국지적 우위 확보를 위한 전략: Peacock의 경우 (넷플릭스와 다른 전략적 접근에 대한 study)
update: 2022.2.3
- 2021년 말 Peacock 성과 (상세 내용은 링크 문서를 볼 것)
update, 2021.08.03 /
Peacock, Update - Leveraging Comcast’s Xfinity platforms with Sky in EuropePeacock sign-ups hit 22 million, exceeding every internal engagement metric for the new streaming service — even without the Olympics or The Office — the company said Thursday. At last check — a media conference in mid-September — it had 15 million sign-ups, which was up 50% from the 10 million Comcast reported with its second quarter numbers in July.
- 2020.6월 말: 1,000만명
- 2020.9월 중순: 1,500만명
- 2020.10월 말: 2,200만명
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Peacock의 포지셔닝
7.2일 쓴 ⟨국지적 우위 확보 - Online Streaming Service / OTT산업에서 포지셔닝 전략⟩에서 넷플릭스, 아마존 비디오, BBC iPlayer 등을 살펴보며 이야기를 했다. ⟨국지적 우위 확보⟩의 그림3 서비스 포지셔닝에서 피콕의 위치는 BBC와 같은 방송사지만 3/4분면이 아닌, 2/4분면 정도에 위치한다. 그 이유는 실시간 스포츠가 포함되어있기 때문이다.
COVID-19 이전 런칭이 7.15일로 계획된 것도 "2020년 도쿄 하계 올림픽"을 염두에 둔 선택이었다. 미국에서 스포츠 이벤트를 앞세운 Peacock의 선전을 기대했던 까닭에 5.12일 쓴 글의 말미에 "언젠가 나는 '코로나19'라는 우연한 사건이 넷플릭스를 살렸다라는 글을 쓸지도 모르겠다"는 이야기를 했다. 넷플릭스의 진원지에서 '어떤 일'이 벌어지기를 기대했던 것이다.
COVID-19 이전 런칭이 7.15일로 계획된 것도 "2020년 도쿄 하계 올림픽"을 염두에 둔 선택이었다. 미국에서 스포츠 이벤트를 앞세운 Peacock의 선전을 기대했던 까닭에 5.12일 쓴 글의 말미에 "언젠가 나는 '코로나19'라는 우연한 사건이 넷플릭스를 살렸다라는 글을 쓸지도 모르겠다"는 이야기를 했다. 넷플릭스의 진원지에서 '어떤 일'이 벌어지기를 기대했던 것이다.
update. 2021.1.4
2021년 넷플릭스 전망 밝지않다는 내용은 지난 7월 말했던 우리의 기대/예상에 부합한다. 또 스포츠 이벤트를 앞세운 Comcast (Hulu, Peacock)의 선전에 대한 이야기도 들려온다.
Will Netflix Stock Crash in 2021? (Nov 25, 2020)The leading streaming service has been a big winner in odd-numbered years, but next year could be different.2020년, COVID19로 인해 여러 나라에서 행해진 사회적 거리두기와 락다운(lockdown)은 넷플릭스의 성장에 큰 동인이 되었다. 하지만 Disney Plus와 HBO Max, Peacock 등 경쟁 업체들의 등장은 이제 사실상의 독점적 지위가 부식되고 있다는 것을 의미한다. 몇 년간 스트리밍 시장의 성장은 계속되겠지만 넷플릭스가 차지하는 시장 점유율은 줄어들 것으로 보인다. 왜냐하면 이들은 단순히 경쟁자들이 아닌 미디어 콘텐츠업계의 주류이기 때문이다. 이들이 넷플릭스에 콘텐츠를 공급했었고, 넷플릭스는 그들의 콘텐츠로 가입자들을 모았다.
넷플릭스 가입자들은 오리지널 프로그램 만을 보려는 것은 아니다. The Office, Friends 등의 인기 시리즈들을 다시 보기 위해서 가입한 사람들이기도 하다. 이제부터 더욱 더 한국과 다른 미국의 파편화된 콘텐츠 이용/접근 환경에 주목해 살펴볼 필요가 있다.
[Mint] 디즈니·애플TV 플러스·HBO맥스… 해외 OTT 플랫폼 한국상륙 작전 (2021.1.4)
미국에선 ‘훌루’와 스포츠 채널 ‘ESPN플러스’까지 함께 이용할 수 있는 번들(묶음) 상품이 인기다.
넷플릭스와 다른 Peacock의 경쟁력
오늘은 넷플릭스와 그 결이 아주 다른 피콕 이야기를 하겠다. 앞서 살펴본 넷플릭스가 안하겠다는 3가지 중 오리지널 콘텐츠 제작을 빼놓고 라이브 방송, 광고(유료 구독모델 집중)에서 피콕은 반대의 위치에 서 있다. 그 위치는 NBCUniversal과 Comcast가 가진 넷플릭스에 비교해 '상대적/국지적 우위' 지점이다. 한국의 방송사들도 그 지점 근처에 서있을 것이라 가정해 본다. 이런 가정(전제) 위에서 6.18일 쓴 ⟨다시 n스크린 결합상품을 생각한다⟩를 읽어보면 좋겠다.
피콕의 모회사는 미국의 케이블 TV, ISP 사업자이고, NBCUniversal과 SKY는 뉴스, 엔터테인먼트와 함께 스포츠 이벤트 등에 대한 독점적인(exclusive) 방송권을 가지고 있다. Hastings(넷플릭스 CEO)가 유럽에서 ⟨House of Card⟩를 빼앗긴(?) 곳도, 4K 월드컵 라이브 중계를 이야기하다 막힌 곳도 아마 이들일 것이다(확인해 봐야하겠지만). ⟨② Reed Hastings, Netflix CEO가 안하겠다는 3가지 - 두 번째, Live Streaming은 없다! 특히, Sports ..⟩에서 '어떤 사건이 있어고, 넷플릭스는 무엇인가 깨달았다!' 했는데 그 깨달음의 배경에 이들이 있지않았을까!
약점으로 변할 수 있는 Peacock의 강점
피콕의 약점과 강점은 미국과 유럽에 근거를 둔 미디어 회사에 기반한 모델이라는 것인듯 하다. 넷플릭스(독립적 OTT사업자)만큼 미디어/콘텐츠 회사가 기존의 거래관행과 매출, 내부경쟁(유통 vs. 플랫폼 부서간) 등의 장벽을 넘어 글로벌하게 전개할 수 있는 것이 있겠는가! 아마도 내부경쟁자들은 Peacock보다 더 많은 경쟁자원을 갖추고 있을 것이다. 우리나라에도 CNBC나 E(엔터테인먼트)채널이 Local 방송사(SBS미디어그룹)와 제휴해 사업을 하고있다.
Peacock 사업모델, 광고와 유료 양날개
피콕이 광고모델도 함께 선택한 이유는 단순하다. 광고영업(AD Sales Power)가 강하기 때문이다. 또 하나의 이유를 찾자면 이미 컴캐스트의 유료TV 고객을 잡아두고(cord-cutting을 막고), OTT-Tier를 추가해 업셀링(Up-Selling)을 할 수 있다는 것도 있겠다. 넷플릭스가 광고를 안하는 이유의 반대이다. 넷플릭스는 광고에서 구글, 아마존, 페이스북과의 경쟁에서 이길 수 없다고 했지만, 피콕은 기술 이전에 오랜 방송사업의 업력(방송 브랜드, 다양한 채널, 영업력)으로 이를 넘어설 수 있다는 사실 판단이 깔려있다.
차별화 전략 - 핵심역량 기반 활동체계
이들의 차별화 전략은 넷플릭스의 반대편에 서있다. 그곳에서도 Originality(독점권)의 확보와 프리미엄을 갖은, '서비스 포지셔닝'에서 2/4, 3/4분면을 덮을 자신이 있는 것이다. 또 무료-광고모델(Ad-Supported Model)까지 병행함으로써 4/4분면까지 자기 세력 아래 두려고 하는 듯 하다.
이런 자신감은 기존 사업군의 '전략적 재배치'에서 나온다. 그리고 그 재배치와 그들의 활동체계(핵심역량, 또는 강점)을 어떻게 결합시킬 것인가에서 나온다. 어떤 측면에서 보면 '사업의 객관적 조건'과 '주체역량'의 관계 속에서 결정된 것일 수도 있다. 이들은 시뮬레이션과 테스트(Hulu 참여)를 해보고, 자신이 생겨 달려들 수 있게 되었다고 생각된다.
두마리 토끼 쫓기가 아닌, 하나의 전략: 일관성
하지만 내가 감탄스러운 것은 이들의 전략적 일관성이다. 일관성은 우리에게 없는 것이다. 그 결과 새로운 시도, 즉 전사적인 하나의 전략적 활동체계를 만드어내는 것은 항상 한계에 봉착한다.
'전략적 재배치'라는 것은 이렇다. 잘하는 것을 하는 것! 앞서 NBCU와 Sky가 미국과 유럽에서 뉴스, 엔터테인먼트(쇼와 코메디), 스포츠의 강자라고 했다. 이들은 "by delivering timely and topical content"을 들고나온다. 적시에(timely), 시사적인(topical) 콘텐츠는 넷플릭스가 피가겠다는 실시간 방송에 가깝다. 스포츠와 같은 실시간 이벤트 산업적 특성은 '그 시간/정해진 시간' 내에 최대한 Monetizing을 해야한다는 것이다. '사건-시의성-이슈 중심'의 이 쟝르는 아카이브를 통한 시간의 확대(재방송/재시청) 가능성이 상대적으로 낮다. 하지만 순식간에 폭발적으로 사람들의 이목을 끌어올 수 있다.
(드라마와 같은 VOD와 실시간 이벤트에 관련된 경제이론에 입각한 논의는 다음에 다루겠다.)
(지켜봐야겠지만) 이들은 유튜브에서 어떤 콘텐츠들을 빼고, 넷플릭스와 훌루 같은 OTT 플랫폼에서 Peacock을 위해 편성/유통전략을 바꿀 자세가 되어있는 것 같다. 피콕 차별성 확보를 위해 유통전략(플랫폼별 편성전략)을 재구성하려고 한다. 현재(launching period) 전체 전략의 중심점은 Peacock에 맞춰져 있는 듯 하다. 아래 장표는 밸류체인 조정을 위한 피콕의 계획을 정리한 것이다.
서있는 토대에서 경쟁력 찾기
아래 장표처럼 (상대적으로) 복잡해 보이는 피콕의 Product(서비스)는 역사성과 현실적 조건의 산물이다. 또 그 복잡성 때문에 조직의 역량이 약화되거나 아주 많은 사람의 고용이 필수적이라면 피콕은 얼마안가 어려움에 직면할 것이다. 이런 이유 때문에 우린 '활동체계'의 정비/재배치를 이야기한 것이다.
인적투자의 최소화와 기존 조직의 활용, 또는 (일반적으로 말하는) 시너지가 전략의 핵심요소이다. 한국에서 웨이브나 티빙 같은 방송사를 근간으로 하는 OTT를 살펴볼 때도 같은 측면에서 살펴봐야 한다. 이것에서 실패할 때(예를 들면 조직이 이원화되거나 중복될 때), 특정 사업군의 성공 여부를 이야기하는 것은 전략적으로 볼 때, '넌센스'이다. 이런 점에서 티빙이 지상파보다 앞선 것은 아닐까! 앞섰다는 것이 잘했다, 먼저했다는 아니다. '조직적 이중화에 따른 부담이 덜한 것은 아닐까'라고 생각을 해보는 것이다. 우린 초기 계획했던 역할의 분배에 실패했다.
위 장표를 보면 OTT 산업 내에서 유의미한 전략 중 하나가 시장분할과 콘텐츠 제휴모델이다. 제국주의시대 초기 열강들이 '땅따먹기'하듯 시장을 분할하고, 콘텐츠를 교환할 수 있다면 어떤 일이 벌어질까!
기존 사업과 함께 돌아가는 회로/기계 만들기
(구경꾼 입장에서) 웨이브 등의 상품정책을 볼 때, 넷플릭스와 같은 '단일' 상품팩키지로 가는 것은 경쟁력이 제한된다고 생각된다. 이런 상품은 조달비용에서 만들어진 가격경쟁력, 이에 기반한 초기 시장 침투력을 제약할 것으로 보인다.
피콕이 낮은 가격으로 시장침투력을 높이고, 다른 경쟁자(여기서는 넷플릭스)가 들어오기 힘든 수익모델(광고)에 힘을 주는 것은 "국지적 우위" 확보 방식이라 말할 수 있겠다.
그러면서 하나의 회로를 만들고 싶어하는 것이다. 앱/웹에서 이용자를 모아 TV로 보내거나, TV이용자가 앱/웹을 이용하면서 추가매출(up-selling)을 올려 ARPU를 올리거나! 이들이 가진 '엔터테인먼트 콘텐츠 기계'는 넷플릭스처럼 작동하지 않는다는 것을 적어도 이들은 알고 있는 것 같다. 이런 기계/회로를 만드는데 실패한다면 이들은 어려움에 빠질 것이고, 따라서 우여곡절을 겪더라도 (생존을 위해, 생존해있다면) 이런 기계를 만들어낼 것으로 보인다.
기존사업과 접속된, n스크린 기계가 되고 싶은 Peacock
우린 이런 지점에서 n스크린이란 이슈, 서비스를 다시 꺼내살펴볼 필요가 있다. 6.18일 ⟨다시 n스크린 결합상품을 생각한다⟩란 글을 쓴 배경이다. 컴캐스트가 "피콕이 넷플릭스를 대체하지 못한다"는 것을 알면서, 왜 OTT사업에 뛰어들었을까! 그들은 디즈니플러스나 넷플릭스가 만들지 못하는, 제공하지 못하는 밸류를 만들수있다고 자신한다. 그것이 n스크린인 듯 하다.
NBC에서 배운 라이브 이벤트의 활용
(다음에 시간이 된다면) 2008년부터 지켜봤던 NBC의 Subscriber모집 전략을 살펴보겠다. 그전에 우리가 그들의 전략을 살펴보며 배워, 따라했던 사례이다. 우린 이런 방식으로 OTT를 강화하거나, 또는 콘텐츠의 가치(판매가격)을 가늠해 볼 수 있다고 생각한다.
이글에서 인용한 장표들은 2020.1월 취미생활로 만든 ⟨200120 NBCUniversal OTT Service_Peacock 전략분석⟩에 있다. 그리고 우리가 NBC를 보면서 배운 내용들이 바로 아래 장표이다. 이 글(peacock)과 관련된 포스팅은 제일 아래 링크를 보라.
아래 장표에 있는 광고와 유료는 미디어사업(방송사업)의 두 날개이다. 이것 이외의 모델을 아직까지 발견/발명하지 못했다. 이 두개의 모델을 이용해 더 많은 가능성/대안을 만들어내는 것이 일반적인 미디어 전략의 방향(즉, 구체화된 전술)이다.
그림출처: 上同
- 독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우
- 한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업
- ③ Reed Hastings, Netflix CEO가 안하겠다는 3가지 - 세 번째, 광고(사업)는 안한다!
2020.7.16일 시작해 7.27일 작성 완료.
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update. 2020.8.11
- 2020.7.30 Sky and Comcast count customer losses: covid19로 Sky 가입자 감소 (스포츠 채널 때문)
update.2020.9.28
- NBCUniversal’s Peacock is now live on Roku, 12:07 am KST•September 22, 2020
- Disney의 광고 비즈니스 통합 전략과 배경, 트렌드리포트03, Media Issue & Trend, Vol.36(2020.9)
Disney의 이러한 움직임은 특히 광고업계의 지각 변동을 반영하는 것으로 분석된다. 미국의 TV 광고 시장이 코로나19 확산 여파로 위축되고 있는 가운데 새로운 돌파구 마련이 불가피해 보이기 때문이다. 시장조사업체 eMarketer는 코로나19의 영향으로 2020년 상반기 미국 TV 광고비 지 출이 2019년 상반기 대비 22.3~29.3%가량 감소할 수 있다는 전망하였다. 2019년 상반기 338 억 6,000만 달러에 달했던 미국 TV 광고비 지출이 올해 상반기에는 감소세가 263억 달러~239 억 5,000만 달러 수준으로 감소할 것으로 관측한 것이다.
실제로 그동안 대규모 광고 매출을 견인해 왔던 스포츠 생중계 콘텐츠가 코로나19로 인한 경기 중단의 직격탄을 맞게 되면서 TV광고부문에서 디지털광고시장으로의 광고비 이탈현상이 더 뚜 렷하게 나타나고 있다. 실제로 미국의 방송사 진영은 통상적으로 대규모 광고 매출을 견인하는 라 이브 스포츠 중계의 공백을 중대한 위기로 파악하고 있다. (page.30)
스포츠와 관련된 comment는 ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우, 2020.5.12⟩를 볼 것. 이곳에서 "언젠가 나는 '코로나19'라는 우연한 사건이 넷플릭스를 살렸다라는 글을 쓸지도 모르겠다. '코로나19'로 NBCUniversal이 peacock과 도쿄 올림픽, 예능 라이브를 앞세워 하려던 '차별화' 시위는 한풀 꺽였을 것이다."라고 했었다.
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