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다시 n스크린 결합상품을 생각한다!

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update.2021.7.20: [OTT온에어] OTT 인기라지만…SKB '모바일 B tv' 조용한 돌풍 (관련기사, 아이뉴스24, 2021.7.16일)

update.2020.12.14: [IPTV 생존] ② OTT는 보완재일까, 대체재일까(아주경제,2020.12.2)
온라인동영상서비스(OTT)는 인터넷TV(IPTV)의 보완재일까, 대체재일까. 당장은 보완재로 보는 시각이 우세하다.

이태현 웨이브 대표이사는 IPTV와 OTT의 관계에 대해 "당분간 같이 공존할 것"이라며 "모바일 에브리웨어(everywhere)와 홈 미디어가 공존하는 시스템으로 파이를 키워야 한다"고 강조했다. 내년부터 본격화할 관계 설정 논의에 앞서 가격, 공공성, 공익성, 결합상품 등 여러 차원에서 상호 발전 방안을 찾아야 한다는 제언이다.

김혁 SK브로드밴드 미디어전략본부장도 "IPTV와 OTT는 서로 무엇을 내주고 무엇을 취할지의 관계"라며 이에 동의했다. 앞으로 IPTV가 콘텐츠 소싱 비용을 줄이는 대신 망 안정성을 강화하고, OTT 이외의 비즈니스 영역을 확대하는 과정에서 OTT에 콘텐츠 제공 역할을 내줘야 할 것으로 내다봤다.

실제 코로나19 사태 이후 OTT 이용률의 증가는 IPTV에 긍정적으로 작용하고 있다. 최근 IPTV 사업자가 OTT와 제휴하면서 셋톱박스를 통해 OTT 시청이 용이한 환경을 마련한 덕분이다. LG유플러스가 지난 2018년 10월 넷플릭스와 IPTV 독점계약을 체결한 데 이어 KT는 올해 8월 넷플릭스와 서비스를 연동했다. OTT 이용자 중 IPTV 가입자 비중은 59.9%에 달한다.

이는 해외 사례도 마찬가지다. 애드 마튼 영국 옴디아(OMDIA) 선임 애널리스트는 "방송사 간 연합체는 디즈니플러스, 넷플릭스, HBO 맥스(Max) 등과 보완적인 서비스로 봐야 한다"고 말했다. 오리지널 제작·투자를 통해 이미 많은 콘텐츠를 보유한 OTT를 좌시할 수 없다는 의미인 동시에, OTT가 더 많은 고객과의 접점을 필요로 한다는 판단에서다. 풍부한 콘텐츠를 바탕으로 플랫폼 경쟁력을 강화해야 하는 IPTV와 이해관계가 맞아떨어지는 것이다.

나와  "OTT 이용자 중 IPTV 가입자 비중은 59.9%"라는 사실을 해석하는 방향이 다른 것 같다. 40%가 더 IPTV를 본다. 전통적인 미디어(방송사)가 있고, OTT가 뒤따른다는 것이 나의 해석이다. 다만 OTT 카테고리 내에서 "국내" 방송사의 콘텐츠는 실시간과 IPTV VOD가 겹치면서 그 시장(매출)이 넷플릭스에 못미치는 것처럼 보인다는 것, 이 때문에 국내산 OTT의 문제를 이야기한다는 점이 '국내 OTT사업자'에게 어려운 점이라는 것이다. 

그래서 나는 총시청점유율을 기준으로 시장을 볼 것은 제안했었다.  한번 만들어진 시장 - 여기서 시장은 '구조화'란 것을 내재하는데 -은 쉽게 변화하지 않는다. 어느 정도의 안정성을 유지할 힘의 관계를 가지고 있다는 것이다. 이런 이유로 짧은 시간 내 '결합상품'도 역할의 분담도 안될 것이다. wavve와 같은 entity(company)와 방송사(department of distribution in broadcaster)는 이미 다른 장(field) 위에 있다는 것을 간과해서는 안된다. 이해관계가 다르고, 따라서 논리(dicourse)가 다르고, 그 배치(Assemblage of content-machine)가 다르기 때문이다.


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2020.6.18 오후 1:49 posting

5.12일 ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우⟩와 27일 ⟨한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업⟩에서 WAVVE나 TVing 같은 스트리밍서비스가 유료TV 해지까지를 전제한 OTT사업이 아닌 것 같다고 했다. 왜 방송 스트리밍 서비스가 유료TV의 대체재가 아니고 보완재라고 이야기할 수 있는지, 넷플릭스와 티빙, 웨이브가 서로 다른지 유추 해석할 또 다른 자료를 찾았다.

대학내일 20대 연구소의 ⟨집콕 중인 MZ세대가 TV프로그램을 보는 방법(2020.6.3)⟩ 조사 내용이다. 코로나19로 이용빈도가 높아진 콘텐츠에 TV프로그램이 포함되어있다. 1인크리에이터・유튜버･BJ영상 57.2%, 클립영상이 포함된 TV프로그램이 42.6%, 스트리밍 음악이 29.2%, 웹예능이 25.8%, 신문･뉴스･기사가 19.9%이다. TV프로그램은 주중 1평균 1시간 54분, 주말엔 2시간 49분 시청한다. (조사대상: 전국 만 15~34세 남녀 중 최근 한 달 내 미디어・콘텐츠 이용 경험자 900명, 조사기간: 2020.5.12~5.18)

 TV프로그램 주 시청방식을 보자. 방영할 때마다 시청하는 비율이 예능 73.9%, 국내 드라마 64.2%이다. 과반 넘는 MZ세대(15-34세)가 약속시청에 가깝게 국내 TV프로그램을 시청한다. 해외 드라마는 78.7%가 한꺼번에 몰아서 여러 편 시청한다. 빈지워칭(binge watching)을 한다. 국내  TV프로그램도 드라마 35.8%, 예능 26.1%로 합하면 61.9%로 해외드라마와 격차가 16.8% 정도까지 줄어든다. 해외드라마의 빈지워칭 정도가 국내 TV프로그램보다 1.27배 정도 높다.

 하지만 선호하는 유료 영상 스트리밍 서비스에서의 격차는 5배 이상 난다. 티빙과 웨이브를 넷플릭스와 비교했을 때이다. 국내 TV프로그램을 스트리밍 서비스하는 티빙과 웨이브 둘을 합하면 16.3%이다. 합산 비교를 해도 2.6배 이상 넷플릭스 선호도가 높다.

 빈지워칭 정도와 유료 영상 스트리밍 서비스의 선호도는 서로 다른 차원(dimension)이지만 둘의 격차가 너무 크다. 이 차이는 티빙과 웨이브를 다른 플랫폼, 즉 IPTV, 디지털 케이블TV, 방송사 홈페이지, 포털 등에서의 접근 가능성과 특히 실시간 방송(Live)이라는 강력한 대체재가 있기 때문이다.

 티빙과 웨이브 입장에서 Live는 대체재에 가깝다. 즉, 경쟁 매체이다. 넷플릭스의 콘텐츠 제공 방식, 특히 독점적(original) 콘텐츠 서비스 방식을 고려할 때 그렇다. 이용자 입장에서 볼 때 티빙이나 웨이브는 Live 방송의 보완적 성격이 강한데, "방영할 때마다 한편씩 시청"하는 비율을 볼 때 그렇다. 보완적 성격을 몰아보기(binge watching)와 대비해 '빠르게 따라보기'라고 말할 수 있겠다. '따라보는' 이용자수는 강력한 Live의 존재로 넷플릭스에 비교해 상대적으로 제한된다.

유료 영상 스트리밍 서비스에서 티빙과 웨이브의 선호도 차이는 어디에서 오는 것일까? 티빙의 선호도가 웨이브보다 1.06배 정도 높다. 만일 Live라는 별도의 변수를 가지고 넷플릭스와 국내 TV프로그램 스트리밍 서비스의 비교틀이 맞다면, 티빙과 웨이브의 차이도 여기서 온 것 같다. 먼저 TV를 통해 실시간 방송(Live)을 시청할 수 있다면 그것을 본 후, 다음 시청 프로그램을 찾는 것이다.  SBS, KBS, MBC와 tvN, JTBC의 TV 실시간 시청점유율을 볼 필요가 있다. 

 몇 개월 이상 같은 시간대에 지상파 3사의 어느 두 TV프로그램이 1, 2위 자리를 두고 경합해야 웨이브의 선호도가 티빙보다 높게 오를 것이다. 2위 자리에 tvN이나 JTBC가 있다면 티빙의 선호도가 높을 것이다.  이런 가정이 가능하다고 생각한다. 조심스럽지만 '승자의 저주'라 할까! '한지붕 세가족의 딜레마'라 할까!  이런 것이 일어날고 있는지도 모르겠다. 달리 해석하면 여전히 지상파 3사는 여전히 Live TV에서 경쟁력이 있다. 셋 중에 적어도 하나가, 또는 셋이 돌아가면서 그럴 수 있다. 다행이다! 

 그렇다면 이런 상황에서 웨이브는 어떤 전략적 선택이 가능할까? TV, 모바일, PC/태블릿으로 쪼개져있는 서비스를 연결하는 ⟪n-Screen 전략⟫, 또는 상품을 만드는 것이 유리할 것으로 보인다. TV-Mobile 상품을 어떻게 결합시킬 수 있을까를 활동의 중심에 놔야할 것 같다. 핵심 자산인 TV에서의 경쟁력을 강화하는 것이다. 또 TV에서의 경쟁력을 모바일로 전이시키는 것이다.

 모바일을 이용한 TV에서의 차별화와 이를 통한 Up-Selling(콘텐츠 가치 / 매출 증가), 유료TV 시장구조의 변화가 TV프로그램의 가치를 올릴 수 있다. 그 현실화 가능성이 ⟪우린 n스크린 결합상품을 원하다⟫며 통신사를 찾아다녔던 2011년보다 훨씬 높아졌다. 2011년은 푹, 콘텐츠연합플랫폼을 만들던 때이다. 


 현실성이 높은 이유는 TV와 모바일 미디어의 바닥과 가능성이 동시에 보이는, 지점에 모두가 서있기 때문이다. 유료 TV시장의 포화, 한국에서 넷플릭스 모델의 한계 혹은 불가능성이 함께 서서 바라보는 지점이다. 또 다른 이유를 찾는다면 'POOQ/푹'이 아닌 현재의 '웨이브/WAVVE'는 더 이상 ⟪네트워크 없는 플랫폼 사업자⟫가 아니기 때문이다. 2011년 상정했던 또 하나의 길을 이젠 열어 볼 수 있다.

'뉴미디어의 등장, 성장과 함께 쪼개져버린 방송 콘텐츠 가치사슬(value chain)을 어떻게 합칠 것인가'가 여전히 방송사의 문제 중심에 있다. 이전처럼 'TV, 또는 방송'이라고 부를 수 있는 단일한 환경, 수익화 체계가 필요하다. 국내 방송 프로그램 중심 모바일 OTT를 보완재가 아닌 Major 미디어로 끌어올리는 가장 빠른 방식은 '차이'를 없애며 미디어 자체의 경쟁력에 기초해 3스크린, n스크린으로 넘어가는 것이 단일한 수익체계를 만드는 길이라 생각된다. 

 넷플릭스가 아닌 유례를 찾을 수 없는 가장 독특한 한국적 모델이 필요한 때이다. 넷플릭스가 미국에서 시작한 글로벌 모델이듯!


참고: 미래 전략 - TV에서 모바일로의 경쟁력 전이를 어떻게 만들까

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아래 "장표는 지난 1월부터 (일과 무관한 취미생활로) 조금씩 쓰고 있는 OTT에 대한 시장현황과 전략방향 분석글에서 가져왔다." 문제는 현재의 Value와 미래의 Value를 교환하는 방식을 정하는 것이다. 서로가 무언가를 주고 받아야 한다.






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독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우(2020.5.12)

5. OTT - 대체재인가 보완재인가



한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업(2020.5.27)


국내 방송 콘텐츠 중심 OTT 서비스 - 대체재가 아닌 보완재

"도대체 몇 개나 구독해야?"라는 질문에 대해 나는 넷플릭스 하나 정도이다. 그것도 Major인지는 모르겠다. 우리가 '코드커팅'을 이야기 할 때, 유료 케이블 TV 구독을 끊는 것이다. TV를 사용하되 다른 방식으로 사용한다는 것. 이 말은 이렇게 나눠볼 수 있겠다.

1)유료 케이블TV에 있는 것을 다른 방식, 유료 Streaming Service를 통해 볼 수 있다. 2)유료 케이블TV 콘텐츠를 더 이상 안보고 Streaming Service만 봐도 된다. 3) Streaming Service를 통하면 유료케이블 TV에 있는 콘텐츠도, OTT Original Contents도 볼 수 있다. TV를 달리 사용할 수 있는 경우는 무수히 많겠지만 유료 동영상 서비스에 한정해서 볼 때 이 정도인 것 같다.

(모바일은 제외하고) TV라는 매체를 중심으로 볼 때, 한국에서 유료 OTT서비스가 있느냐에 대한 답은 '없다, 넷플릭스 정도인가!' 나는 이렇게 생각한다. 대부분 IPTV나 케이블TV를 가입한 한국의 이용자에게 WAVVE나 TVing은 무엇일까? 이 질문에 대한 내 답은 '보완재 아냐!'이다.

대체재는 IPTV와 케이블TV를 버리고 이동할 가능성뿐만 아니라 현실적 운동(코드컷팅)이 '경향적'으로라도 있어야 하는데, 없다. 물론 이런 이용자의 존재는 인정한다. TV가 없는 독신세대(결혼 전의 젊은이들). 이들의 증가. 이들을 Cord-Cutters가 아닌 Cord-Nevers라고 지칭하는 것 같다.

"OTT 전성시대, 고민에 빠진 이용자"가 있다면 보완재를 위해 더 많은 돈을 지불할 생각이 없다는 것에 대한 반증일 뿐이다. "OTT 전성시대"라면 유료TV를 정리하고 '어디든 먼저 선택'해야 한다는 말이다. 이런 생각 때문에 '한국에 OTT 산업이 있어?'라고 묻고 싶다. 

넷플릭스 이외에 다수의 글로벌 OTT사업자들이 한국에 들어온다면 그때 다시 생각을 해보자. 나는 현재의 기준으로 볼 때, 큰 변화가 없는 한, 여전히 그들은 Major가 아닐 것이라 생각하지만 말이다.

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4. 규모의 경제와 플랫폼 전략 - 몇 개의 플랫폼이 공존할 수 있는 시장 (독점적 경쟁시장)
  • 미국의 OTT산업/사업은 독점적 경쟁시장이다. 엔터테인먼트 산업도 이에 해당한다.
  • 독점적 경쟁시장에서의 전략은 오리지널 콘텐츠(독점 콘텐츠 = 차별화된 상품)이다.
  • 그리고, OTT서비스가 전통미디어의 보완재가 아닌 대체재처럼 보여야 한다. 대체재가 될 수 있는 경향성이 데이터에서 나타나야한다.
  • 한국에서 그 경향성을 찾기 힘들다. 왜냐하면 방송 콘텐츠 기반 OTT는 보완재로 보인다.
  • 이런 판단에 따른 전략적 배치의 문제가 있는데, 이것 이용자 데이터를 보면 어느 정도 해결할 수 있다고 생각한다. 하지만 나의 일이 아니다.
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5. OTT - 대체재인가 보완재인가
  • 미국과 한국을 나눠서, 국가별로 다른 양태로 나타난다.
  • 아래 그림은 한국에서 OTT가 왜 보완재인가를 설명해보려고 그린 것이다. 한국에서 방송 VOD는 정상재지만 보완재로 그 역할을 한다. 실시간을 못보았을 때, TV 접근성이 낮을 때(TV가 없을 때)
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'경쟁적' 미국과 '과점적' 한국 - OTT산업의 환경 비교

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 5.27일 ❮한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업❯, 그 달 12일에 ❮독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우❯를 썼다(아래 부분 발췌). 미국시장 상황을 기준으로 우리나라의 OTT 서비스를 살펴본 것이다.

'한국에 OTT산업이 없다'고 할 때, 하나의 기준이 OTT가 기존 유료방송(케이블 및 IPTV)의 대체재인가 여부라고 생각한다. 이런 기준을 적용할 때, 한국에서는 '대체'의 가능성이 낮다를 지나 거의 없다는 게 맞는 것 같다. IPTV셋톱박스와 넷플릭스의 결합만 봐도 그렇다. 11.9일 ❮유료방송 M&A 이후 IPTV 콩나물 크듯 '쑥쑥'❯이란 기사를 보면 'KT IPTV 가입자 수는 올 9월말 기준 868만7000명으로 6월말 대비 12만8000명 순증했다. 넷플릭스와의 제휴로 인한 경쟁력 강화 덕'이라고 한다.

아래 첫번째 그림을 보면 미국에서 pay-TV(케이블 및 위성TV)없이 지내는 사용자가 43%에 달하고, 두번째 그림을 보면 pay-TV와 OTT가 대체관계 경향을 보여준다. (그림에서 "CTV"는 connected-TV의 약어로 보인다. 케이블, IPTV, OTT용 STB를 모두 포함하는 것 같다.)


한국과 미국, 두 나라 사이를 가르는 것은 TV를 통해 Streaming Service를 사용하는데 전통적인 pay-TV(유료방송)을 통하지 않고 얼마나 해당 서비스에 접근할 수 있는가? 또 실제 그런 접근이 얼마나 일어나는가에 있는 듯 하다. (아래 발췌한) 5.27일 글에서 말했듯이 Roku 같은 회사/서비스의 성장 여부가 중요하다. 

아래 그림의 BOX 안에 있는 기기들(devices)로 이루어진 환경이 위 그림에서 본 pay-TV없이 지내는 사용자를 만들어주기도 하고, 역으로 OTT 서비스가 그런 환경을 만들어주기도 한다. 미국의 OTT산업에서는 이들이 상호적인 관계이다.


우리나라에서는 이럴 가능성이, 이렇게 될 잠재성이 "값싼 콘텐츠"에 눌려버린 것 같다. 왜냐하면 OTT-Devices는 비싼 pay-TV에서 빠져나갈 열쇠로 시작되었다. 그런 열쇠가 필요없는 환경에서는 사용자가 이런  Device를 살(willing to pay) 이유가 없게 된다. 

한국적 환경에서는 넷플릭스와 같은 OTT가 통신사/IPTV 사업자의 up-selling을 위한 마켓팅 수단이 된다. 이제 넷플릭스는  한국적 환경에서 하나의 CP처럼 작동한다. C-P-N-T에서 Terminal이 개방적/경쟁적 환경으로 열리지 않으면 'N-T'를 갖고 있는 곳이 유리한 고지를, 적어도 'C-P'와 대등한 위치에 설 수 있는 것 같다. 넷플릭스에게 플랫폼 사용 수수료, 과금 및 정산 수수료를 받을 수 있다는 말이다.

어제(11.24일) ❮동병상련 -영국 온라인 비디오(OTT 서비스) 구독자 현황과 한국적 상황❯에서 말한 "이미 넷플릭스가 IPTV 내로 들어왔다고 전제하고 생각해 보는 것이다. 넷플릭스를 OTT가 아닌 동일한 법 적용대상이 되도록 해야 한다"는 주장의 배경이다.

만일 쿠팡과 같은 사업자가 (미디어사업 자체가 아닌 다른 목적 때문에) OTT를 한다면, 들여다볼 지점이 이곳인 것 같다. 유료TV에서 미끄러져 나갈 수 있어야 승산이 있다고 생각된다. 폰(smartphone)이 있지않냐는 이야기는 하지않기를 바란다. 적어도 '디바이스-콘텐츠/장르 간의 관계'라는 경험적 데이터로 폰이 대안이 되기 어렵다는 것을 말해줄 수 있다. 시간이 난다면 조만간 ... 

우리도 오픈된 TV환경을 고대다. 이젠 케이블, IPTV가 하나가 된 상황이고, 유료방송산업을 더욱 더 과점적으로 변했기 때문이다. 미국이 경쟁적으로 변했다면 한국은 반대의 길로 들어섰다고 생각된다. 이런 환경에서 나갈 열쇠가 궁금하다면 ❮KT-넷플릭스 제휴를 보며, 다시 TV포털을 생각함❯을 보면된다.

위 자료는 2020.9.23일, Comscore의 OTT.X Summit에 발표된 자료이다. ❮The State of OTT❯에서 인용한다.



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한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업(2020.5.27)

한국에 없는 OTT(Over The Top) 생태계


한국에서 OTT사업이 산업화될지 여부를 생각할 때, 두가지 지점이 있다. 하나는 시장규모(Market Size)이다. 산업이라 했을 때, 적정 규모는 모르겠지만 어떤 시장규모의 문턱은 있을 것이다. 두번째는 유료TV(케이블, IPTV)에서 벗어날 가능성, 최소한의 경향성이다. 

아래는 시간이 지난 그림이지만 미국에서 동영상 콘텐츠(Streaming Service)가 TV에 접근할 수 있는 경로이다. 유료TV의 셋톱박스를 우회할 수 있는 환경이 (우리보다는 훨씬 더 명확하게) 존재한다. 여기에 스마트TV의 증가세를 추가로 생각해 봐야한다. 이런 접근환경의 중요성을 실증적으로 보여주는 것이 ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우⟩에서 이야기했던 넷플릭스의 가입자가 TV를 통해 시청하는 비중이 70%를 넘는다는 데이터이다.


그림9. 출처: "집콕족 잡아라"…삼성·LG, TV 콘텐츠 서비스 강화  (머니투데이, 2020.3.17)

OTT산업 발생의 우발적 경로

개인적인 생각이지만 생태계의 유무(적어도 강약)에는 미국과 한국의 주요 사업자의 태도가 영향을 미친 것은 아닌가 생각한다. 미국에서 초기 시장부터 넷플릭스의 존재와 connected-device에 대한 그들의 전략, 지금까지의 태도가 중요했다. 


넷플릭스는 DVD Rental로 사업을 시작해, 2007년 스트리밍 서비스를 시작했다. Rental사업에서 중요한 것은 Distribution Channel일 것이다. 초기부터 그들의 지속적인 관심사는 유통채널의 확장, Delivery 방식의 혁신이 아니었을까! 나는 지금의 넷플릭스를 만든 가장 튼튼한 안전자산이 'Netflix Ready Device'를 만든 것이라 생각한다. TV와 연결되는 기기들(devices), 또는 TV 자체를 만들면서 처음부터 넷플릭스를 설치해야한다는 다른 사업자의 동인을 만든 것이다.

물론 처음부터 그렇지는 않았다. 넷플릭스가 앱을 만들고 맞춰나갔고, 어느 사이 서로 협력하고, 그 다음 사업자들은 스스로 설치를 하는 형국까지 간 듯 하다. 이와 같은 접근을 유럽에서 BBC를 중심으로 몇몇 방송사가 모여 진행했지만 (내가 알기로는) 실패했고, 한국도 마찮가지이다.

그 차이는 무엇일까! 'Netflix Ready Device'의 확대가 매장을 내는 것이라는 생각이 아닐까! 아주 저렴한 비용으로 말이다. 그리고 매장을 빌렸으니 수익의 일부를 매장(device 사업자)에게 나눠주는 것이 당연하다는 생각.

내 경험으로는 적어도 우리에게 그런 생각 자체가 어렵다. 우린 언제나 콘텐츠를 팔거나, 콘텐츠 앞에 광고를 붙여왔다. 콘텐츠가 가면 우리에게 돈을 지불하고 사가야한다는 '상관행'에 충실했다. 2010년 그리고 2012년 POOQ에서 콘텐츠에 대한 device 사업자를 위한 Open API한다고, 또는 하려고 했지만 우리의 역량엔 벅찬 생각이었다고 말해야겠다.

우리 서비스(POOQ)를 위해 삼성전자와 LG전자에서 지원을 했고, 또 일정 규모의 프로모션 예산을 지출하면서 일이 진행되었다. 작은 업체들에게도 사업적 판단의 잣대가 같았다. 우린 Rental Business의 유전자가 없었고, 국내에 이런 개방된 환경을 만드는데 관심이 있는 사업자도 없었다. 한국에서 코드커팅은 '불가능한 환경'이고, 이 환경 위에서 성장하는 OTT가 산업이 된다는 것은 요원한 일이다.



그림10. 출처: 구글TV와 홈미디어 시장의 미래 (박종진, 2010.6.25)


그림11. 출처: 구글TV와 홈미디어 시장의 미래 (박종진, 2010.6.25)

새로운 산업의 발산적 파급효과

OTT산업 내에는 콘텐츠사업자, 플랫폼사업자 이외에 네트워크(인프라)와 Connected-Devices 사업자, 그리고 이런 것들을 유통하고 서비스하는 곳까지 광범위한 '파급효과'의 창출이 함께있어야 한다. 아래는 '발산적 파급효과'의 한 실례이다. 어느정도 '미국식 과장'이 있겠지만 Roku를 더 이상 TV에 딸린 작은 외장 박스를 파는 회사라고 하지말라는 이야기를 하면서 광고사업, 소프트웨어 라이센스 등에 대해 이야기하고 있다. 
Most folks don’t know this, but Roku is no longer just a company that sells little boxes sitting outside the TV. Today, it builds software that makes TVs “smart” and licenses it out to TV makers. 
 In effect, it turns your TV into a computer, which allows it to connect to the internet to access streaming services like Netflix. Without Roku, most TVs wouldn’t be able to broadcast streaming services.  
Roku is now in 31 million TVs and growing. One in three smart TVs sold in the US contains Roku technology. Which means one in three folks watching Netflix or other streamers does that through Roku. 
But licensing software to TV makers is not where Roku’s real money-making machine is. Roku has set its sights on disrupting TV advertising, which is going to be a multi-billion-dollar opportunity.

update. 2020.6.1

AT&T가 미국 내 스트리밍 디바이스 Top 2 사업자인 Amazon, Roku와의 협상에 실패함에 따라 Amazon Fire TV, Roku 디바이스에서 HBO Max 앱을 다운로드받을 수 없다고 한다. AT&T는 Amazon Prime Video Channels를 통해 HBO를 가입한 고객들들을 무료 HBO Max 제공 대상에서 제외했고, Amazon은 이 조치에 대해 “충성도 깊은 HBO 고객들을 확장된 카탈로그에서 배제하는 조치”라며 “HBO를 유료로 이용하고 있다면 기존이 이용 중이던 플랫폼을 통해서 새로운 프로그램을 시청할 권리가 있다고 본다”는 성명을 발표했다. 미국에는 OTT 산업 내에 ⟨스트리밍 디바이스 사업자⟩라는 독립적 카테고리가 있다. 

(이런 Device 문제를 볼 때, 적정한 국내 시장규모 문제를 떠올릴 수 밖에 없다. 글로벌한 삼성전자나 LG전자의 스마트TV가 아닌, 국내 OTT 디바이스 사업자들의 운명은? 이들은 왜 어려울까!) 

update. 2021.1.11

Entertainment platform Roku has acquired the rights to more than 75 programmes and short films created for the failed streaming service Quibi 

  • roku quibi content



독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우(2020.5.12)

국내 OTT와 다른 서비스 카테고리에 있는 넷플릭스

위 2번에 대한 내 생각이 잘못되었을 가능성이 높다. 왜냐하면 위 그림은 ❮모바일 행태 데이터❯이다. 넷플릭스는 TV에서 '성공한' 서비스이다. 정확하게 모바일은 아니다. 이것이 TVing이나 WAVVE와 다른 점(차별점)이다. 이런 점에서 티빙, 웨이브, 넷플릿스를 동일선상에 놓고 비교하는 것에 어떤 오류/편향이 있다고 생각한다. (일반화의 오류)


넷플릭스만이 말 그대로 OTT(Over The Top - 셋톱박스 위에 올라간)이고, 국내 서비스인 푹(웨이브)와 티빙은 애써/억지로 말하면 mobile-OTT라고 할 수 있다. 나는 웨이브나 티빙을 OTT라고 생각하지 않는다. 이런 서비스가 시장에서 파급력/영향을 주려면 TV에서 살아남아야 한다.  방송사 콘텐츠는 이미 '값 싼' 한국형 walled-garden(IPTV)에 들어가있다. 그런 콘텐츠를 국내-OTT를 통해 이용할 이유가 크지않다. 이런 판단은 그림1과 같이 앱의 설치방문율 중심으로 이야기하는 국내의 일반적인 OTT 비교 관행에서 벗어나 아래에 있는 그림3과 같은 비교를 통해서만 도달할 수 있다.
그림2. 유료방송 가입 가구 비율 (walled-garden = 유료TV)
❮2019 방송매체 이용행태 조사❯, 방송통신위원회 (조사기간2019.6.3-8.9)


아래 그림을 보면 넷플릭스 이용자의 70%가 TV를 이용한다. 푹의 경우 10%정도이다. 우리가 Screen 기준으로 서비스를 나눈다면 둘은 서로 다른 것이다. 

스피노자는 내적 역량(정동)에 따라 생물학적으로 같은 말라고 해서 같은 말이 아니라고 지적한다. 짐을 끄는 말은 경주마와 다른 종이고 소와 같은 종이다. 역량(할 수 있는 능력)의 차원에서 그렇다. 넷플릭스와 웨이브, 티빙의 역량도 다르다. 전략은 이때, 어떤 다른 역량을 갖으려고 할 때 필요한 말(speech)이 아닌 행동(act)이다. 인터넷망을 이용해 VOD 서비스를 한다고 모두 OTT라는 이야기는 시장을 분석하고, 나누고 배치하는데 도움을 주지않는다. 

그림3.  OTT이용자 시청시간 비교 (푹 vs. 넷플릭스)

위 장표는 지난 1월부터 (일과 무관한 취미생활로) 조금씩 쓰고 있는  OTT에 대한 시장현황과 전략방향 분석글에서 가져왔다. 그림3을 보면, 적어도 Netflix가 OTT의 일반명사이고 한국의 POOQ이 OTT라면 '특이하다'는 것, 즉 이 현상을 설명하기 위해 예외적인 설명 가설이 필요해 보인다. 특히 그림의 아래쪽에 있는 국가별 넷플릭스 이용 매체 비율과 푹을 비교해 보라. 푹(웨이브)은 2019.12월 중 모바일(태블릿 포함)로 본 시간이 전체의 73%를 차지하고, 2018년 넷플릭스는 글로벌 평균 모바일 시청시간이 15%이다.

참고로 웨이브가 '셋톱박스가 없는 mobile-OTT' 강세를 보여준다면 넷플릭스의 모바일 사용도 다른 지역보다 한국이 훨씬 높을 수 있다. 하지만 TV를 통한 넷플릭스 이용자는 웨이브보다 훨씬 많을 것이다. 태국만 해도 넷플릭스의 TV 이용시간이 35%이다.

이런 상황에서 LGU+의 전략이 돋보인다. POOQ에 투자해 WAVVE를 만든 SKT보다 나아보인다. LG는 주전쟁터인 TV에서 차별성을 만든 것이다. 경제학원론은 ⟨독점적 경쟁시장⟩에는 어쩔 수 없는 과잉설비가 존재하고, 이 상황에서 가장 중요한 전략이 차별화에 있다고 말을 한다. 차별화가 가장 기본이고, LG는 TV에서 가진 넷플릭스의 장점/강점을 그대로 가져갔다. LG의 선택은 다소간 '강요된' 또는 '어쩔 수 없는' 선택처럼 보이지만 말이다. 

update 2020.8.25 - LGU+의 넷플릭스 제휴 결과에 대한 평가 
 
엘지유플러스는 넷플릭스 성장세에 편승해 수혜를 본 기업이다. 2018년 11월 넷플릭스와의 독점 제휴를 통해 치열한 인터넷티브이 경쟁에서 단기간에 큰 폭의 성장을 이뤄냈다. 엘지유플러스 인터넷티브이 가입자는 2018년 4분기 402만명에서 2020년 2분기 473만명으로 늘었다. 이 기업 관계자는 “2018년 11월 이후 업계 최고의 성장을 이룩한 데는 넷플릭스 효과가 컸다”고 말했다. 
 
케이티(KT)도 지난 3일 넷플릭스와 제휴를 맺고 850만 올레티브이 가입자를 대상으로 한 넷플릭스 서비스에 나섰다. 케이티는 국내 최대 유료방송 가입자를 보유하고 있으며 자체 오티티(OTT)인 ‘시즌’도 있지만, 엘지유플러스의 독점기간이 끝나자마자 넷플릭스의 손을 잡았다. 매출 증대를 기대해서라기보다는 기존 가입자 유지와 이탈 방어 목적이 크다. 
 
에스케이브로드밴드는 넷플릭스 없이 가입자 유치 경쟁을 힘겹게 벌이고 있다. 게다가 에스케이텔레콤이 지상파 3사와 연합해 지난해 9월 출범시킨 ‘웨이브’는 가입자가 줄고 있다. 월간이용자 수는 지난해 10월 379만명에서 올해 5월 346만명으로 8.8%나 감소했다. 케이터처럼 자체 오티티를 보유한 채 넷플릭스와 제휴 서비스에 나설 수 있지만, 풀어야 할 과제가 있다. 넷플릭스와의 망 이용료 소송이다. (한겨레신문, 2020.8.24)

comment: KT와 넷플릭스의 제휴는 결국 LGU+의 차별화 전략의 효과를 없애는 것이다. 이것을 통해 KT가 1위인 상황을 유지하는 것! TV에서의 KT의 전략방향은 항상 이런 방식으로 전개될 것이다. SKT가 모바일에서 그런 염려로 'pooq과의 제휴' 전략을 선택하듯이 말이다. 다만 SKT는 모바일에서 기다리지 못하고 먼저했을 뿐이다. 하지만 이 제휴의 효과가 제한 적인 이유는 무엇일까! 휴대폰 시장에서 결정적인 변수는 콘텐츠 등의 부가서비스가 아니라 단말 보조금이라는 측면에서 살펴볼 필요가 있을 것 같다. 이와 유사한 것이 애플TV 출시 후 잡스가 깨달은 사례와 비슷하지 않을까! 그보다는 50% 가까운 시장 점유율 문제였던 것같다. 방어가 아닌 다른 산업(미디어)으로 확장적 모델, 그런데 미디어에서 핵심은 TV다!

KT는 이미 유료TV에서 확고한 1위이고, 30% 규제를 고민해야하는 상황이었고, SKT/SKB는 모바일에서 확고한 1위 유지라는 다른 선택이 있었고, 유선에서는 KT를 이기기 어렵다는 것을 경험으로 알고 있었을 것 같다. 그 사이에 낀 선택, 별 다른 선택지가 없는 상태에서의 선택이란 점에서 강요된/어쩔수없는 선택이라 생각한다.  미디어의 본류인 TV가 아닌 모바일에서 1위를 지키는 게 목표라면 이런 방향에서 SKB의 선택을 이해할 수 있다.

1번(TVing의 주이용자)에 대한 생각도 의심을 가지고 봐야한다. 이미 TV로, Live로 봤을 가능성이 있다. 또, 2번은 '채널 주도권(remocon)'이 중요하지않다는 것을 말하는 것일 수도 있다. 엄마, 아빠가 TV를 보면 나는 모바일 앱에서 다른 채널을 보면된다.



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동병상련 -영국 온라인 비디오(OTT 서비스) 구독자 현황과 한국 상황 비교

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이 글에 대한 후속(연결) 글이 "Welcome to Streamhopper's world!"(2021.11.2)이다. 이 글에 포함해 업데이트했던 부분을 쪼갰다.

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update. 2020.12.14

...... 핵심은 문체부가 법적 지위를 부여하고자 하는 OTT는 방송법을 전면 개정하겠다는 목표로 추진된 '통합방송법'에서조차 사회적 합의에 도달하지 못했다는 점이다.

2018년 통합방송법 초안 공개 당시 과기정통부와 방통위는 OTT를 기존 종편이나 보도PP 등과 동일하게 규제하는 것이 바람직한 것인지에 대해 논의가 더욱 성숙해져야 한다고 반대 입장을 펼쳤다. 이같은 상황은 현재까지도 유지돼 그 명맥을 지난 6월 발표한 디지털미디어발전방안이 이어 받았다.

즉, 문체부가 영상진흥기본법을 통해 OTT를 규제틀 안으로 밀어 넣는 것은 사회적 논의가 끝나지 않은 상태에서 정부가 일방적으로 이를 관철시키는 모양새로 호도될 수 있으며, 당초 정부부처간 최소 규제 하에서 OTT를 진흥해야 한다는 본래 취지에도 벗어난 것으로 풀이될 수 있다. 콘텐츠 진흥이라는 한 축으로만 OTT를 분류해내는 것은 성급한 일반화가 될 우려도 있다. ......

게다가 문체부가 간과하고 있는 중요 사안으로 기울어진 운동장이라 불리는 '역차별'에 따른 우려도 제기된다. 국내 OTT 사업자들에게는 규제로서 작동할 수 있으나 해외 사업자인 넷플릭스나 향후 상륙할 디즈니 플러스나 아마존 프라임, 훌루 등에 대응할 수 있는 체계가 부실하다. 

앞에서 말했지만 규제를 한다면 핵심은 "다른 하나는 이미 넷플릭스가 IPTV 내로 들어왔다고 전제하고 생각해 보는 것이다. 넷플릭스를 OTT가  아닌 동일한 법 적용대상이 되도록 해야 한다"는 것이다. 이것이 '역차별'에 따른 우려를 줄이고, 이미 시장 사이즈에서 '기울어진 운동장'을 국내(local market) 차원에서라도 조금 났게 만드는  형식이라 생각된다.

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posting date: 2020.11.24, am 11:00

2020. 3Q 기준으로 영국 온라인 비디오 구독 가구수는 1,700만이다. 1Q와 비교하면 6개월 만에 2백만 가구가 증가했고, 영국 가구의 60%가 OTT를 가입했다. 넷플릭스는 영국에서 약 1,480만 가구가 이용하고, 아마존 프라임 비디오는 950만 가구로 1년동안 50%가 증가했다. 영국에서 3월 말 출시된 디즈니 플러스는 약 340만 가구 정도로 추산된다.  (참고 사이트: Q3 2020 sees growth in households with an SVOD subscription, www.barb.co.uk, 2020.11.18)



작년 4Q 처음으로 영국에서 OTT 가입가구가 50%를 넘었다. 2020년 1Q에 53%(넷플릭스, 아마존 프라임 비디오, 나우 TV 중 하나 이상 구독 가구 기준)로 1,500만 가구가 하나 이상의 OTT 서비스에 가입했다. 2019.1Q와 2020.1Q를 비교하면 넷플릭스 13.4% 성장(1,300만 가구), 아마존 프라임 비디오 32% 성장(790만 가구), Now TV는 162만 가구로 '안정적(stable)'이다. 아래 그림의 링크로 가면 (6개월 전이지만) 서비스별 가입자수 변화 추이를 숫자로 볼 수 있다.

Subscription VOD households @U.K.


넷플릭스, 아마존 프라인 비디오와 영국 내 서비스인 Now TV의 격차가 나는 이유를 ❮국지적 우위 확보 - Online Streaming Service / OTT산업에서❯ 포지셔닝 전략에서 말한 바 있다.

실제로 일각에서는 Netflix, Amazon이 영국에서 성공할 수 있었던 배경이 ‘미국’ 서비스였기 때 문이라는 시각도 적지 않다. 쉽게 말해, 영국의 TV 방송으로는 이용할 수 없었던 콘텐츠들을 다수 제공한다는 점이 영국 시청자들로 하여금 더욱 쉽게 지갑을 열게 했다는 것이다. (출처:  BBC의 OTT 전략과 시사점 - iPlayer와 BritBox를 중심으로, 트랜드 리포트, KCA(2020)

한국 내의 상황도 영국과 비슷하다. "국내도 넷플릭스의 영향력이 빠르게 확대되고 있는 중이다. 닐슨 코리안 클릭에 따르면 넷플릭스의 MAU(월간 활성화 이용자수)는 약 650만으로 320만의 웨이브와 230만의 티빙을 압도한다"고 말하고 있다. (❮글로벌 OTT의 확산과 대응 방안❯, 김대규, 2020.10.5를 볼 것)


영국과 같은 Local OTT 서비스 업체들은 상황돌파를 위해서는 '토종 OTT 연합'을 이야기하기도 하지만, 연합은 '사업자들 간의 이해관계가 맞아야만 한다' 것 이외에 더 중요한 것이 있다. 'Local 방송으로는 이용할 수 없는 콘텐츠'가 넷플릭스 포지셔닝에서 가장 중요한 차별점이란 것이다. 이에 대한 대안이 연합이 될 수는 없을 것 같다. 내 생각엔 두가지 정도의 전략적 대안이 있다. 크게 보면 경쟁의 지점을 바꾸는 것이다.
  • 다른 하나는 이미 넷플릭스가 IPTV 내로 들어왔다고 전제하고 생각해 보는 것이다. 넷플릭스를 OTT가  아닌 동일한 법 적용대상이 되도록 해야 한다. 적어도 가입자의 몃 퍼센트 이상이 셋톱박스를 통해, 또는 TV를 통해 시청할 때, 국내 TV 콘텐츠 관련된 법 적용이 필요하다. (이미 비대칭적 규제로) 글로벌 OTT사업자가 제도적으로도 이점을 누리는 건 아닌지 살펴보아야 한다. 또 이런 접근 안에는 어떤 방송사가 IPTV 플랫폼만을 임대해 직접 N스크린 서비스를 하는 것까지 상정한 것이다. 적어도 시청료로 제작된 콘텐츠가 아닌 경우 의무 재전송, 콘텐츠 동등 접근권 과 같은 '애매한' 기준을 통신사 관점에서 적용하지는 말아야 미국과 같은 방송사향 OTT 출현이 가능하다.
우린 국지적우위(Local Advantage)를 확보할 수 있는 유격전과 같은 방식을 찾아야 한다. 표준을 따라가는 것, 글로벌 OTT가 되겠다는 것은 너무 이상적이다. 넷플릭스도 미국의 로컬 서비스였다는 것을 생각해야 한다. 로컬에서의 성공(성장) 후 글로벌을 생각해야 한다. 



* 영국에 상황에 대한 이해를 위해 관련된 부분을 발췌해 아래 게재했다.
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국지적 우위 확보 - Online Streaming Service / OTT산업에서 포지셔닝 전략

Ampere Analysis의 ⟨그림3. Aggregator and service positioning in the UK⟩를 보자. amazon은 contents Aggregator쪽에 위치해 있고, (amazon의) prime video는 넷플릭스 위쪽에 있다. Netflix는 채널/서비스쪽에 위치해 있다. (질문: 아마존은 훌루와 넷플릭스, 두 개의 모델을 믹싱하고 있는 것은 아닌가! 양다리를 걸기에 충분한 자원 ...)

넷플릭스가 (새로운 형식의) TV 방송사에 가깝다는 판단이 깔린듯하다. 그리고 넷플릭스는 Premium Contents쪽에 위치한다. 이런 위치선정은 영화/TV시리즈 콘텐츠의 비중, 다른 플랫폼을 거치지않고 최초 출시인지 등이 기준점으로 해석된다. 

가로축의 좌측은 기존 방송사 영역이다. 제작비가 상대적으로 적게 드는 예능 콘텐츠 등과 TV공개 후 후속서비스(catch up service, archive) 성격이 강한 것이다. 그래도 YouTube, Facebook 등 UGC(또는 UCC) 보다 오른편에 속한다.

그림3. Aggregator and service positioning in the UK

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 ⟨경쟁에 대한 관점 변경 - 플랫폼 경쟁에서 "전체" 동영상 시청 시간 점유율 경쟁으로⟩에서 이야기했던 우리의 관점과 비슷한 이야기가 영국에서도 나온 것 같다.

실제로 일각에서는 Netflix, Amazon이 영국에서 성공할 수 있었던 배경이 ‘미국’ 서비스였기 때 문이라는 시각도 적지 않다. 쉽게 말해, 영국의 TV 방송으로는 이용할 수 없었던 콘텐츠들을 다수 제공한다는 점이 영국 시청자들로 하여금 더욱 쉽게 지갑을 열게 했다는 것이다. (출처:  BBC의 OTT 전략과 시사점 - iPlayer와 BritBox를 중심으로, 트랜드 리포트, KCA(2020)

방송사 콘텐츠 홀더 중심 OTT 서비스가 온라인에서 밀리는 것은 한국만이 아닌 전세계에서 목격된다. 온라인-TV라는 이중적 성격이 문제인가! 아니면 이런 현상에 대한 상대/시장의 전략적 해석에 함께 '설득'된 게 문제인가! 방송사가 어려움 속에 있다면 본연의 목적과 모델로 다시 돌아가 전략을 생각을 해봐야 한다.


BBC iPlayer - 공감의 공동체와 국민의 형성


아래 있는 그림9를 보면 영국에서 iPlayer가 1위인 이유는 7주일 catch-up 무료서비스를 제공하기 때문이다. 그럼에도 넷플릭스와 아마존의 성장속도가 좀 더 가파르다. BBC의 걱정은 OTT업계와 다른 곳에 있다. 마크 톰슨사장 때부터, 인터넷이라는 제2의 디지털 물결을 보면서 그들의 핵심이슈 중 하나는 어떻게 하면 젊은 세대와 함께 호흡할까 였다. 그런데 위에서 본 Ampere Analysis 보고서는 iPlayer 15%, 넷플릭스 21%, 아마존 프라임 비디오 19%를 이용한다고 이야기하고 있다(page. 8~9). 

나는 우리의 KBS가, 정부가 이런 걱정을 할까 고민을 해본다. 어떻게 젊은 세대를 잃어버리지않고 국민(nationality - 민족이 아닌 시민정도)으로 만들고, 같은 공감의 공동체로 만들지가 이들의 주된 고민인 것 같다. 따라서 전략방향도 다르다. 무료 아카이브와 Catch-up 기간 확대로! 등등. 하지만 '한물간, TV에서 본/보는' 콘텐츠로 이것이 가능할까 하는 의문 속에, 방송의 본령까지 가능하면 모두 다 인터넷으로 들어가자는 고민도 있다. 방송의 본질을 살펴보면서 방송에 대한 외연의 확장(beyond broadcast), 변신(transformation)이 이들에게 가장 중요하다.

한국적 맥락, 내가 하는 일 속에서 이런 걱정을 하며 쓴 글이 뉴미디어에 대한 철학적 탐구 - 업의 본질에 대한 사유, 그리고 나는 왜 이 일을 하는가!이다. 

그림11에서 COVID-19 상황에서 디즈니 플러스의 약진이 눈에 띈다. 디즈니는 영화쪽에 강점이 있다. 그리고 이 포스트 제일 아래 ⟨Content Race⟩에서 Sports 획득비용을 제외하고 보면 콘텐츠 제작의 가장 큰 손이다.
그림9. UK VoD services by number of households using monthly (2016-2018)
출처: The UK VoD market Current status and future developments, Ampere Analysis(2019)


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