전략이란 무엇인가? (What Is Strategy?) - 마이클 포터

이글은 2002년 3월 22일 전략경영 과제로 제출한 것이다. 이와 <미디어2.0>의 2장의 "융합 환경과 '전통적' 전략 개념의 확장" 이것과 관련이 있다. '전통적' 전략은 Porter 교수을 빗대어 이야기하는 것이다. 지금 다시 읽어보니 결론 부분에 <미디어2.0>에서 다루는 주제들이 조금씩 들어 있는 것 같다. 이때는 미디어(방송사)와 전혀 관계가 없는 회사에 다니고 있었다.

TOP을 위한 전략경영 2.7 -  김언수 지음/박영사 수업 때 사용한 전략경영 교재

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전략이란 무엇인가? (What Is Strategy?)

I. 머리글

이 글의 목적은 하버드대학교 경영대학원의 Michael E. Porter 교수가 『HBR November-December 1996』에 게재한 “What Is Strategy?”를 요약하면서 ‘전략경영’에 대한 의미를 살피고 Porter교수의 의견에 대한 필자의 생각을 피력하는 것에 있다.

II. 본론

Porter교수의 글의 제목은 ‘전략이란 무엇인가?’로 번역될 수 있지만 여기서 말하는 전략은 “경영에서의 전략”임을 말하면서 이 요약문을 시작하고자 한다.

1. 운영의 유효성은 전략이 아니다. (Operational Effectiveness Is Not Strategy)

【운영의 유효성 추구에 대한 문제 제기】 경영자들은 지난 20년 동안 경쟁적 시장변화에 신속하게 대응하기 위해 기업은 유연해야 하고, 최상의 활동(best practice)을 달성하기 위해 타기업을 밴치마킹하고, 효율성을 확보하기 위해 공격적으로 외부조달(outsourcing)을, 경쟁자들을 추월하기 위해 여러 핵심역량을 배양해야 한다는 것을 배워왔다. 한때 전략의 핵심이었던 포지셔닝은 오늘날 격동적 시장, 변화하는 기술들에 대해서 너무 안정적이라고 거부되고 있다. 새로운 학설에 따르면 경쟁자들은 어떤 시장 포지션도 빨리 모방할 수 있으며, 따라서 경쟁적 우위는 일시적(competitive advantage is temporary)이라고 한다. 하지만 이러한 믿음은 위험한 반쪽짜리 진실이어서 이런 믿음 때문에 점점 더 많은 기업들이 상호파괴적 경쟁으로 끌려들어가고 있다. 

【문제의 원인】 문제의 근원은 운영의 효과(유효성)와 전략을 구분하지 못하는데 있다. 운영의 유효성(효과)는 TQM, 벤치마킹, 시간기준경쟁(time based competition), 외부조달, 제휴, 리엔지어링, 변화관리 등 아주 많은 경영기법을 낳았다. 이런 운영의 개선(operational improvements)이 지속적인 수익을 가져올 수 없다는 것에 좌절하면서도, 경영 도구들이 점점 전략의 자리를 대신해 왔다.
운영의 유효성과 전략 모두 기업의 목표인 월등한 성과(superior performance)에 절대적으로 필요하지만 둘은 매우 다른 방식으로 작용한다. 기업은 자신이 유지할 만한 차별성(establish a difference)을 창조할 때만 경쟁자들보다 더 잘할 수 있다. 비용, 가격의 차이점은 기업들이 자신들의 제품이나 서비스를 창조하고 생산, 판매, 전달하는데 필요한 수백가지의 활동들로부터 발생한다. 차별화도 이와 비슷하게 어떤 활동을 선택하고 어떻게 이들을 수행하는가에 따라 발생한다.

【운영의 유효성과 전략적 포지셔닝의 차이】 운영의 효과성(OE)은 경쟁자들이 수행하는 활동들과 비슷한 활동들을 더 잘(better) 수행하는 것을 의미한다. 운영의 유효성은 효율성을 포함하지만 이것만으로 되는 것은 아니다. 이와 달리 전략적 포지셔닝은 경쟁자의 활동과 다른 활동들을 수행하거나 비슷한 활동들을 다른 방식으로 수행하는 것을 의미한다(Strategic positioning means performing different activities from rivals or performing similar activities in different ways).
서유럽기업에 대한 1980년대 일본의 도전의 핵심에는 운영의 유효성의 차이에 있었으며 이것은 수익성 차이의 중요한 원천이었다. 지난 10년동안 경영자들은 어떤 주워진 시점에 존재하는 모든 최선의 활동(best practice)의 합이라 가정된 ‘등생산곡선(productivity frontier)’에 도달하고자 노력해 왔다.

【개선된 운영의 유효성이 충분하지 않은 이유 및 OE에 따른 경쟁의 결과】 하지만 이러한 운영의 유효성의 개선은 월등한 수익성을 달성하는데 필요할지라도 이것이 항상 충분한 것은 아니다. 장기간에 걸쳐서 운영의 유효성을 근거로 해 성공적으로 경쟁하는 기업은 거의 없고 경쟁자보다 앞서 간다는 것은 날로 힘들어 진다. 왜냐하면 ‘최선의 활동’은 빠르게 확산되어 운영된다. 또한 경쟁의 수렴(competitive convergence)은 좀 더 미묘하고 모르는 사이에 진행되기 때문이다. 따라서 운영의 유효성만을 근거로 한 경쟁은 제한된 경쟁에 의해서만 저지될 수 있는 소모전으로 되면서 상호파괴적이 된다. 최근의 M&A는 운영의 유효성 경쟁이라는 전후관계에서 볼 때 일리가 있다. 전략적 비전이 결여된 성과압력에 의해 기업들마다 자신의 경쟁자들을 사들이는 것 이외에는 더 나은 생각을 가지고 있지 못하다. 운영의 유효성이 전략을 대신한 지난 10년의 결과는 수익의 감소, 부지 중에 기업들간의 모방과 동일성, 제로섬 경쟁, 장기적 투자에 대한 기업의 능력을 위협하는 비용에 대한 압력이다.

2. 전략은 독특한 활동에 달려있다 (Strategy Rests On Unique Activities)

【전략의 개념】 경쟁전략은 다르게 되는 것에 관한 것이다(Competitive strategy is about being different). 경쟁전략은 가치의 독특한 배합(unique mix of value)을 전달하기 위해 활동들의 다른 집합을 신중하게 선택하는 것을 의미한다.전략의 요체는 활동에 있다. 즉 경쟁자들에 비해 활동을 다르게 수행하거나 다른 활동들을 수행하기를 선택하는 것이다. 그렇지 않으면 전략은 경쟁을 견디어 내지 못하는 마케팅 구호에 지나지 않는다. 

• Ex. Southwest Airline 
  짧은 항공시간, 저비용, 중간규모의 도시들과 대도시의 제2의 공항들간 운행하는 point to point service 對 full service airline
• Ex. Ikea
  낮은 가격에 품격을 원하는 젊은 가구구매자를 목표, 서비스를 비용과 기꺼이 상쇄시키려는 고객에 봉사, 상점내의 탁아 서비스, 판매시간 연장 / 제한된 고객서비스, 고객에 의한 자가 선택, 모듈러 가구설계, 저 제조 비용

전략적 포지션의 기원 (The Origins of Strategic Positions)
【variety based positioning】 첫번째 전략적 포지셔닝은 어떤 산업의 제품이나 서비스의 부분집합을 생산하는데 근거할 수 있는데, 이것이 고객구분보다 제품이나 서비스의 다양성 선택에 근거하기 때문에 이를 다양성에 근거한 포지셔닝이라고 Porter교수는 부른다. 다양성 근거의 포지셔닝은 기업이 독특한 활동들의 집합을 사용해 특정한 제품이나 서비스를 가장 잘 생산할 수 있을 때 경제적으로 의미가 있다.

• Ex. Jiffy Lube International
  자동차 윤활유에 특화, 자동차 수선이나 보전서비스를 미제공, 지피루프사의 가치사슬은 더 많은 종류의 서비스를 하는 차량수선점보다 더 낮은 가격에 더 빠른 서비스를 제공
• Ex. The Vanguard Group (Vanguard’s Activity System) 
  특정범주의 펀드를 제외한 많은 종류의 상호기금, 양호하며 일관된 성과를 제공하는 효율적인 투자관리 접근법, 솔직한 고객과의 의사소통과 교육, 엄격한 비용통제, 직접배분, 고객에게 전가되는 매우 낮은 비용

뱅가드나 지피루브를 이용하는 사람들은 특정한 유형의 서비스에 대한 월등한 가치사슬에 반응하고 있다. 다양성 근거의 포지셔닝은 넓은 범위의 고객들에게 봉사할 수 있지만 그것은 대개의 경우 그들에게 필요한 일부분만을 충족시킬 것이다.

【needs based positioning】 두 번째 근거는 특정한 고객들 집단의 모든 필요성을 충족시키는 것이다. Porter교수는 이것을 욕구근거의 포지셔닝(needs based positioning)이라고 부르는데, 이는 고객들의 특정한 부분을 목표로 하는 전통적인 사고에 더 가까운 것이다. 이것은 다른 욕구들을 가진 고객들의 집단들이 있고 맞춰진 활동의 집합이 이러한 욕구들을 가장 잘 충족시킬 수 있을 때 발생한다. 고객들의 어떤 집단들은 다른 집단들보다 예민하고 다른 제품 특성들을 요구하며 다양한 양의 정보, 자원, 서비스를 필요로 한다. 욕구의 차이가 있을 때 이를 충족시키기 위한 활동들의 가장 좋은 집합들이 서로 다르지 않은 경우에는 욕구의 차이를 의미 있는 포지션으로 바꿀 수 없다.

• Ex. Ikea
  목표고객의 가정용 가구에 대한 일부분이 아닌 모든 욕구를 충족시키려고 노력
• Ex. Bessemer Trust Company
  부의 축적과 함께 자본의 보존을 원하는 최소 투자자산을 500만 달러 이상 가지고 있는 가족들을 목표, 14가족 당 1인의 세련된 회계담당(개별화된 서비스;personalized service), 고객별장 요트에서 회합, 투자관리와 부동산관리, 기름과 가스에 관한 투자감독, 경주마와 비행기에 대한 회계처리 등을 포함하는 폭 넓은 개별적인 서비스 제공
• Ex. Citibank
  최소 자산이 25만 달러, 아주 큰 저당(jumbo mortgage)부터 매매에 대한 자금조달(deal financing), 회계관리자의 주요업무는 돈들 빌려주는 것, 관리자 대 고객의 비율은 1:125, 큰 고객에만 제공되는 한해 두 번 하는 사무실 회합

【access based positioning】 세 번째 근거는 각기 다른 방법으로 접근할 수 있는 고객으로 분할 하는데 있다. 비록 그들의 욕구가 다른 고객들의 욕구와 비슷하다고 하더라도 그들에게 도달하기 위한 활동들의 최적 구성은 다르다. 이것을 접근 근거의 포지셔닝이라고 Porter교수는 부른다. 접근은 고객의 지리적 요건이나 규모의 함수이거나 가장 좋은 방법으로 고객에게 도달하기 위한 활동들의 각기 다른 집합을 필요로 하는 어떤 것의 함수도 될 수 있다.

• Ex. Carmike Cinemas
  인구가 20만 명 이하가 되는 도시와 음에서만 영화관 운영, 낭비 없는 비용구조를 가져올 활동들의 집합 추구, 회사가 소유한 정보시스템과 관리절차가 하 사람의 극장 관리자만을 요구, 집중화 된 구매, 낮은 임대료와 낮은 임금, 2%라는 최소한의 간접관리비, 개인적인 형태의 마케팅 실천

포지셔닝은 틈새시장의 발굴에 관한 것만은 아니다. 어떤 원천으로부터 부상하는 포지션은 널을 수도, 좁을 수도 있다. 전략은 활동들의 다른 집합을 수반하면서 독특하고 가치 있는 위치를 창조하는 것이다. 전략적 포지셔닝의 요체는 모든 경쟁자의 활동들과는 다른 활동들을 선택하는 것이다. 만약 활동들의 같은 집합이 모든 다양성을 만들어 내고 모든 필요를 충족시키면 모든 고객에게 접근하기에 가장 좋았다면 기업들은 자신들 사이에서 쉽게 이동할 수 있으며 운영의 유효성이 결과를 결정했을 것이다.

3. 유지 가능한 전략적 포지셔닝은 상쇄관계를 요구한다 (A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs)

【포지션의 모방 및 상쇄관계】 포지션 모방에는 첫째 위치설정을 다시 하는 것(reposition)과 둘째 양다리를 걸치는 것(straddling)과 같은 방식이 있다. 전략적 포지션은 다른 포지션들과 상쇄관계를 가지고 있지 않으면 유지가 불가능하다. 상쇄관계는 활동들이 서로 양립할 수 없을 때 발생한다. 단순히 말해 상쇄관계는 한 가지를 더하려면 다른 하나를 줄여야 하는 관계이다. 상쇄관계는 선택에 대한 필요성을 창조하며 재위치 설정자와 양다리 걸치는 사람들에 반대해 보호한다. 

• Ex. Neutrogena
  Neutrogena의 ‘다양성 근거 포지셔닝’에 따른 상쇄관계를 살펴보면 다음과 같다. 뉴트로지나 비누의 전략은 피부에 적합한 무잔류물 비누를 선택하고 피부과 전문 의사들을 통한 신제품 홍보(의학잡지 광고, 의사에게 DM, 의학관련 학회참석, 자체 피부관리연구소에서 연구), 약국에 집중한 유통, 가격 이용 판촉의 자제를 선택하고 제조공정에서는 깨지기 쉬운 비누(fragile soap)를 만들기 위한 느리고 좀더 비용이 드는 제조비용을 사용한다. 이 포지션을 위해 비누에 방취제, 피부유연제를 첨가하지 않기, 슈퍼마켓 및 가격 이용 판매방법 포기를 통한 다량의 제품을 판매할 수 있는 잠재력 포기, 원하는 비누의 속성(즉, fragile)을 위해 제조효율성을 희생했다. 뉴트로지나는 자신의 원래 포지셔닝에서 이러한 것과 같은 많은 상쇄관계를 만들었고 이 상쇄관계는 회사를 모방자로부터 보호 했다.

【three reason of trade-offs】 상쇄관계는 첫째 이미지나 명성의 불일치, 둘째 더 중요한 것은 활동들로부터 나타난다는 것, 마지막으로 내부의 조정과 통제에 제한을 둠으로써 발생한다. ‘이미지-명성의 불일치’(inconsistencies in image or reputation)는 어떤 한 종류의 가치를 전달하는 것으로 알려진 기업은 다른 종류의 가치를 전달하거나 불일치 하는 두가지를 동시에 전달하려고 시도할 때 진실성을 상실하고 고객들을 혼란스럽게 하거나 또는 자신의 명성을 손상시킬 수 있다는 것이다. ‘활동 그 자체’(activities themselves)는 다른 포지션은 다른 제품구성, 다른 설비, 다른 종업원 행동, 다른 기술, 그리고 다른 경영시스템을 요구하고, 많은 상쇄관계는 기계, 사람 또는 시스템에 있어서의 유연하지 못함을 반영한다. ‘내부의 조정-통제 제한’(internal coordination & control)은 한 가지 방법으로 경쟁하고 다른 방법으로 경쟁하지 않기로 명확히 결정함으로써 상위 경영진들은 조직의 우선순위를 명확히 만들 수 있으나, 고객들에게 모든 것이 되고 싶은 회사들은 종업원들이 명확한 틀 없이 일상의 운영결정을 하려고 하기 때문에 혼란이 일어날 위험을 무릅쓴다는 것이다.

【meaning of positioning trade-offs in competition & strategy】 포지셔닝의 상쇄관계는 선택에 대한 필요성을 만들고 회사가 제공하는 것에 대해 의도적으로 제약을 가한다. 상쇄관계는 경쟁자의 양다리 걸치기, 재포지셔닝을 막는데, 왜냐하면 그런 접근법은 경쟁자 자신들의 전략을 손실시키고 자신들의 현재 활동의 가치를 절하시키기 때문이다.
일반적으로 비용과 품질 사이의 잘못된 상쇄관계는 중복되었거나 낭비되는 노력, 서투른 통제나 형편없는 정확도 또는 약한 통합 등이 있을 때 주로 발생한다. 전략은 경쟁에 있어서 상쇄관계를 만드는 것이다. 전략의 요체는 무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것이다(The essence of strategy is choosing what not to do). 상쇄관계가 없다면 선택의 필요성은 없을 것이고 결국 전략에 대한 필요성도 없을 것이다.

4. 적합성이 경쟁우위와 유지가능성을 이끌어 낸다 (Fit Drives Both Competitive Advantage & Sustainability)

【Strategic fit creates competitive advantage & superior profitability】 포지셔닝의 선택은 어느 한 기업이 어떤 활동들을 수행할 것이고 개개의 활동들을 어떻게 배치할 것인지를 결정할 뿐 아니라 활동들이 어떻게 서로 관련되어 있는지를 결정한다. 운영의 유효성(OE)이 개별활동이나 기능에 있어서 탁월함을 달성하는 것에 관한 것이라면 전략은 활동들의 배합에 관한 것이다(strategy is about combining activities).

• Ex. Southwest Airline
  빈번한 출발, 항공기의 더 많은 사용을 가능케 하는 정비시간이 더 편리하며, 더 낮은 원가 포지셔닝의 필수요소 : 보수를 많이 받는 게이트 요원과 지상요원, 유연한 노동조합 규칙에 의한 생산성의 향상 / 전략을 위한 사우스웨스트의 다른 활동들 : 식사, 좌석배정, 항공노선 간 수하물 이송 배제, 지체를 유발 시키는 혼잡 회피 방식으로 공항과 노선 선택, 항공노선의 형태와 길이에 대한 엄격한 제한을 통한 표준화된 항공기 사용
  사우스웨이트의 전략은 부분들의 모음이 아니라 활동들의 전체 시스템을 포함. 이 회사의 경쟁우위는 이 회사의 활동들이 서로 일치하며 서로 보강해 주는 방법으로부터 나옴.

적합성은 가장 강한 연결고리만큼 강한 사슬을 창조함으로써 모방자들을 봉쇄한다(Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link). 예를 들어 어떤 활동의 비용의 가치는 그 회사의 다른 활동들에 의해 더욱 높아진다. 비슷하게 고객에 대한 어떤 활동의 가치는 그 회사의 다른 활동들에 의해 더욱 높아진다. 

적합성의 유형들 (Types of Fit)
적합성이란 대부분의 사람들이 인식하는 것보다 더 경쟁우위의 중심 요소이다. 적합성은 개개의 활동들이 가끔 서로에게 영향을 주기 때문에 중요하다. 비록 활동들 사이의 어떤 적합성은 일반적이고 많은 회사들에 적용되지만, 가장 가치 있는 적합성은 포지션의 독특함을 높이고 상쇄관계를 증폭시키기 때문에 전략 특유의 것이다.

【three types of fit】 첫번째의 적합성은 각 활동(기능)과 전체 전략 사이의 단순한 일관성(simple consistency)이다(Ex. 뱅가드의 일관된 저비용 전략). 일관성과 경쟁우위는 제반활동을 통해 축적되며 침식되거나 소멸되지 않는다는 것을 확신 시킨다. 그것은 전략을 고객, 종업원, 주주들에게 쉽게 알려 줄 수 있고 기업에 있어서 단일한 마음을 갖게 함으로써 수행을 개선한다. 두 번째의 적합성은 활동들이 서로 보강해 줄(activities are reinforcing) 때 발생한다(Ex. 뉴트로지나, Bic Company). 세 번째 적합성은 활동의 보강을 뛰어넘어 노력의 최적화(optimization of effort)이다(Ex. Gap). 중복된 부분을 제거하고 낭비되는 노력을 최소화하기 위한 조정과 정보교환은 노력 최적화의 가장 기본적인 형태이다. 더 높은 수준의 예를 들면 제품 설계의 선택은 매출 후 서비스에 대한 필요를 제거할 수 있고 고객들이 자신들 스스로 서비스 활동을 수행하도록 만들 수도 있다. 공급업자나 분배경로와의 조정은 최종 사용자 훈련과 같은 몇몇의 사내 활동들에 대한 필요를 없앨 수 있다.
세가지 유형의 적합성에서 전체는 어떤 개별적인 부분보다 더 중요하다. 경쟁우위는 활동들의 전체 시스템으로부터 자란다(Competitive advantage grows out of the entire system of activities). 활동들 사이의 적합성은 사실상 비용을 절감하거나 차별화를 증대 시킨다.

적합성과 유지 가능성 (Fit and Sustainability)
많은 활동들 사이의 전략적 적합성은 경쟁우위 뿐만 아니라 그 우위의 유지 가능성에도 기본적인 것이다. 경쟁자는 서로 맞물린 활동들에 대항하는 것이 더욱 어렵다. 활동들의 시스템에 기초한 포지션은 개별적인 활동들에 기초한 포지션보다 더 유지가 쉽다. 포지셔닝이 ‘활동의 상호 보강’(reinforcing of activities)이나 ‘노력의 최적화’(optimization of effort)를 가진 활동시스템에 더 많이 의존하면 할수록, 그 기업의 우위는 더욱 유지하기가 쉬워지고, 경쟁자가 모방하기 어렵다. 활동시스템에 대항하기를 추구하는 어떤 경쟁자도 몇몇 활동들만을 모방하고 전체에 대항하려고 하지 않을 때에는 거의 이득을 얻지 못한다(Ex. 토이즈러스 對 Child World, Lionel Leisure).

【seeing strategy in terms of activity system】 가장 실행 가능한 포지션은 상쇄관계 때문에 활동시스템이 양립 될 수 없는 포지션이다. 전략적 포지셔닝은 개별적인 활동들이 어떻게 배열되고 통합되는지를 정의하는 상쇄관계의 규칙을 정한다. 활동시스템의 측면에서 보는 것은 왜 조직의 구조, 시스템, 공정들이 전략 특유의 것이 되어야 하는지를 더욱 명확히 한다. 전략적 포지션의 계속성은 한 조직에게 자신의 전략에 맞춘 고유한 능력과 기술을 구축하게 하면서, 개별활동에 있어서 개선과 활동들에 걸친 적합성을 촉진하고, 기업의 정체성을 키운다.
전략은 기업 활동들 사이의 적합성을 창조하는 것이다. 전략의 성공은 많은 일을 잘 하고 그들을 통합시키는데 의존한다.

5. 전략의 재발견 (Rediscovering Strategy)

선택의 실패 (The Failure to Choose)
전략에 대한 위협은 기술, 경쟁자들의 행동변화 때문에 기업의 외부로부터 오는 것으로 보이지만, 전략에 대한 더 큰 위협은 가끔 내부로부터 온다. 경쟁에 대한 잘못된 견해, 조직의 실패, 특히 성장하려는 욕심들이 건전한 전략을 침식한다. 

【cause of the failure to choose】 최적화된 운영의 유효성(OE)은 상쇄관계를 불식시킨다는 믿음에 의한 선택의 필요성에 대한 혼동, 초경쟁이라는 예측에 의한 경쟁자들에 관한 모든 것을 모방하려는 시도, 구체적이고 활동 가능한 것으로서 ‘운영의 유효성’의 유혹, 용어에 대한 오해(한 산업내의 경쟁에 대한 종래의 개념, 고객중심, 유연성 유지), 그리고 조직의 본성은 전략적 선택을 회피하거나 쇠퇴하도록 방조하고 있다.

성장의 함정 (The Growth Trap)
모든 원인들 가운데 성장하려는 욕심이 전략에 가장 나쁜 영향을 미친다. 상쇄관계들과 한계들은 성장을 제약하는 것처럼 보이고, 경영자들은 이러한 한계를 뛰어넘지만 그 기업의 전략적 포지셔닝을 훼손시키는 점진적 절차를 취하려는 유혹에 빠진다. 결국 성장하려는 압력이나 목표시장의 명백한 포화상태는 경쟁적 요소의 도입, 기업매수를 통해 포지션을 넓히게 한다(Ex. Maytag Corporation). 성장을 추구하는 도중의 타협과 불일치성은 회사가 원래의 제품다양성과 목표 고객들을 대상으로 가지고 있던 경쟁우위를 침식하게 될 것이다.

수익력 있는 성장 (Profitable Growth)
【전략을 보존, 강화하는 성장에 대한 접근법】 먼저 전략적 포지션을 깊이 하는데 집중하는 것인데, 예를 들어 경쟁자가 그 하나만으로는 경쟁하기 불가능하거나 너무 비용이 많이 든다는 것을 발견할 특성이나 서비스를 제공함으로써 현재의 활동 시스템을 강화하는 전략의 확장을 꾀하는 것이다. 포지션을 더욱 깊게 한다는 것은 기업의 활동들을 좀 더 독특하게 만드는 것, 적합성을 강화하는 것, 그리고 그것을 가치 있게 여기는 고객들에게 그 전략을 더 잘 설명하는 것을 말한다. 세계화는 가끔 집중화 된 전략은 위한 더 큰 시장을 열면서 전략과 일치하는 성장을 허용한다. 국내에서 넓히는 것과는 다르게 전세계적으로 확장하는 것은 기업의 독특한 포지션과 정체성을 보강하고 강화한다.

리더쉽의 역할 (The Role of Leadership)
명확한 전략을 개발하거나 다시 수립한다는 것은 기본적으로 조직의 도전이 되며 리더쉽에 달려 있다. 조직에서 상쇄관계나 전략적 선택을 행하는 것에 반대하는 많은 세력이 있기 때문에 전략을 인도할 명확한 지적 프레임워크가 필요하고, 전략적 선택을 기꺼이 하려고 하는 강한 리더들이 필수적이다. 전반적 경영은 개별 기능 부서들의 관리 이상의 것이다. 그것의 핵심은 전략인데 이는 기업의 독특한 포지션을 정의하고 의사소통하기, 상쇄관계 만들기, 활동들 사이의 적합성을 만드는 것이다.

전략은 무엇을 할 것인가에 관한 것만큼 중요한 무엇을 하지 않을 것인가에 관한 선택을 제공한다. 한계를 정하는 것은 리더쉽의 또 다른 기능이다. 전략은 일정한 규율과 명확한 의사소통이 필요하다. 명시되어 있으며 잘 전달된 전략의 가중 중요한 기능 중 하나는 개별적인 활동과 나날의 의사결정에 있어서 상쇄관계 때문에 발생하는 선택을 행함에 있어서 종업원을 이끄는 것이다. 운영상의 의제는 상쇄관계가 없는 곳이라면 어디든지 지속적 개선을 포함한다. 전략적 계속성은 경쟁의 정적인 관점을 의미하지 않는다.

III. 결론

이상으로 Porter교수의 “전략”에 대한 견해를 살펴보았다. Porter교수는 지난 10여년간의 기업에서의 효율성의 추구(또는 운영의 유효성 추구)에 의해 전략개념이 단순한 운영상의 전략(Operational Strategy)으로 전락했음을 지적하면서, 작금의 거대기업 간의 M&A, 경쟁에 의하여 낮아지는 수익률 등이 잘못된 전략에 대한 이해 또는 전략적 선택의 회피의 결과로 초래된 현상임을 지적하고 있다. 이에 대한 대안으로 Porter교수는 전략개념에 대한 재사고(rethinking)을 요구하면서 전략개념에 대한 검토를 시작한다.

Porter교수에 의하면 전략은 경쟁자가 모방하기 힘든 독특한 활동의 체계이고, 상쇄관계가 요구되는 유지 가능한 포지셔닝이다. 이러한 전략 하에서 만들어진 활동시스템의 적합성은 전략적 포지션의 경쟁우위와 유지 가능성을 만들어 낸다고 주장한다.

이러한 전략 개념의 설정을 통해 Porter교수는 기업 내부에서는 경쟁자 따라하기, 조직의 실패, 현재의 포지션을 희생하면서 성장하려는 욕심들 등에 대한 잘못된 행동철학을 교정할 것을 요구하고, 기업 외부에서는 세계화에 대한 대응, 어느 기업이 속한 산업에서의 중요한 변화 발생 시 새로운 전략적 포지셔닝 등을 통한 위기의 극복 가능성을 예시하고 있다. 특히 이러한 전략적 선택의 과정에서 경영자는 리더쉽을 발휘하여 기업이 새로운 상쇄관계를 발견하고, 상호 보완적인 새로운 활동시스템의 구축을 통하여 전략적 포지션의 이점들이 지속적으로 유지 가능한 장점으로 변환하여 경쟁을 회피할 수 있는 능력을 구비할 것을 요구하고 있다.

• <미디어2.0> 중 '기술주의와 시장주의'를 볼 것. 통신사가 미디어회사가 되기 위하여 콘텐츠 제작업체를 사는 '경쟁자 따라하기'를 '흉내'라고 말하면서 들뢰즈의 '되기' 개념과 대조하면서 설명하고 있다. 

결론을 대신하여 Michael E. Porter교수의 “What is strategy?”를 읽고 난 필자의 몇 가지 느낌을 밝히도록 하겠다. 우리는 전략이 난무하는 시대를 살고 있지만 ‘전략 그 자체(Strategy itself)’를 만나보기는 어려운 것 같다. 우리가 날마다 듣고 사용하는 마케팅전략, 영업전략, 개발전략, 인사전략 등은 그 자체로서 ‘기업전략’이 될 수 없는 기능적 요소임을 명확히 할 필요성이 있다. 기업의 활동이 개별 기능의 활동의 단순한 합이 아닌 각 기능간의 상호작용을 통한 합력이라고 할 때 더욱 더 그렇게 할 필요성이 커진다고 할 수 있을 것이다. 왜냐하면 제한된 자원을 통하여 최선의 결과를 내기 위해서는 공통된 목표, 공통된 행동 지침이 필요하기 때문이다. 이렇게 기업의 구성원이 활동의 준거로 삼을 수 있는 규칙을 전략이라고 부를 수 있을 것이다. 이러한 것을 Porter교수는 적합성(단순한 일관성, 활동들간의 상호 보강, 노력의 최적화)라는 개념으로 표현한다.

하지만 이것은 전략의 필요조건이지만 충분조건은 아니다. 잘못된 전략에 의해 행동하는 기업은 그 통일성이 아무리 크다고 하더라도 오래가지 못할 것이기 때문이다. 이때 포지셔닝의 문제가 발생하는 것은 아닌가? 포지셔닝의 문제는 Porter교수의 글을 읽다 보면 마치 전쟁에서 한정된 자원을 어디에 집중하여 승리할 것인가라는 자원의 배치 문제인 것처럼 보인다. ‘무엇을 해야 하며, 무엇을 하지 말아야 하는가의 문제’는 현대의 총력전 체제에서 효과적인 자원의 활용방식에 대한 질문과 유사하다. 그리고 경쟁에서 이기고도 수익이 낮아진다거나 경쟁의 소모적 성격에 대해 이야기 할 때는 국지전에서의 승리가 전체 전쟁에서의 승리와 무관할 수도 있음을 보여주는 것과 병력과 물자를 고정시켜버리는 교착상태에 빠져버린 전선을 보여주는 듯하다. 전략은 이럴 때 필요한 것이다. 지루한 소모적 경쟁상태(교착상태)를 타개할 때, 일시적인 경쟁에서의 승리가 아닌 지속적인 승리를 보장 받으려 할 때 필요한 것이다. 

• <미디어2.0> 중 '계열화의 논리와 배치의 문제'를 볼 것.

Porter교수는 사회적, 경제적, 특히 기업 경영 중 부딪히는 문제를 일반화하여 전략이라는 관점에서 문제를 제기하고 있는데, 서로가 처해 있는 시간적(1996년에 쓴 글이라는 단순한 사실로부터)사회 환경적 차이로 인해 Porter교수가 예를 들거나 지적하지는 않고 있지만 이러한 ‘문제틀’을 그간의 새로운 문제에 적용해 볼 수도 있겠다.

모든 기업들의 인터넷사업의 진출, e-Commerce에 대한 ‘묻지마 투자’, 전통적인 굴뚝산업에 대한 상대적 홀대에서 이제는 ‘인터넷공황’과 ‘신경제 몰락’을 말하는 시점에까지 도래했다. 이러한 것도 결국은 전략적인 관점의 결여로 면밀한 계산 없이 기업들이 서로 베끼면서 경쟁적 환경으로 서로를 몰고 나가는 것을, 우왕좌왕하는 기업의 일면을 보여주는 것이다.

• 아마 이 글을 쓸 즈음에 아래 책을 읽고 있었을 것이다.
  

  인터넷 공황 -  마이클 만델 지음, 이강국 옮김/이후(시울)

• <미디어2.0>에서는 '미디어버블'에 대해서 이야기 하고 있다.

또한 우리의 기업들은 ‘IMF 사태’ 이후 무너져 가는 종신고용제, 연공서열제 등과 새로운 가치관으로 무장한 도전적인 신규 직원들(Generation-X) 등의 출현으로 조직관리 상의 문제에 직면해 있으며, 이에 대한 새로운 조직규범을 창출하고 있지 못하다. 사실 이러한 문제는 단순히 우리 기업만이 안고 있는 것이 아닌 가깝게는 일본을 포함한 전세계의 기업들이 부딪히는 문제이기도 하다. 하지만 우리는 ‘IMF 사태’라는 환경 속에서 아무런 사전학습이나 경고 없이 이러한 추세 속에 휘말리고 말았으며, 전가구의 70%정도가 초고속인터넷을 사용하고, 초등학생까지 무선휴대폰을 보유하는 ‘냄비처럼 과열’되는 새로운 환경과 소비를 주도하는 신세대 열풍 속에 빠져 있는 것도 사실이다.

Porter교수가 예를 들어 말하는 우수한 기업의 ‘전략적인 활동시스템’이라 할지라도 사람들로 구성되어 있는 한 이러한 도전을 피할 수 있다고 할 수는 없을 것 같다. 그런 기업은 단지 피할 수 있는 개연성만이 높아질 수 있을 것이다. 어떻게 보면 기업의 경쟁적 환경 속에서 보면 모두가 위기일 때는 아무에게도 위기가 아닐 수 있으며, 어느 누군가에 의해 이 위기가 타개될 때 나머지 기업은 위기에 빠질 수 있다고 말할 수 있을 것이다. 이런 전반적인 위기상황도 조직문화를 일신할 수 있는 리더쉽에 기반 한 전략이 필요할 때일 것이다. 특히 한국에서 조직적 충성도는 급격하게 무너져가고 있으며 이런 상황은 기업들의 일관된 전략의 부재에서 기인하는 측면도 크다고 할 수 있겠다. 

마지막으로 우리는 Porter교수의 전략의 개념을 ‘전략적’으로 받아들여야 한다는 점을 지적하면서 글을 마치고자 한다. 그 의미는 학점, 과제물, 대학원 졸업 등의 개인적인 차원의 (하위개념으로서의) ‘전략’이 아닌 말 그대로 전쟁에서 장군들이 쓰는 기술이라는 의미로서의 전략, 좀 더 전체적이고 통합적인 개념으로의 전략을 생각해야 한다는 것이다. 일상생활 속에 이미 깊숙이 들어와 있는 ‘전략’이라는 용어를 사용할 때 다시 한번 숙고해야 하며, 타인의 말을 들을 때도 그것이 단지 ‘전술’의 차원인지, 아니면 정말 ‘전략적’인 의미를 담고 있는지를 주의 깊게 생각할 필요가 있다. 특히 학술적인 용어의 사용 시에는 그 사용을 엄밀하게 제한적으로 사용할 필요가 있지 않을까 한다.

• 기술에 대해서는 '미디어2.0 - 선택과 집중'을 볼 것