 멀티미디어 단말기 등과 통합(융합)되면서 미디어 이용의 시공간적 제약 요소를 모두 없애려는 시도가 계속 될 것이라고 예상됩니다. 이에 따라 레인콤(iriver.com) 등 PMP 제품 생산의 강자와 제휴 및 협력사업 추진을 ***회의에서 논의한 바가 있습니다(자세한 내용은 ***회의에서 발표한 브리핑 자료를 참조).
이러한 생각의 저변에는 우리회사의 핵심역량은 앞에서 말했던 공간적 제약을 넘어서는 서비스 쪽에 맞지 않고, 시간적 제약을 넘어서는 쪽에 적합하게 발전되어 왔다는 것이 있습니다. 그런데 우리회사가 (제한된 의미에서의) 공간적 제약을 넘어설 수 있는 기회가 오고 있다고 판단됩니다. ‘제한된 의미에서의 공간적 제약’이라 함은 현재 유선인터넷에 연결된 PC기반에서 벗어나 휴대형 단말기와 연결된 무선인터넷(휴대인터넷)으로 발전하면서 우리의 서비스가 In Door 중심에서 Out Door로 나갈 수 있게 되었다는 것입니다. 그리고 그 시장에는 아무도 선점하거나 먼저 서비스를 제공했던 경험을 가진 회사가 없습니다. 이 시장에서 우리회사가 우뚝 설 수 있다면 “모바일 미디어를 이용한 시공간적 제약 요소를 모두 없앤 최초의 회사”가 될 수 있을 것입니다.
두 번째는 Orb의 모델을 차용하여 개인 컨텐츠를 관리해 주는 방향으로 서비스를 진화시켜 나가는 것입니다. 그러면서 개인이 생산한 멀티미디어 컨텐츠를 중심으로 한 커뮤니티를 구축하는 것인데 이 부분에 대해서는 좀 더 생각할 시간이 필요합니다.
그리고 첨언하면 SLING BOX보다는 TiVo 모델이 우리회사의 서비스에 더 적합성이 큰데, 왜냐하면 적어도 법적으로 SBS 방송물에 대한 디지털 컨텐츠 사업권을 우리회사가 보유하고 있다는 명분과 H/W뿐만 아니라 월정액의 서비스도 제공한다는 점 때문입니다. 또한 향후 서비스의 발전방향이 저장장치와 브로드밴드 네트워크의 발전, Windows Media Center의 출현 등에 의하여 집에 저장된 컨텐츠를 PC를 이용하여 이용하는 것이 일반화될 가능성이 크기 때문입니다.
이러한 생각의 저변에는 우리회사의 핵심역량은 앞에서 말했던 공간적 제약을 넘어서는 서비스 쪽에 맞지 않고, 시간적 제약을 넘어서는 쪽에 적합하게 발전되어 왔다는 것이 있습니다. 그런데 우리회사가 (제한된 의미에서의) 공간적 제약을 넘어설 수 있는 기회가 오고 있다고 판단됩니다. ‘제한된 의미에서의 공간적 제약’이라 함은 현재 유선인터넷에 연결된 PC기반에서 벗어나 휴대형 단말기와 연결된 무선인터넷(휴대인터넷)으로 발전하면서 우리의 서비스가 In Door 중심에서 Out Door로 나갈 수 있게 되었다는 것입니다. 그리고 그 시장에는 아무도 선점하거나 먼저 서비스를 제공했던 경험을 가진 회사가 없습니다. 이 시장에서 우리회사가 우뚝 설 수 있다면 “모바일 미디어를 이용한 시공간적 제약 요소를 모두 없앤 최초의 회사”가 될 수 있을 것입니다.
두 번째는 Orb의 모델을 차용하여 개인 컨텐츠를 관리해 주는 방향으로 서비스를 진화시켜 나가는 것입니다. 그러면서 개인이 생산한 멀티미디어 컨텐츠를 중심으로 한 커뮤니티를 구축하는 것인데 이 부분에 대해서는 좀 더 생각할 시간이 필요합니다.
그리고 첨언하면 SLING BOX보다는 TiVo 모델이 우리회사의 서비스에 더 적합성이 큰데, 왜냐하면 적어도 법적으로 SBS 방송물에 대한 디지털 컨텐츠 사업권을 우리회사가 보유하고 있다는 명분과 H/W뿐만 아니라 월정액의 서비스도 제공한다는 점 때문입니다. 또한 향후 서비스의 발전방향이 저장장치와 브로드밴드 네트워크의 발전, Windows Media Center의 출현 등에 의하여 집에 저장된 컨텐츠를 PC를 이용하여 이용하는 것이 일반화될 가능성이 크기 때문입니다.
참고로 앞에 말씀 드린 두 회사의 웹사이트 및 연락처입니다. 그리고 제 작은 생각이 **님께 도움이 될 수 있기를 바라며, 건강한 모습으로 뵐 수 있기를 기원합니다. 저도 항상 생각하지만 지루한 글을 너무 장황하고 길게 써서 죄송합니다. 수고하십시오
▲ TiVo Feature Demo
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참고자료1 : AppleTV, 디지탈 방송장악계획은 진행중
Apple TV Digital Disruption at Work: iTunes Takes 91% of Video Download Market (December 11th, 2007 | Markets, Software, Tech, the Media)...... 1997년, TiVo가 디지탈 비디오 녹화기(DVR)을 팔기 시작한다. 비디오처럼 돌아가면서 테이프가 아닌 하드 드라이브에 녹화를 하는 기기였다. TiVo는 성공적으로 하드웨어를 판매하기 시작했지만, 곧 유선방송과 위성방송 업체들이 가입자들에게 하드웨어를 번들시키는 정책을 시작하면서 경쟁에 들어간다.
Tivo는 콘텐트 입수를 유선방송과 위성방송에 의존하였다. 이 때문에 방송업체들이 직접 제공하는 경쟁품에 비해 불리한 위치였다. 방송사에 주로 의존함은 곧, 프로그램 편성표를 얻기 위해 더 많은 요금을 내야함을 의미한다. 최근 Tivo는 비디오 포드캐스트와 광고 띄우기를 개발하였다. 현금을 벌기 위해서다. 지난 해 Tivo의 손실액은 5200만 달러였으며, 올해 적자액은 더 커질 것으로 관측된다.
'digital content Pform'에 해당되는 글 6건 |
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Live는 또한 비디오 콘텐트 다운로드보다는 게임용으로 주로 쓰인다. 이 때문에 나머지 1%의 비디오 다운로드조차 마이크로소프트는 이름을 못올리고 있다. 아이튠스 기반으로 봐서도 하잘 것 없을 뿐이다. 분석가들은 Zune의 잠재성만큼이나 마이크로소프트 비디오 다운로드 판매를 거론하고 싶어하지만, 소비자들은 둘 다 구매하지 않고 있다.
...... 애플티비는 유선방송 가입에 묶여있지 않고, 가입을 해야 대여한다든다, 구매를 하는 방식도 아니다. 별도의 시청수단으로서, 아이튠스 콘텐트를 와이드스크린 화면에 뿌릴 뿐이다. 아이튠스의 텔레비전 프로그램과 영화, 비디오 포드캐스트 외에, 아이튠스에 있는 음악과 아이포토 앨범의 사진도 보일 수 있다. 애플은 또한 YouTube 콘텐트도 바로 볼 수 있도록 추가시켰고, 소프트웨어 업데이트를 통한 무료 기능 업데이트도 약속하였다.
...... 이 사업 모델은 무엇일까? 애플이 꼭 성공을 위해 애플티비 수 백만 대를 팔 이유가 없다는 것이다. 애플티비는 텔레비전용으로 대안 서비스를 찾기 위해 아이튠스를 떠나지만 않게 하면 된다. 애플티비가 수 백만 대 안 팔렸다 불평하는 것은 애플이 수많은 4GB 아이폰을 판매하지 않는다는 불만과 비슷하다. 아이튠스 사용자들은 더 완전한 기능을 갖춘 맥 미니나 아이폰, 혹은 비디오 송출 케이블이 달린 아이포드를 구매할 수 있다. 그러면 아이튠스를 텔레비전으로 볼 수 있다. 더 싸고, 마진도 더 적은 애플티비를 대신 사지 않는다면 오히려 좋은 소식일 수 있다.
...... 2007년 초 판매량을 조사한 NPD가 펴낸 보고서에 따르면, 애플은 모든 비디오 다운로드 시장의 91%, 모든 온라인 텔레비전 프로그램 판매 시장의 99%를 차지한다. 91%를 뺀 9%가 영화 판매를 나타낸다. 하지만 영화만 떼어놓고 봐도 애플은 42%의 점유율을 갖는다. 나머지는 가입형 서비스인 Vongo (21%), 그리고 판매와 대여를 같이 하는 가입형 서비스, Movielink (15%)와 CinemaNow (15%)가 뒤따른다.
마이크로소프트의 Xbox Live나 아마존의 Unbox, WalMart 등은 영화 다운로드 시장에서 7~9%를 차지한다. 전체로 따지면 0.63%다. 1년 전, 전문가들은 아마존이 당장 아이튠스를 찍어 누르고 경쟁력 있는 영화 서비스가 되리라 예언했었다. (중략)
참고자료2: Apple TV, 실패작인가?
Scott Woolley Attacks Apple TVApparently, the Apple TV is a ‘failure’ for for not losing millions of dollars nor ripping off its customers. (Sunday, September 16, 2007)
...... 애플이 애플티비로 환상적인 이윤을 올릴 필요는 없다. 마이크로소프트의 경우 수많은 사례가 있는데, 오히려 소니와 마이크로소프트는 돈을 잃을 만하다. 게임콘솔을 손해보며 팔아도, 어느 정도 시점이 흐르고 나면, 이제 플랫폼을 구축할 수 있게 된다.
그 점을 염두에 두자. 그렇다면 포브스는 어째서 애플티비가 아이폰만큼 안 팔린다며 아우성일까? 답변은 간단하다. 애플의 현재 전략에 그 만큼 허점이 안 보인다는 의미다. 그래서 일단은 현실을 호도하기 위해 애플티비라도 끌어들인 것이다. 그러면 어떻게라도 애플을 절망적으로 비출 수 있을까 해서이다.
애플티비는 애플 영화 전략의 합법화를 위한 제품으로 존재한다. 영화와 텔레비전 프로그램 판매 확대가 이뤄질수록, 아이포드 판매는 물론, 맥 사용자를 위한 합법 콘텐트의 시장도 넓어질 수 있다.
현실적으로 볼 때, 아이튠스 스토어는 모든 미디어가 윈도에 묶이는 절망적인 미래를 막기 위해, 따라서 애플을 구하기 위해 만들어졌다. 아이튠스 자체를 성공시키기 위해, 윈도미디어 시장을 애플이 파괴할 이유는 없다. 윈도미디어 시장의 파괴는 애플에게 있어서 하나의 상여금에 불과하다.
생겨난지 1년이 지났지만, 아이튠스는 웹용 영화 스토어로서 최고가 아니다. 하지만 그 어느 곳보다도 영화 찾기가 더 쉽다. 게다가 애플의 견고하게 짜여진 생태계 덕분에,애플에게 크다지 큰 이윤도 주지 않는다. (중략)
애플티비는 애플 영화 전략의 합법화를 위한 제품으로 존재한다. 영화와 텔레비전 프로그램 판매 확대가 이뤄질수록, 아이포드 판매는 물론, 맥 사용자를 위한 합법 콘텐트의 시장도 넓어질 수 있다.
현실적으로 볼 때, 아이튠스 스토어는 모든 미디어가 윈도에 묶이는 절망적인 미래를 막기 위해, 따라서 애플을 구하기 위해 만들어졌다. 아이튠스 자체를 성공시키기 위해, 윈도미디어 시장을 애플이 파괴할 이유는 없다. 윈도미디어 시장의 파괴는 애플에게 있어서 하나의 상여금에 불과하다.
생겨난지 1년이 지났지만, 아이튠스는 웹용 영화 스토어로서 최고가 아니다. 하지만 그 어느 곳보다도 영화 찾기가 더 쉽다. 게다가 애플의 견고하게 짜여진 생태계 덕분에,애플에게 크다지 큰 이윤도 주지 않는다. (중략)
- 한국에서 Tivo의 전망 (2008.6.19 추가, 카이스트 학생 레포트)
윌리엄 모리스 - 아름다운 책들의 세계
11월 22일, 휴가 마지막 날 아내의 제안으로 헤이리에 있는 한길사의 북하우스에 갔다. <윌리엄 모리스, 책으로 펼치는 유토피아> 전시회를 보기 위해서이다. 입장료가 3,000원이었는데 조금 비싸다는 생각이 들었다. 지난번 파주출판단지 보물섬에 가면서 전시회를 보려고 했는데 보지못했었다. 헤이리는 서울 같은 도심이 아니고 북쪽이어서 이른 눈이 여기저기 쌓여있고 응달진 곳은 빙판 길을 만들면서 겨울 정취를 자아내고 있었다.
▲ 윌리엄 모리스가 켐스콧 프레스에서 출간한 『초서 작품집』
공방을 만든 후 모리스가 처음 한 일은 활자체를 만드는 것이었다. 그는 골든체(로만체), 트로이체(고딕체), 초서체 활자를 만들었다. <초서 작품집>에 쓴 초서체는 트로이체를 축소한 것이다.
빅토리아(Victoria)시대의 윌리엄 모리스의 경우처럼 동서고금을 막론하고 새롭게 만들어진 문화형식은 지속적으로 유전되고 후대에 영향을 끼친다. 우리가 자주 보거나 사용한 (영어)서체들을 통해서 이미 윌리엄 모리스를 만나고 있었던 것이다. 그리고 서체뿐만이 아니라 그의 원래 직업인 벽지디자인(wallpaper design)을 보면 얼마나 자주 그를 보아 왔는지를 알 수 있다.
벽지 디자이너이자 중세 고딕양식이 체현된 책을 만든 윌리엄 모리스는 다음과 같은 말을 한다.
"예술이 낳은 것 중에서 가장 중요한 것이 무엇이냐고 묻는다면 아름다운 집이라고 답하리라. 그 다음이 무엇이냐고 묻는다면 아름다운 책이라고 말하리라."
헤이리에서 돌아오는 길에 바라본 철조망에 둘러싸인 한강이다. 여전히 차가운 현실이다. 너무 가까운 곳에 있어 너무도 쉽게 잊고 사는, 그러다 어느 순간 우리의 삶을 위협하고 공포를 불러일으키면서 덮치는 그런 괴물같은 현실!
 | 윌리엄 모리스 세상의 모든 것을 디자인하다 -  이광주 지음/한길아트 |
 | 아름다운 책 이야기 - 이광주 지음/한길아트 |
 | 윌리엄 모리스 평전 - 박홍규 지음/개마고원 |
 | 에코토피아 뉴스 -  윌리엄 모리스 지음, 박홍규 옮김/필맥 |
 | 톨킨의 환상 서가 - 윌리엄 모리스 외 지음, 더글러스 A. 앤더슨 엮음, 김정미 옮김/황금가지 |
아마존 사례로 살펴본 양방향 커뮤니케이션 마케팅: UCLA 익스텐션 강의
10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받았다. 그 교육내용 중 10.31 강의 주제였던 Two Way Talk를 정리한다. 강의 후 일정 시간이 경과되어 '내용 상의 왜곡'(내 방식의 이해, 내가 하고 싶은 말하기)이 있을 수 있으니 유념하고 볼 것.
Seven great motivators called "why-to-buys" make your products, services and brands extremely compelling to any audience.
Communicate that one or more of these "why-to-buys" are at the core of your solution or recommendation. You'll immediately amplify your audience's interest and reduce their resistance. However you communicate: via advertising, brochures or sales' talk tracks, use the message to directly connect the solution you're selling with the reasons why people buy.
In each example, I've highlighted content from the speakers' Library of Success, which is a collection of all the content they could use when these Speak Up Stars talk about their topic, product, service, brand or proposal. Be picky about what you use from your Library of Success – select only those that help you prove the why-to-buy that you're emphasizing.
Example of Compatibility
A software trainer presents a new order placement procedure.
"At first glance, this new system seems very different from how we currently input orders. However, you'll find it is perfectly compatible with the way you naturally speak with customers, once you see the system demonstrated and get some hands-on time with it. The questions pop up on the screen: in the same order that they usually pop into our heads. In fact, we designed it to make you feel really comfortable on these calls."
▲ 강의 후 찍은 기념사진
- 소비자 구매성향: 왜 소비자가 구매하는가? 웹에서 어떻게 이것이 적용되고 있는가? 소비자 행동, 기술
- Digital Two Way Communication - 소비자구매성향을 양방향 웹에서 적용
- 심리학자가 처음 배우는 원칙
- 모든 행복한 가정은 다 비슷한 이유로 행복하다. 그런데 모든 불행한 가족은 불행한 이유가 다양하다.
- 관계가 망치는 이유는 많다. 하지만 올바른 관계는 하나이다. 이런 올바른 관계를 지속, 유지하는 것이 중요하다.
- 올바른 관계란 이런 것이다. (Dr.필, 심리학자) 어디에 가든 어디에 있든 내 처(my wife)가 가장 사랑받고 아낌을 받는다는 느낌을 주겠다는 생각을 갖고 행동한 후에 (남편의 아주) 못생긴 외모에도 불구하고 행복한 가정을 이룸 → 마케팅에서 일어나는 일은 인간의 이런 성향에 근거한 것이다.
- 지금부터 소비자의 행복에 관심을 갖고 마케팅을 한다면 고객들이 충성심을 갖게 될 것이다. 이런 관점에서 웹사이트, 이메일 커뮤니케이션을 생각해보라. 잘못하고 있는 것이 많을 것이다. 따라서 (고객과의 커뮤니케이션에) 실패할 가능성도 아주 많다.
- 사이트를 방문했을 때 가장 싫은 것이 무엇인가?
- 방문시 음악이나 동영상이 자동으로 플레이되는 것, S/W 강제설치를 요구하는 것 등등에 대한 의견
- 이런 것들은 잠재고객, 고객과의 대화를 두절시키는 원인이다. 소비자성향을 여러분의 경험에서 찾아라. 이것을 통해 고객을 방문/재방문 시키는 것이 가장 중요하다.
- 7 Reason why people buy
- 웹사이트를 방문하고, D/L하고, 제품을 구매하는데는 7가지의 이유가 있다. 지난 100년간의 연구결과이다.
- Compatibility (양립성 또는 호환성): 사람들이 어떤 식으로 정보를 찾는가를 생각해보자. 기술적 전문가를 상대할 때는 기술적이고 전문적인 내용을 포함해야 한다. 그래픽디자이너 대상 웹사이트라면 디자이너에게 첫페이지부터 원하는 것을 제공하라. 70억(지구 상의 인구 66억)의 고객을 무남독녀 같은 존재로 대우해야 한다. 1:1로 초점을 맞춰 이야기해야 한다. 방문자의 사고방식을 이해하고 원하는 것을 제공해야 한다. Amazon.com에 처음 들어갔을 때, Hi, Jeff! 도는 Are You Jeff?하고 말을 건다. (이렇게 고객과 친밀하게 해야한다며 들은 예)
- 고객의 성향과 정보를 받으려면 좀 더 노력해야 한다. 여성 대상 사이트라면 평소에 여자에게 접근하는 것처럼 접근해야한다. 그래야 이름을 줄 수도 있을 것이다.
- 마케팅은 일상생활의 모든 것을 반영한다. 일상생활의 대화처럼 웹사이트에서도 대화를 해야 한다.
- (단순히 고객의) 구매 뿐만이 아니라 회원에 가입하고, 이메일을 제공하공하고 이런 모든 것을 포함(해서 이런 방식의 마케팅이 필요하다.)
- Simplicity
- Speed of Benefit - 방문 즉시/바로 Benefit을 제공
- Easy-Low Risk Trial
- Visibility - 다른 방문자들도 즐기고 있다는 가시성
- Strategic Advantage(전략적 경쟁우위) - (마이클 포터류의 접근)
- Symbolism - Amazon 뺏지처럼 참여자에게 어떤 상징/의미를 제공(당신은 우리의 '무엇'이다.)
- Amazon Case
- 아마존은 11년전 1,500만달러였는데 지금은 150억달러이다. 아마존이 성공하게된 배경이 무엇인가? 아마존닷컴은 제조업체의 공정모델을 가지고 추진력을 찾았다. 지속적으로 공정과정을 개선한 것이다.
- "The Goal"과 같은 책이나 도요타방식 등에 대한 책을 볼 것. The Goal의 부제가 A Process of Ongoing Improvement이다.)
The Goal (더 골)
엘리 골드렛 외 지음, 김일운 외 옮김/동양문고 - 아마존닷컴은 아이디어 하나로 시작했다. 그것은 온라인에서 가장 책을 많이 파는 회사가 되는 것이었다. 시장선점자에게 어느정도의 우위가 있는 것은 사실이다. 하지만 아마존닷컴이 전략적 경쟁우위를 차지한 것은 선점을 위한 지속적 개선을 했다는 것, 대형서점인 반스&노블이 못한 것을 했다는 것이다.
- Amazon.com의 두가지 성공요인 --> DevOps팀 / 애자일 스타일 (Update. 2020.6.15) / 그리고 지속적 개선을 위한 "마이크로 서비스 아키텍처"
- 지속적 개선
- 단일한 방법(단일한 목표추구) - 고객에게 더 좋은 것을 해주겠다는 것을 꾸준하게 추구했다. 아마존닷컴에 불리하더라도 이것을 계속 추구했다. 고객커뮤니케이션, 관계를 개선(지속적)했고, 아마존의 전략과 배치될 때도 고객이 원하는 것을 선택하였다. 대기업이 못하는 것을 재빠르게 소기업(아마존)이 해준 것이다. 아마존은 소규모 출판업자가 출판한 서적을 판매할 수 있도록 함으로써 반스&노블이 못한 것을 했다. (편집자주: 길게보면 이것이 웹2.0 경제학에서 말하는 Long Tail 경제가 가능한 환경을 만든 것이다.)
- 소비자인 고객과의 관계뿐만이 아닌 소규모 출판업자, 인쇄소 등 공급망을 단단하게 한 것이다. 대기업이 못한 것을 한 것이다. 경쟁사가 제공하지 못하고 우리만 제공하는 독특한 것은 무엇인가? 고객에게 부합하는 방식(위에서 말한 호환성, 즉 1:1마케팅) 등의 7가지 구매이유를 충족시키기 위해 아마존은 노력했다.
- (이런 관점에서 지속적인 공정 개선을 살펴보면) 1997년 개인적인 추천을 시작했다. 아침에 나는 아마존의 고객이야 하고 생각하는 사람은 없다. 구매형태, 사용형태, 다른 사람이 본 것 등을 이용하여 추천을 했다. 항목별 브라우징이 가능하고, 특정주제로 검색을 제공하고, 한번 클릭으로 구매할 수 있도록 했다.
- Traffic Aggregator인 Yahoo, AOL 등과 전략적인 관계를 형성하였다.
- 1998년에 독립출판사, 독립작가가 50억~55억의 잠재고객에 다가갈 수 있도록 Access를 제공했다.
- 제프 베조스는 독립출판사, 경쟁사에도 아마존에서 가격을 비교할 수 있도록 서비스를 제안했다. 고객들이 더 싼 경쟁 Retailer에게로 이동할 수 있도록 한 것으로 상품을 소싱하는 담당자를 당혹스럽게 한 조치였다. 이런 것은 고객을 중시하는 관점에서 가능한 것이었다. 아마존닷컴에서 제시판매가가 경쟁사의 제시판매가보다 높을 때, 사람들은 이것을 비교하여 더 싼 곳으로 이동할 수 있기 때문에 Camera 담당자 같은 경우 "제프 미쳤냐?"고 불만을 호소했다. 이에 대해 제프 베조스는 "우리의 고객은 매우 충성도가 높고, 무료로 배송하고, (고객) 제안에 대해 존중한다고 말하면서 고객이 구매할 때만 문을 닫고 정보를 제공하지 않으면 안된다."고 응수했다.
- 이런 정책의 결과는 다음과 같은 효과를 낳았다. ①고객이 다른 곳이 싸도 아마존에서 사면 충성도가 높아진다. ②경쟁사 것을 구매해도 커미션을 챙길 수 있다. ③ 내부 경쟁력이 높아진다. 가치사슬을 단단하게 만들어 구매력/협상력을 올린다.
- 관계에서 진솔함보다 중요한 것은 무엇인가? 아마존닷컴의 브랜드는 진솔함과 신의성실함에 있다. 마케팅은 대인관계와 똑같다. 이렇게 해야 하는 것이다. 아마존은 신뢰할 수 있는 기업임을 약속한 것이다.
- 1999년 아마존의 Auction은 실패작이다. 하지만 지속적인 노력으로 선점자의 혜택을 누렸다. 아마존은 여러 시행착오를 했고, 이것을 허용하는 문화이다. 몇년에 한번씩 도박을 하는데 이 도박에서 성공하여 1,500만불에서 150억불의 회사로 커졌다.
- 브랜드
- 브랜드 인지, 기능/가격인지, 즉각적 구매로 이어진다.
- 하지만, 브랜드 충성도가 평생유지되는 것은 아니다.
- iPhone의 사례를 보면 알 수 있다. 사람들은 긴 줄을 기다려서 iPhone을 산 후 다른 이동통신사에서 사용할 수 있도록 개조한다. (AT&T가 Apple과 제휴해서 독점적으로 iPhone을 판매하고 있지만) 사람들은 장난감을 버리고 상자로만 노는 것을 택하고 있다.
- 사람들은 그들 나름대로의 방식으로 사용한다. 아주 독특한 방식일 수 있다. 그리고 원하는 방향이 아닌 다른 양상으로 발전하기도 하는데, 소비자의 성향은 그런 것이다.
- 상품/서비스의 구매, 이용과정
- Learn → Shop → Buy → Get → User → Learn 이런 싸이클을 돈다. Amazon의 다운로드 서비스는 Get → Use의 단계를 없앤 것이다. 책을 방속하던 방식에서 즉시 다운로드해 줌으로써 시차를 해결하고, 샀을 때 바로 사용할 수 있도록 했다. 구매시점과 사용시점을 연결하는 혜택을 제공한 것이다.
- Content Subscription Site를 보면 Discover → Shop → Sample → Subscription의 싸이클을 돈다. 이때 freemium(무료)을 제공하고 premium 콘텐츠를 자발적으로 구매하도록 한다.
- www.buy.com, www.compusa.com - 관심있는 것을 보고 듣도록 하는데 마케팅은 인간관계이고 소비자의 선택권을 존중해주는 것이라는 것을 보여준다.
- www.katamari.com - Stream lined cart experience를 그대로 체현했다. 한번 클릭구매와 끌어서 장바구니 담기를 할 수 있다. 대형마트 매장에서 하는 것처럼 말이다.
- 마케팅
- 나를 상대로 경쟁해야 한다. 제품/서비스에 대한 생각을 경쟁자보다 두드러지게 해야 한다. 그리고 사람들이 일상적으로 사용하는 언어를 사용해야 한다.
- 이때 들은 생각인데 예를 들면 s.sbs.co.kr에서 기간제라는 말은 참어렵다. 그냥 정액제라고 해도 될텐데.. 월정액제!
- www.scotts.com은 잔디 관련 제품을 판매한다. zip-code와 이메일, 패스워드만 넣으면 회원에 가입되는데 가입자에게 딱 필요한 정도의 정보만을 제공한다. zip-code를 이용해 해당지역에서 많이 키우는 식물정보만을 뽑아보여주는 것이다. (굳이 많은 고객정보를 요구하고, 관심도 없는 많은 제품정보를 보여줄 필요가 없다.)
- 인구통계학적 세분화에서 탈피해서 구매동기를 기준으로 사람들을 세분화할 수도 있다. self segmentation experience from manufactures & detailers. 사람들을 특정 카테고리로 나누지 말고 복합적으로 생각해야 한다. 감각적 충동, 동기로 세분화할 수도 있다. 동기를 나누면 10가지.
- www.amazon.com에 블로그를 만들어 활동 중인 Aron Gustafsen의 경우를 보면 사람들의 동기가 얼마나 다양한지를 알 수 있다.
- 가격경쟁
- 가격경쟁은 마지막까지 보류해야 할 것이다. 가격경쟁은 마지막 선택이다.
- 강의 관련 자료
- PowerPoint presentation (click here) | Glossary (click here)
http://www.nancespeaks.com/uclaevent.html - www.nancespeaks.com 강사 웹사이트에 가면 아래의 예시와 같은 강의한 내용들과 관련된 내용들을 볼 수 있다.
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7 Reasons Why People Buy
By Nance Rosen, MBASeven great motivators called "why-to-buys" make your products, services and brands extremely compelling to any audience.
Communicate that one or more of these "why-to-buys" are at the core of your solution or recommendation. You'll immediately amplify your audience's interest and reduce their resistance. However you communicate: via advertising, brochures or sales' talk tracks, use the message to directly connect the solution you're selling with the reasons why people buy.
In each example, I've highlighted content from the speakers' Library of Success, which is a collection of all the content they could use when these Speak Up Stars talk about their topic, product, service, brand or proposal. Be picky about what you use from your Library of Success – select only those that help you prove the why-to-buy that you're emphasizing.
- Why-To-Buy #1: Compatibility
Show how your offering or approach is aligned with the way your audience currently does business or functions. Reassure them that you are not asking them to take a leap of faith or risk going too far outside the box, but merely expanding or extending their current philosophy, approach or method.
Example of Compatibility
A software trainer presents a new order placement procedure.
"At first glance, this new system seems very different from how we currently input orders. However, you'll find it is perfectly compatible with the way you naturally speak with customers, once you see the system demonstrated and get some hands-on time with it. The questions pop up on the screen: in the same order that they usually pop into our heads. In fact, we designed it to make you feel really comfortable on these calls."
- Why-to-Buy #2: Speed of Benefit
Show the rapid payoff your audience will enjoy once they take action on your recommendation or request. If you're asking for approval, funds or cooperation for something that will arrive in the long-term, identify another benefit they get right away. This is the most critical why-to-buy when the commitment requires a significant commitment or hefty down payment. Don't give the impression that the only benefit comes when the finished product arrives.
An example of Speed of Benefit
Meeting Style: Persuasive
Meeting Style: Persuasive
An architect presents his bid for a new hospital building. Even if the audience signs his contract on the spot and hands over a check, it will be at least a year before the building is up and functioning.
Notice the speed of the project's deliverables. Don't worry that you won't see results right away. Here's the project roadmap with a clear list of the results you'll get from the very start. Let me highlight when you'll have the initial drawings, renderings, model, permits and contractor profiles. We'll satisfy your desire for results from day one to the grand opening.
- Why-to-Buy #3: Simplicity
Show your audience that no matter how grand the outcome and sophisticated your solution, your recommendation is easy to understand, approve, and set into motion and use. Whether you're discussing how to operate a machine, interact with technical support or make changes in the department, emphasize how simple and straight forward it all is.
Example of Simplicity
A business development executive discusses the acquisition of a small but up-and-coming competitor with her CEO.
It's easy to see why Gentum is a good candidate for acquisition. Their product is simple to understand, given that its fundamentally the technology our designers have been working on: as you can see from these drawings. Simply put, our product development plans and their current product are virtually identical. The facts are straightforward. Their CEO is Gentum's founder and principal inventor. He's willing to stay on to make the transition easy, and he'll exit when we like. I've included his bio along with the rest of the key staff. Nothing complicated or unusual about this: just a small but solid company that needs our sized sales force to rapidly gain traction in the market.
- Why-to-Buy #4: Easy, Low-Risk Trial
Show your audience that they can try out the product, service, or procedure with little risk of damage to their current operation or pocketbook. Oftentimes, your audience would like to get some hands-on experience or check out the internal response from potential users in their organization. The hurdle you must overcome is their fear of making a mistake, even just by sampling or experimenting. Your offer of an easy, low-risk trial trumps that fear.
Example of Easy, Low-Risk Trial
An employee in a firm's accounting department proposes a new collections procedure.
I would not expect us to commit to a change in our collections procedure. There is a small pilot program we can trial for three months. We can try it with just a few accounts: just 1% of our outstanding debtors. That way, we won't jeopardize our current results: but we'll get a chance to see if we can improve them. Here are the step-by-step instructions. It calls for just two people to be released for two hours a week.
In the handout, you'll find a comparison of the pilot system's procedures to our current system's procedures. And, your packet includes some credible endorsements and success stories about the ease of implementing the pilot program and the advantages of this approach.
- Why-to-Buy #5: Visibility
Help your audience with examples or cases that allow them to observe, learn or otherwise sense that others, especially role models, are enthusiastically doing what you're recommending.
Example of Visibility
At a trade show booth, a sales representative sells her product to a competitor's customer.
In case you have not seen installations of our product or been in contact with our customers, I'd like to show you our system in action. Two of the industries' market leaders have made video clips, as you observe on the screen behind me. The list of the rewards and results they enjoy are plainly visible, almost startling. In fact: I'll give you this packet with the comparison to competition as well as some applications write-ups. Let me log you into this workstation so you can have some hands-on experience, using your data to model how the system would work for you. It will produce an actual forecast of what you would see in your environment – and compare your results to our other customers' stellar performance.
- Why-to-Buy #6: Strategic Advantage
Show how your product, proposal or program gives your audience an edge. This advantage might give them a head start or leap over competition, or simply accelerate their progress toward a goal.
Example of Strategic Advantage
A performance coach gets buy-in from a mid-level executive who wants a promotion to top management.
The first secret to being noticed by top management is to project a clear personal brand: which is a strategic advantage over other managers who all seem alike. Most employees are concerned they will be overlooked for promotions and special assignments. Yet they fail to take strategic measuresthat ensure their success. Sadly, they are qualified for advancement but they don't stand out from the pack. To meet the goals on your roadmap in an accelerated timeframe, you can easily take steps that get you noticed in a very positive way. It's smart to start with our proprietary assessment. The results will allow you to see how you compare to others. Without updating certain key competencies: you won't appear as qualified – or better qualified than your competition.
- Why-to-Buy #7: Symbolism
Show that your recommended course of action, or your brand, product or service, is emblematic of your audience's values, mission, self-image or aspirations.
Symbols communicate the image and value of brands. Symbols appear on packaging, metaphors are used in advertising copy and celebrities cast a halo by making endorsements. Evan location can be symbolic. Show a product being sold in a shop on Rodeo Drive in Beverly Hills, California and you instantly telegraph it's upscale.
Consider that anything: even a work process or business recommendation can have symbolic meaning that goes beyond what the actual features and functions provide.
Example of Symbolism
An administrative assistant pitches her department on purchasing special logo polo shirts.
Our company logo shirts symbolize our company spirit. I like them because we have lots of different styles that communicate our personalities. Logo wear can also symbolize our connection to each other. I'd like you to consider wearing these newly designed department logo shirts. Above the company logo on these samples, you see a special insignia, symbolizing our departments team spirit.
출처: http://www.nancespeaks.com/nance/index.html
이번을 마지막으로 UCLA Extension의에 관련된 정리 글을 마친다. 교육과정은 2주일간이었으나 아쉽게도 사정상 1주일만 교육에 참여했다. 2주차는 현지 업체 견학 위주로 진행되었다.
출처: http://www.nancespeaks.com/nance/index.html
이번을 마지막으로 UCLA Extension의