독점적 경쟁시장에서의 전략

닐슨/코리안클릭 모바일 행태 분석자료 (2019.10월)

국내 유료 OTT앱의 연령대별 이용순위를 보면 '상식에서 벗어난'다. 이런 생각 때문에 자료를 보고 캡쳐를 잡아놨다. 시간은 흘렀고, 오늘 이미지 파일을 휴지통에 버리려다 생각을 따라가 보기로 했다. 30~60대까지의 순위는 POOQ에서 WAVVE로 가면서 SKT마케팅 효과일 수도 있다. 그런데 내가 아는 개념에서 '벗어난다'고 생각되는 부분은 이렇다.

TVing 이용자는 젊다. (CJ E&M의 tvN은 젊고, 지상파 시청자의 연령대는 높다)
넷플릭스 이용자는 (의외로) 10대, 20대가 많다. (페북을 보면서 주변에 WAVVE보다 넷플릭스 이용하는 분이 많은 줄 알았다. 페친들의 연령대가 10~20대는 아니고 40~50대가 대다수이다.)

예전의 기억을 되살려 이런 질문도 해보고 싶다. 국내 방송 콘텐츠를 이용할 때, 젊은 층은 토렌트나 웹하드를 (여전히) 이용하는 것은 아닐까! 만일 그렇다면 넷플릭스는 '불법' 유통이 적은 걸까? 우리회사 불법유통 담당자가 놀고있나! 이런 저런 생각들이 꼬리를 문다. 글을 쓰는 이유는 단편적인 '떠오름'을 넘어서기 위해서다.

그림.1 동영상앱 이용순위 (2019.10), 닐슨 앤 코리안클릭

국내 OTT와 다른 서비스 카테고리에 있는 넷플릭스

위 2번에 대한 내 생각이 잘못되었을 가능성이 높다. 왜냐하면 위 그림은 ❮모바일 행태 데이터❯이다. 넷플릭스는 TV에서 '성공한' 서비스이다. 정확하게 모바일은 아니다. 이것이 TVing이나 WAVVE와 다른 점(차별점)이다. 이런 점에서 티빙, 웨이브, 넷플릿스를 동일선상에 놓고 비교하는 것에 어떤 오류/편향이 있다고 생각한다. (일반화의 오류)

넷플릭스만이 말 그대로 OTT(Over The Top - 셋톱박스 위에 올라간)이고, 국내 서비스인 푹(웨이브)와 티빙은 애써/억지로 말하면 mobile-OTT라고 할 수 있다. 나는 웨이브나 티빙을 OTT라고 생각하지 않는다. 이런 서비스가 시장에서 파급력/영향을 주려면 TV에서 살아남아야 한다. 방송사 콘텐츠는 이미 '값 싼' 한국형 walled-garden(IPTV)에 들어가있다. 그런 콘텐츠를 국내-OTT를 통해 이용할 이유가 크지않다. 이런 판단은 그림1과 같이 앱의 설치방문율 중심으로 이야기하는 국내의 일반적인 OTT 비교 관행에서 벗어나 아래에 있는 그림3과 같은 비교를 통해서만 도달할 수 있다.

그림2. 유료방송 가입 가구 비율 (walled-garden = 유료TV)

❮2019 방송매체 이용행태 조사❯, 방송통신위원회 (조사기간2019.6.3-8.9)

아래 그림을 보면 넷플릭스 이용자의 70%가 TV를 이용한다. 푹의 경우 10%정도이다. 우리가 Screen 기준으로 서비스를 나눈다면 둘은 서로 다른 것이다.

스피노자는 내적 역량(정동)에 따라 생물학적으로 같은 말라고 해서 같은 말이 아니라고 지적한다. 짐을 끄는 말은 경주마와 다른 종이고 소와 같은 종이다. 역량(할 수 있는 능력)의 차원에서 그렇다. 넷플릭스와 웨이브, 티빙의 역량도 다르다. 전략은 이때, 어떤 다른 역량을 갖으려고 할 때 필요한 말(speech)이 아닌 행동(act)이다. 인터넷망을 이용해 VOD 서비스를 한다고 모두 OTT라는 이야기는 시장을 분석하고, 나누고 배치하는데 도움을 주지않는다.

그림3. OTT이용자 시청시간 비교 (푹 vs. 넷플릭스)

위 장표는 지난 1월부터 (일과 무관한 취미생활로) 조금씩 쓰고 있는 OTT에 대한 시장현황과 전략방향 분석글에서 가져왔다. 그림3을 보면, 적어도 Netflix가 OTT의 일반명사이고 한국의 POOQ이 OTT라면 '특이하다'는 것, 즉 이 현상을 설명하기 위해 예외적인 설명 가설이 필요해 보인다. 특히 그림의 아래쪽에 있는 국가별 넷플릭스 이용 매체 비율과 푹을 비교해 보라. 푹(웨이브)은 2019.12월 중 모바일(태블릿 포함)로 본 시간이 전체의 73%를 차지하고, 2018년 넷플릭스는 글로벌 평균 모바일 시청시간이 15%이다.

참고로 웨이브가 '셋톱박스가 없는 mobile-OTT' 강세를 보여준다면 넷플릭스의 모바일 사용도 다른 지역보다 한국이 훨씬 높을 수 있다. 하지만 TV를 통한 넷플릭스 이용자는 웨이브보다 훨씬 많을 것이다. 태국만 해도 넷플릭스의 TV 이용시간이 35%이다.

이런 상황에서 LGU+의 전략이 돋보인다. POOQ에 투자해 WAVVE를 만든 SKT보다 나아보인다. LG는 주전쟁터인 TV에서 차별성을 만든 것이다. 경제학원론은 ⟨독점적 경쟁시장⟩에는 어쩔 수 없는 과잉설비가 존재하고, 이 상황에서 가장 중요한 전략이 차별화에 있다고 말을 한다. 차별화가 가장 기본이고, LG는 TV에서 가진 넷플릭스의 장점/강점을 그대로 가져갔다. LG의 선택은 다소간 '강요된' 또는 '어쩔 수 없는' 선택처럼 보이지만 말이다.

update 2020.8.25 - LGU+의 넷플릭스 제휴 결과에 대한 평가

LGU+는 넷플릭스 성장세에 편승해 수혜를 본 기업이다. 2018년 11월 넷플릭스와의 독점 제휴를 통해 치열한 인터넷티브이 경쟁에서 단기간에 큰 폭의 성장을 이뤄냈다. LGU+ 인터넷티브이 가입자는 2018년 4분기 402만명에서 2020년 2분기 473만명으로 늘었다. 이 기업 관계자는 “2018년 11월 이후 업계 최고의 성장을 이룩한 데는 넷플릭스 효과가 컸다”고 말했다.

KT도 지난 2020.8.3일 넷플릭스와 제휴를 맺고 850만 올레티브이 가입자를 대상으로 한 넷플릭스 서비스에 나섰다. …… 매출 증대를 기대해서라기보다는 기존 가입자 유지와 이탈 방어 목적이 크다.

…… SKTelecom이 지상파 3사와 연합해 지난해 9월 출범시킨 ‘웨이브’는 가입자가 줄고 있다. 월간이용자 수는 지난해 10월 379만명에서 올해 5월 346만명으로 8.8%나 감소했다. (한겨레신문, 2020.8.24)

comment: KT와 넷플릭스의 제휴는 결국 LGU+의 차별화 전략의 효과를 없애는 것이다. 이것을 통해 KT가 1위인 상황을 유지하는 것! TV에서의 KT의 전략방향은 항상 이런 방식으로 전개될 것이다.

SKT가 모바일에서 그런 염려로 'pooq과의 제휴' 전략을 선택하듯이 말이다. 다만 SKT는 모바일에서 기다리지 못하고 먼저했을 뿐이다. 하지만 이 제휴의 효과가 제한 적인 이유는 무엇일까!

휴대폰 시장에서 결정적인 변수는 콘텐츠 등의 부가서비스가 아니라 단말 보조금이라는 측면에서 살펴볼 필요가 있을 것 같다. 이와 유사한 것이 애플TV 출시 후 잡스가 깨달은 사례와 비슷하지 않을까! 그보다는 50% 가까운 시장 점유율 문제였던 것같다. 방어가 아닌 다른 산업(미디어)으로 확장적 모델, 그런데 미디어에서 핵심은 TV다!

글로벌 OTT 시장의 제도화 과정에서 한국의 위치 또는 한국 Telco 및 콘텐츠 제작자의 위치, 그리고 ... (2021.10.26일 포스팅한 글을 참고할 것, 애플TV+, 디즈니플러스 등의 제휴를 보면서 TV 시청률 share가 결과적으로 현재와 다른 계열화(콘텐츠 OEM생산국이자 소비국)로 갈 수 있도 있다는 관점에서 썼다.)

KT는 이미 유료TV에서 확고한 1위이고, 30% 규제를 고민해야하는 상황이었고, SKT/SKB는 모바일에서 확고한 1위 유지라는 다른 선택이 있었고, 유선에서는 KT를 이기기 어렵다는 것을 경험으로 알고 있었을 것 같다. 그 사이에 낀 선택, 별 다른 선택지가 없는 상태에서의 선택이란 점에서 강요된/어쩔수없는 선택이라 생각한다. 미디어의 본류인 TV가 아닌 모바일에서 1위를 지키는 게 목표라면 이런 방향에서 SKB의 선택을 이해할 수 있다.

1번(TVing의 주이용자)에 대한 생각도 의심을 가지고 봐야한다. 이미 TV로, Live로 봤을 가능성이 있다. 또, 2번은 '채널 주도권(remocon)'이 중요하지않다는 것을 말하는 것일 수도 있다. 엄마, 아빠가 TV를 보면 나는 모바일 앱에서 다른 채널을 보면된다.

넷플릭스와 모바일

넷플릭스에게 모바일은 무엇일까? (그림3을 보면) 마케팅 창구이다. TV 25%보다 많은 30%의 이용자가 모바일을 통해 모집된다. 그런데 모바일 가입자 중 10%정도만 모바일로 시청을 한다. 우리의 경우 60%정도가 모바일 시청을 한다. (시청시간 기준으로) 결은 다르지만 넷플릭스에 대한 이런 접근은 나만 하는 것은 아니다. ⟨로아 데일리⟩는 Andreessen Horowitz 애널리스트 Benedict Evans의 주장을 이렇게 요약한다. (원문: "Netflix가 테크 기업이 아니라 TV 기업인 이유" (2019.8.31)를 볼 것)

"Netflix에 있어 중요한 질문은 ...... 테크와 관련된 질문이 아니라 TV와 관련된 질문이다. 몇 개의 쇼를, 어떤 장르의 쇼를 제공하는가, 쇼의 퀄리티는 어떠한가, 제작 예산은 얼마인가, 어떤 스타를 캐스팅하는가, 오리지널 쇼들이 각종 시상식에서 수상했는가, 경쟁사들이 라이센싱 콘텐츠를 Netflix에서 제거한다면 어떻게 되는가, Disney와 관계는 어떻게 설정될 것인가 등이다. Netflix가 비즈니스 성공을 위해 중요한 것은 실리콘 밸리에서 흔히 묻게 되는 질문이 아니라, LA나 뉴욕에서 물을 법한 질문들의 답에 의해 Netflix의 성패가 결정될 것이다." (인용자가 일부 내용을 Evans가 말하는, 직설법으로 고침)

Evans와 주장의 결이 다르다는 것은 Disney나 콘텐츠 거인들과의 관계나 테크보다 콘텐츠가 중요하다는 입장에 내가 반대한다는 것은 아니다. 나는 넷플릭스를 보면서 OTT, 특히 테크의 한계에 대한 생각을 줄 곧 해왔다. 테크의 한계가 표출되는 방식은 스포츠 중계에서 이다. 국가적인 제의를 만들 수 있느냐에서이기도 하다. 실시간 참여를 이끄는 뉴스, 스포츠 등이 미디어 사업에서 중요한데, Netflix의 강점과 약점이 모두 이곳에서 나온다. 이 지점에서 나는 에반스와 다른 계열(가치)로 넘어간다.

또 부연해서 말하면 컴캐스트/NBCU의 peacock이 Netflix와 다른 결의 전략방향을 보여주는 지점이 이곳이다. 나는 이벤트성 짙은 실시간 안에서 OTT의 어떤 결점점/특이점이 드러나고 있다고 본다. 결절점/특이점을 "생명의 나무"에 비유해서 보면 종이 나뉘는 지점이다. 인터넷 위에서 스트리밍되는 영상서비스의 종이 갈릴 수 있다고 생각하는 것이다. 어떤 특정 개체군이 서로 다른 환경 속에서, 다른 문제에 직면해서 해결책 찾아 다른 모습으로 개체화되는 것처럼 '다른 길'이 열리는 것이다. 결국 다른 역량을 가진 비즈니스모델의 성립이다. 이 변곡점에서 'Old-Media'의 승리가, 성공이 나온다면 게임은 다른 양상으로 전개될 것이다. 이것도 언젠가 이야기해 볼 만한 주제이고, 이렇게 생각할만한 근거도 제시할 수 있다. (2018년 아시안게임을 분석한 글에 이 주제가 들어있다.)

다윈이 1837년 7월부터 쓰기 시작한 비밀 노트에 그려져 있던 그림: 생명의 나무(계통수)라고 불린다. (https://url.kr/3x6ezv)

넷플릭스의 강점과 약점/한계

현재 넷플릭스가 서있는 곳이 강점인 이유는 편성/실시간성에 따른 '약속시청'을 넘어 시간의 확장성에 있고, 단점은 그 시간의 확장을 가능케했던 기술의 한계, 또 밸류체인의 한계에 있다. 대규모 실시간 동시접속자를 어떻게 처리할까하는 문제이다. 비용과 밸류를 고려해 문제를 풀어야하는데 그 최적화에 기존의 방송만큼 다가가기 위해선 시간이 더 필요해 보인다.

다시 말해 실시간 휘발성을 가진 이벤트에서 벗어나 Long Tail이 가능한 스토리 중심으로 가는 것이 강점이라면, 강한 휘발성을 가지고 모든 사람을 끌어당기는 흡입력(이것의 강도)이 약점이다. 흡입력의 강도는 비용 - 스포츠 중계권료, 뉴스 네트워크의 생산/유지비용 뿐만이 아닌 Best Effort라는 인터넷 인프라의 한계(Netflix가 사용하는 테크의 장점과 단점) 속에 있다.

이 한계를 넘어선다면 더 센 새로운 종이 나타날 것이다. 먼저 넷플릭스의 입장을 말한다면 현재 이 한계를 넘어설 역량이 없다. 현재 적어도 넷플릭스(Reed Hastings, Netflix CEO)는 이렇게 할 생각이 없다고 이야기한 상태이다. 이에 대한 넷플릭스의 변화과정을 추적, 분석한 글을 2018년 아시안 게임을 보면서 정리했는데 기회가 되면 포스팅하겠다.

Benedict Evans: Netflix is not a tech company (2019.7.31, https://url.kr/5imzed)
Off The Field Business: #40 Streaming as Problem for Leagues and Fans: Rights Plateau and Ever-Increasing Fragmentation (2019.9.29, https://url.kr/4pjt5m)

서로 다른 입장(perspective) 차이의 근원

Hulu는 콘텐츠 기업 태생이기 때문에 기술지향적 회사가 되어야 한다면, 반대로 Netflix는 콘텐츠지향적 회사가 되어야 한다. 왜냐하면 특정산업의 변형(transformation)은 많은 경우 이종교잡이기 때문이다. 이런 주장은 왜 SBSi가 기술기업이 되어야하는가에도 들어있다. 어떤 개체의 (잠재적인) 역량은 질문과 그것이 직면한 문제 속에 있다. 그 문제의 해결이 자기 본성/본질을 바꾸는, 변형하는 방아쇠가 된다. Evans의 글과 넷플릭스의 한계에 대한 이야기를 보고 싶다면 이곳을 참조하면 된다. 넷플릭스가 스포츠 이벤트에 접근하는데 경제적인 측면(비용-수익관계), 기술적인 측면에서 제약이 있다.

넷플릭스가 모바일 서비스가 아니라는 생각은 아래 그림을 통해서도 유추해 볼 수 있다. OTT 서비스 이용 시 사용기기의 92% 정도가 스마트폰이고, 여기서 넷플릭스의 이용률은 5% 정도이다. 우리 주변의 상황/통념을 벗어나 있다. 이상하지 않은가! 또 2019년 '온라인동영상제공서비스(OTT) 이용'에 대한 조사 자료이다. 넷플릭스의 이용률이 낮다는 것과 이용장소가 주로 집이라는 것을 이용해 하나의 가설을 세우고 검증해 볼 필요가 있는 것이다.

먼저 넷플릭스를 동일한 비교군, 즉 서비스군 내에 묶어 살펴보는 것부터 피해야 할 것 같다. 그런 후에 LG와 넷플릭스의 결합효과, 경쟁력분석을 해야 한다. 아마 통신사 내에 분석자료가 있을 것이다. 이런 질문도 해보자. TV수상기에서 OTT서비스를 이용하는 사람이 5.4%이다. 이들 중 많은 이들이 넷플릿스를 이용하는 것은 아닌가?

그림4. OTT서비스별 이용률

그림5. OTT서비스 이용장소

❮2019 방송매체 이용행태 조사❯, 방송통신위원회 (조사기간2019.6.3-8.9), pp.16-17

미래 전략 - TV에서 모바일로의 경쟁력 전이를 어떻게 만들까

하지만 넷플릭스에 대한 이런 생각(모바일 OTT에 포함해 비교하는 관행)은 좀 더 살펴볼 이유가 있다. 유료TV라는 곳에서 벌어지는 양상과 모바일앱에서 벌어지는 양상 간의 차이가 존재하고, 한국과 미국 사이에 차이가 존재한다고 생각해 볼 수 있는 근거가 있기 때문이다. 아래 그림은 왜 이렇게 생각하는지 보여준다. 10대와 20대의 미국 제작 프로그램 시청비율은 13.7%와 12.1%로 가장 높다. 그림1의 넷플릭스앱 설치순위와 비슷한 양상이다. 미국 프로그램에 대해 주요 소비처가 넷플릭스라고 가정했다.

이런 가정 위에서 40대 말 50대 초가 LG의 주요고객인가부터 살펴봐야 한다. 나는 그럴 가능성이 높다고 생각한다. 이럴 때 TV에서 경쟁력이 모바일로 전이되었다는 가정을 할 수 있는 것이다. 왜냐하면 그들의 자녀가 이제 10대나 20대일 것이다.

추후 최근(2020. 1분기) LGU+ IPTV 가입자 변화나 그들 중 넷플릭스 구독자 증가 추이를 살펴본다면, 그 데이터에서 아래 그림7과의 유의미한 연관성을 찾을 수 있다면 우회적인 설명이 가능할 것 같다.

이게 맞다면 SKT에게 푹을 선택한 것은 시간이 지나면서 아픔이 될지도 모르겠다. 쓰린 결과가 나온다면 웨이브와 SKB IPTV의 관계가 현재의 상태로 계속갔다는 것이다. 모바일 확장에 실패한다면 KT가 더 가슴이 아플지도 모르겠다.

변수가 있기는 하다. 스마트TV를 이용해 직접 넷플릭스를 사용하는 사람들의 비중이다. 2010년 이후로 '스마트TV의 누적 보급률이 80%에 육박(https://url.kr/3smqwr)'하기 때문이다. '진짜' 넷플릭스식 OTT 이용자가 생각보다 빠르게 증가하고 있을 수도 있다.

이런 관점에서 앞서 말한 "지난 1월부터 (일과 무관한 취미생활로) 조금씩 OTT에 대한 시장현황과 전략방향 분석글"을 쓰고있다. 대략의 결론을 냈으나 나에겐 이해를 위한 것이지 실행이 전제된 것이 아니기에, 급히 쓸 이유가 없어 한동안 그대로 놔뒀다. 누구에게 어떻게 해라 훈수를 둘 처지도 아니다.

그림6. 해외제작 프로그램 시청률

❮2019 방송매체 이용행태 조사❯, 방송통신위원회 (조사기간2019.6.3-8.9), p.18

그림7. 국내 주요 OTT앱 트레픽 현황 (인크로스, 2020.4)

그림8. 스마트TV 점유율 (머니투데이, 2020.3.17)

출처: "집콕족 잡아라"…삼성·LG, TV 콘텐츠 서비스 강화 (https://url.kr/2tcpjf)

NAVER KILLS TERRESTRIAL DATA BROADCASTING! (2011.3.7) / 스마트TV 초창기 미래에 대한 예측(의견)이 포함된 글이다.
update, 2021.8.19: 글로벌 스마트TV OS별 점유율 (2021.07.227, https://url.kr/q5a8lk)

전략적 최적화 - 낙관주의자 되기

우린 라이프니츠적 모나드론을 위에서 이런 계열적 사고(전략적 계열들)를, 이야기를 만들어 볼 수 있다. 각 모나드(사업자들, 이용자들, 주변환경-글로벌/매체 등)는 서로에 대한 이야기를 implication / envelopment 하고 있다가 어떤 지점에 이르면 explication / development할 것이다. 각 모나드는 마블처럼 유니버스(우주)를 품고 있고, 각자는 에너지/힘과 운동성(방향성)들 간의 상호관계를, 그 안에서 자신의 위치를 최적화해내야(optimization) 한다. 드러나는/표현되는 행동들은 자기역량의, 각 조직의 수준이다. 이런 의미에서 우린 결정되어있다.

그런데 라이프니츠가 미분방정식을 만들고, 볼테르에게 비웃을 당하는 낙관주의자(optimal-ist, 낙관주의를 정확히 번역한다면 최적화주의가 맞겠다)가 된 이유를 생각해봐야 한다. 도달할 수 없지만 계산할 수 있는 무한소 내에 어떤 잠재력이 숨을 쉬고 있을지 모르니까! 만일 우리가 '알 수 없는 뭐가가 숨 쉬고 있다'고 믿으면 우린 낙천주의자가 될 수 있다.