전략적 결정- 숙고된 철수! - HBO Max의 아마존 프라임 비디오 철수, AT&T 미디어사업 철수?

update (2022.4.25) - CNN+ 철수에서 얻을 수 있는 교훈 - 고객 커뮤니케이션을 위한 상품 단순성과 올인서비스로 힘을 집중을 볼 것

Update (2022.3.28) - 진입과 철수 History

2014년 미국 1위 위성방송 업체인 DIRECTV를 인수 발표, 671억달러

미디어 영역으로 사업 확장 목표
2015.7월 인수 완료
2021년 2월, OTT 서비스 성장, 가입자 정체, (완전매각 실패로) 스핀오프 후지분 일부( 사모펀드 TPG Capital 30%) 매각

2016년 타임워너 인수 선언, 2018년 854억달러(약 97조3560억원)를 들여 타임워너 인수

수직통합을 통한 시장 장악 목적
2022년, 워너미디어를 기업분할 후 디스커버리와 합병, 새로운 미디어회사 설립

워너미디어와 디스커버리 합병 후 기업 가치가 1500억달러(약 171조원)
AT&T와 디스커버리 거래 규모는 현금과 부채 포함 430억달러(약 49조200억원), 워너미디어를 인수할 때의 절반 수준
새 회사의 지분은 AT&T와 디스커버리가 71%(1500억달러 기업가치 기준1065억달러), 29%씩 나눠
디스커버리는 워너브러더스와 합병하기 위해 300억 달러를 차입, 합병 후 30억 달러의 시너지효과를 내기로 약속 (CNN+ Is Said to Surpass 100,000 Subscribers in Its First Week, www.bloomberg.com, 2022.4.13)

워너미디어 철수도 결과적으로 다이렉TV 철수와 유사

※ 참고: 최근 1년간 미국 OTT산업의 변화를 보며 던지는 "질문"의 Media Landscape 그림을 볼 것

AT&T ‘통신·미디어 제국’ 꿈 접나 (조선비즈, 2021.3.6)

그림 위치: 워너-디스커버리, 49조원대 합병…"넷플릭스·디즈니 추격"(종합) (매일경제,2021.5.18)

Update (2022.2.17) : HBO Max and Discovery Plus Will Be Combined Into One Platform, Variety.com, Mar 14, 2022

430억 달러 규모의 Discovery-WarnerMedia 거래는 2분기 초에 완료될 예정이다. 목표기간은 4월 11일부터 28일라고 한다.

HBO Max와 Discovery Plus의 합병 전략

(서비스를 합치는 순서, the post-merger strategy for Discovery Plus and HBO Max)

통합의 첫번째 단계는 번들링 → 번들링을 하면서 가장 좋은 두 플랫폼 통합(integration) 방법을 찾을 것
번들링 후 두 서비스를 결합한 상품을 출시: 콘텐츠 제공의 폭과 깊이에 있어 경이적인 소비자 가치 제안이 될 것 → 하지만 시간이 걸릴 것, 왜냐하면 훌륭한 UX를 제공하기 위해서 (UI를 통합하는 작업이 선행되어야 하니), 몇 년은 너무 길고 적어도 몇 개월 안에 될 것

첫번째 통합 단계에 속하는 것들

HBO Max, Discovery Plus 상호 번들링 (the bundling)
싱글 사인온 (a single sign-on)
콘텐츠를 다른 제품(서비스)에 등록하는 것(ingesting content into the other product)

번들링, 통합 등의 대상이 되는 가입자 : 약 1억명 정도
통합에 대한 기대: D2C Market에서 강자

아래 CNN에 관련된 Posting: 뉴욕타임즈, Peacock 사이에 선 CNN과 우리가 찾은 한국적 모델: "CNN+ is unquestionably the future of CNN" (Mar 4, 2022)

update (2021.12.8)

뉴스도 넷플릭스처럼…CNN도 스트리밍 서비스 참전

CNN은 AT&T 자회사이다.

---

여러 상황을 살펴보면 어떻게 하면 빠른 시간 내 규모의 경제에 도달해, 콘텐츠 제작 및 확보에 천문학적인 투자를 지속할 수 있느냐에 대한 최적의 솔루션을 찾기 게임이다. 국내(미국내든, 또는 한국내든)에서는 차별화된 콘텐츠로 고객을 확보해야 한다.

국내 고객확보는 서비스 규모 증대, 경쟁자의 피폐화와 양질의 콘텐츠 확보 등 경쟁 우위 확보의 바탕이 된다. 국외는 국내에서 승리를 위해 비용을 최소화시키는 운영효율화(OPEX, 운영비용)의 일환처럼 보인다. 그리고 글로벌 가입자는 자본의 지속적 투자(주주의 환심)를 끌어내기 위해서도 필요하다.

가장 빠르게 규모를 키우는 방법은 기존에 있던 양질의 미디어 자산를 합치는 것이다. 그리고 미련을 두지말고 현재와 미래의 경쟁자와 빠르게 결별하며 전의(戰意)를 불태우는 것이다. 또 어제의 경쟁자와 '우호적 관계'를 만드는 것이기도 하다.

이 게임에서 "한국 OTT 서비스"를 위한 자리는 없는 것처럼 보인다. 이런 상황에서 할 수 있다면 국내시장을 어떻게 지킬까를 고민하는 것이 좋을지도 모르겠다(이것이 LGU+이 선택한 것 아닐까! 디즈니와 손잡기. KT도 조만간 이 대열에 끼어들텐데).

아니면 한국이 국제 자본주의 시장에서 중위(또는 하위) 파트너 역할을 하면서 현재의 지위에까지 올라온 것이 사실이라면, 어떻게 글로벌 OTT 시장 내에서 파트너로 참여할 수 있는지 생각해 보는 것도 필요할 수 있다.

정말 한국의 어떤 기업이 글로벌 기업이 될 수 있다고 믿고, 그것을 한다면 그 일에 힘을 보태고 싶은 것도 사실이다. 하지만 다수 사업자의 협력 없이 각개약진이나 이합집산으로는 어려워보인다. 국내에서의 경쟁적 상황은 글로벌 시장에서의 국내 기업 간 협력을 제한할 수 밖에 없고, 서로 자신의 문(플랫폼, 셋톱박스 및 유저)을 열어주는 상황의 반복이 지속될 듯 하다. 우린 한 가구 내 몇 개의 셋톱박스, 또는 이를 대체할 수 있는 스마트TV가 있는지/있을 수 있는지를 검토해봐야 한다. 고객접점을 꿰차고 앉아있는 '체리 피커'와의 결별을 위해서 말이다.