Glocal Disney가 어떻게 한국의 OTT 시장에 들어올까!
기사(사진)등록, 2022.3.23
월트디즈니컴퍼니는 지난달 연례 투자설명회를 통해 자사 오티티 디즈니플러스를 2021년 한국에 서비스할 계획이라고 밝혔다. 이를 위해 아시아 태평양 지역 총괄 사장으로 루크 강 전 디즈니 북아시아 지역 총괄을 선임하고, 한국어 번역 등 현지화 작업에 박차를 가하고 있다. 디즈니플러스 홍보 담당자는 “올해 국내 시장에 본격적으로 서비스를 시작할 계획이다. 현재 국내 이동통신 3사와의 제휴를 포함한 다양한 진출 방안을 논의하고 있다”고 전했다.
디즈니플러스는 ‘콘텐츠 왕국’ 월트디즈니가 오랜 기간 쌓아온 압도적 콘텐츠를 강점으로 내세운다. 국내에 열성적 팬덤을 거느린 마블을 비롯해 픽사, 루커스필름, 에이비시(ABC), 내셔널지오그래픽 등 디즈니 계열사들의 콘텐츠가 무려 8000여편에 이른다. 2019년 11월 북미 지역 서비스를 시작한 이후 1년 만에 전세계 1억명 넘는 구독자를 확보하며 넷플릭스(2억명 추산)를 바짝 추격하고 있다. ......
씨제이이엔엠(CJ ENM)과 제이티비시(JTBC)가 합작한 티빙은 네이버와 손을 잡고 영향력 확장을 꾀하고 있다. 네이버는 8일 자사 ‘네이버플러스’ 멤버십 서비스에 티빙을 추가하기로 했다고 밝혔다. 월 4900원을 내면 기존 혜택에다 티빙 이용권까지 주겠다는 것이다. 양쪽 모두 회원수를 늘리며 각 분야의 경쟁력을 강화할 것으로 기대하고 있다. 앞서 네이버와 씨제이는 지난해 10월 6000억원 규모의 지분을 맞교환하며 ‘혈맹’을 맺은 바 있다.
7일 네이버에 따르면 다음달 말 ‘네이버플러스 멤버십’(이하 네이버멤버십) 디지털 콘텐트 혜택에 티빙이 추가된다. 네이버멤버십은 월 4900원을 내면 결제금액의 최대 5%까지 네이버페이 포인트로 적립해주고 추가로 디지털 콘텐트 이용권도 제공한다. 지금은 웹툰 쿠키 49개, 시리즈on 영화 한 편, 디지털 콘텐트 체험 팩 등 3개 중 1개를 선택할 수 있다. 여기에 티빙 이용권이 추가될 예정이다.
네이버멤버십은 지난해 6월 출시한 회원제 서비스다. 멤버십에 가입하면 네이버페이 적립 폭이 커 이커머스 이용자 사이에서 큰 인기를 끌었다. 이 덕분에 출시 6개월 만에 회원 250만명을 모았다. 다만 디지털 콘텐트 혜택이 다소 부족하다는 평가가 있었다.
update. 2021.1.4
2021년 새해에는 스트리밍 영상 서비스 ‘OTT’ 플랫폼간 경쟁이 한층 더 심화될 것으로 전망된다. 넷플릭스가 한국 OTT 시장을 장악한 가운데, 글로벌 콘텐츠 거인 ‘월트디즈니’가 자사 OTT ‘디즈니플러스'의 한국진출을 확정지었기 때문이다.
update. 2020.11.30
- 디즈니 플러스 유료가입자: 7,370만명 (2019.11월 출시 당시 목표: 2024년까지 6,000~9,000만명)
- 한분기만에 1,620만명 유치
- 훌루: 3,660만명
- ESPN 플러스: 1,030만명
- 디즈니 계열 전체 유료가입자 합계: 1억 2,000만명 (넷플릭스: 1억 9,500만명)
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11.13일 워싱턴포스트에 디즈니 플러스에 관련된 기사가 올라왔다. COVID19로 테마파크, 극장 등에서 매출이 크게 감소되어 암울한 디즈니에 기분 좋은 소식이 하나있다고 한다. 디즈니 플러스의 전세계 구독자 수가 7,300만 명에 이르렀다는 것이다.
- Disney’s profits plummet as coronavirus keeps its core businesses flailing (워싱턴포스트, 2020.11.12)
다른 기사에서는 이 가입자가 넷플릭스의 약 2억 명에는 못미치지만 서비스를 시작한지 1년 정도 밖에 안되었다는 것, 아직 추가 런칭할 많은 지역을 남겨뒀다는 점에서 고무적이란 평가다.
------ Disney Plus hits 70 million subscribers, as Apple TV Plus lags behind (www.techradar.com, 2020.11.13)
(2020.11월) 12일, 지인인 교수분이 방문해 이런저런 이야기를 나눴다. 디즈니에 대해서 어떻게 생각하냐는 질문이 있었다. 요지는 "디즈니가 한국에 들어온다는데 (디즈니 입장에서 한국시장을 보면 넷플릭스와 달리) 한국의 로컬 콘텐츠가 없으니 누군가와 손을 잡지않겠냐?"는 것이다. 나는 디즈니를 열심히 study한 적은 없는데, 즉석에서 이런 의견을 이야기했다.
'디즈니는 로컬 콘텐츠가 필요없을 것 같아요. 이미 디즈니 자체가 로컬인데요! 저도 어려서부터 디즈니를 보면서 컸고, (스물이 막 넘은) 제 아이도 디즈니를 봤고, 또 둘이 같이 마블 영화를 지금도 보러다녀요. 그런데 왜 로컬이 필요하겠어요.'
이미 디즈니는 우리의 심성/경험과 탄탄하게 결합되어있는 것이다. 그런 점에서 이미 한국 콘텐츠이다. 원산지보다 브랜드(콘텐츠)에 대한 원주민의 인식(친숙도)이 중요하다. 지금 우린 콜라를 마시며 미국거란 생각을 먼저 하지않는다. 먼저 생각하도록 의식화된 시절을 살았지만 말이다.
디즈니가 누구와 손을 잡을까하는 질문은 반대로 로컬 콘텐츠 이외의 강력한 콘텐츠가 필요한 '한국의 OTT 사업자'들의 바램이거나(누구와 사귀겠다고 먼저 소문내고 다니는 것과 같은), 디즈니를 설득해 제휴하기를 바라는 분들의 '어설픈' 전략방안, 선택하기 쉬운 주장일 수도 있다는 생각이다.
디즈니의 콘텐츠 유통의 역사, 그것을 통해 그들이 쌓은 노하우와 행태를 통해 국내 제휴 여부를 생각해보자. 돈의 크기에 따라 그 여부가 결정될 거라는 누구나 아는 답안을 써놓을 수 밖에 없다. 이렇게 보면 이 협상에서 절대로 디즈니는 급하지 않을 거란 추론을 할 수 있다. 누가 (디즈니도 생각하지못한 큰) 보따리(제휴 대가)를 풀어놓을까! 내놔야할 보따리 크기를 생각하면 제휴는 더욱 어려울 거라는 느낌이다.
또 디즈니도 (최근) 넷플릭스의 성장세를 받치고 있는 아시아(아세안 및 한국 등)에서 기세를 꺽든, 따라잡던 해야 한다는 생각이 있을 듯 하다. 경쟁의 성공을 판가름 짓는 시장의 잣대가 가입자 수인 환경에서는 더욱 더 그런 선택을 할 수 확률이 높다. (시장의 압력, 경쟁자에 대한 압박)
내가 디즈니면 바로 제휴 안하겠다는 생각이다. 내심 한국에 직접 진출하지않겠다고 정했다하더라도 시간이 흐르면 몸값이 오를텐데 바삐 서두를 이유가 있겠나! 그래서 아는 바가 아무것도 없지만 조만간 기대하는 수준의 제휴는 어렵다에 한표! (여기서 말하는 제휴와 기존과 같은 방식으로 디즈니 콘텐츠를 계속 유통한다는 것은 서로 배치되지않는다. 한국의 지상파에게 WAVVE와 넷플릭스 유통이 모순되지않듯이)
만일 제휴를 한다면 모바일이 아닌 TV가 관건(디즈니의 환심을 사는 주요포인트)이 될 게다. 디즈니라고 넷플릭스처럼 국내 IPTV에 바로 올라타고 싶은 생각이 없을까! 제휴를 하려면 무엇보다 이 지점을 파고드는 게 좋을 듯 하다. 그렇다면 KT가 우위인가! 그 이유는 ⟪유료 동영상 OTT의 주전장터에 대해 - TV vs. Mobile⟫ 등에서 주장한 내용을 참조하라.
미팅 후, 다음날 아침 한겨레신문에서 "나도 어릴 때 디즈니 회사의 작품을 보았고, 지금은 아이들과 함께 본다"는 글을 읽었다. 어제 내가 했던 말이 떠올랐고, 그 이야기를 쓰려다 2012년 지인과 처음 만나 나눴던 주제인 '콘텐츠 유통 전략'이 생각나면서 바로 '전략'이란 샛길로 빠지고 말았다. 우리에게 유통 전략을 가르쳐준 곳을 지목하라면 디즈니가 포함될 것이다.
- 예술가가 아니라고 한 예술가의 ‘판타지아’ (한겨레신문, 2020.11.13)
검색해 보니 블로그 내에 디즈니 언급된 글들이 13개가 있다. 그 중 최근에 쓴 것은 3개 정도로 모두 넷플릭스와 다른 강점/길/전략을 설명하면서 언급되었다. 해당 부분을 글 아래 붙여놨다.
아래는 13일, 디즈니에 대한 글을 쓰다 샛길로 빠진, 쓰다만 글이다. 아래 있는 '전략'에 대한 한자어 풀이는 2014년쯤 회사 후배들과 '전략이란 무엇인가'를 스터디하며 내가 인트로로 꺼냈던 말이다. 전략은 우리가 회사에서 일상적으로 쓸 때 갖는 느낌처럼 '그렇게 멋진' 말은 아니다. 땀 냄새나 피 냄새가 나는/나야하는 말이다. 다른 기업/나라 등에 대한 사례조사는 이 말에서 그 '~~에 찌든' 냄새를 빼앗아간다;
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어제, 2012년 POOQ을 만들 때, 처음 알게되었던 분을 만났다. 그때도 "콘텐츠 유통 전략"에 대한 이야기를 했었고, 어제도 그랬다. 어찌보면 변화면서 변하지 않는 것에 대한 이야기이다.
戰은 싸운다는 뜻이고, 單과 戈이 모여 만들어졌다. 單(단)은 '홀로, 오직'이란 뜻인데, 갑골문에서는 새총모양의 투석기라는 해석이 있다. 소총처럼 혼자서 사냥할 수 있는 '개인화기'였고, 그래서 '홀로'란 뜻을 갖게 되었다고도 한다. 戈(과)는 창이다.單을 회의문자로 보는 풀이도 있다. 口과 十, 그리고 田이 모여서 '식구들을 먹여 살리기 위해 많은 날들을 밭에 나가 홀로 열심히 일한다고도 한다. 나는 '식구들을 위해 싸운다' 정도로 이해한다. 죽음(죽임)을 위해서가 아니라 삶을 위해 어떤 행동을 하는 하는 것일 게다.
略은 田과 各의 합자이다. 各은 목적지에 이르는 일, 곧 바로 줄을 그어서 구분하는 일이고, 田은 가로와 세로로 구분된 땅이다. 그러니 略(략)은 땅을 구분하여 경영하는 일이 되고, 어떤 때는 강제로 땅을 빼앗아는, 힘으로 땅을 차지하는 방법이 된다. 그러니 戰略은 살기 위해 먹거리를 나누는(구분/구획) 방법일 게다. 나만이 있는 것이 아닌 다른 사람, 집단, 회사, 나라 등이 있을 때는 땅의 넓이나 위치 등을 결정하는 것은 관계적이고, 이 관계의 형태는 '힘/역량'에 따를 게다.
따라서 전략을 이야기할 때, 혁명이든 사업이든, 내부역량과 외적 환경을 이야기하게 된다. 외부환경은 기회뿐만이 아니라 신대륙이 아니라면 상대의 힘(강점)을 생각할 수 밖에 없다. 신대륙이라면 주변의 자연환경이 상대가 될게다. 또 미국을 보면 그 땅에 원주민(원주인)이 없으리라는 보장도 없다.
레닌의 말에 따른면 '혁명의 객관적 조건' 안에 주체역량이 포함되는데, 그 이유가 있다. 기회가 와도 주체역량이 없다면, 또는 그 필요성을 못느낀다면(욕구/욕망이 없다면) 소용이 없는 일이다. (신대륙이 아니라면) '있는/정해진 땅'을 나누는 데, 동등한 거래조건이 있을까 생각을 해보게 된다.
욕망(필요)은 치열함으로 나타나고, 또 가진 자원의 차이는 힘(역량)의 차이로 나타날 게다. 전략의 가장 바닥엔 합리성보다 삶에 대한 욕구가 있는 것 같다. 권력의지나 니체식으로 '힘에 대한 의지' 등 도덕적/윤리적으로 포장되지않은 삶에 대한 의지 같은 것 말이다. 생명(또는 모든 개체)이라면 어떤 것이던 가지고 있는 코나투스(contus) 같은 행위/존재의 원리일 수도 있다. 이런 측면에서 이것은 다시 '윤리적'인 것이 된다.
그런데 어떤 집단/회사의 윤리적 덕목이 근대적인 개인(집단구성원, 회사원)의 덕목이 되질 못할 때, 예전과 다르게 분열된(다양화된) 개인의 준거틀이 안될 때, 그것을 위해 여러 방법들(경영기법들)이 동원된다(motivation 이론들). 여기서 개인은 집단 내 여러 개인들일 수도 있지만, 내가 주목하는 것은 한 개인 안에 여러개의 '자아'가 존재하는 (현대적) 양상을 염두에 둔 것이다. 이제 그 개인의 차원에서 말과 행동이 다르게 나타나고, 그 개인을 옥죄는 기법들이 등장한다. 이런 까닭에 자발성이란 것은 어려운 문제이다.
또, 이런 까닭에 전략이란 것은 합리적으로 측정되고 계획될 수 없는, 따라서 어떤 선택지처럼 말할 수 없는 것이 된다. 사례를 연구하고 그 사례의 '앙상한' 키워드들을 어떤 특정 집단/회사, 나라에 적용할 수 없는 것이 된다. 사례에 나타난 성공전략들은 우발적이고, 다만 우리가 그 결과를 보고 사후적으로 선택해 마치 그 전략 때문에 성공한 것처럼 보이게 만드는 것일 수도 있다. 데리다가 근원이 어떻게 결정되는지 보여준 논리로 본다면 말이다. 성공 이전에 이미 행동역량이 있었던 것일 수 있다. 전략이란 언표적 배치물 이전에 어떤 체화된(기계적인) 배치물이 있었을 게다. 아무로 따라하지 못할, 그것 집단/회사를 그것이게 할, thisness한 어떤 것! 그것은 어떤 욕망과 경험의 앙상블(그 조직에 내재된 관계들의 결합체)일지도 모르겠다.
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한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업(2020.5.27)
⟨유료 + 광고모델⟩에서는 디즈니나 NBCU 같은 곳의 경쟁력을 무시할 수 없다. 두 회사 모두 Hulu와 Hulu+를 이용한 도상훈련을 끝낸 것처럼 보인다. 이제야 OTT산업이 미디어산업의 실질적 구성원이 되는 것처럼, 또는 여명기가 지나 혼종적인 새로운 산업의 본격적 발산/확장이 시작된 것처럼 보인다. 아래 그림 내, 그리고 그 밖의 크고 작은 시장참여자들 등장과 합종연횡이 기대된다. 합종연횡의 가능성 증대는 사업 進退의 용이성을 높여준다.
그림4. 출처: Here’s who owns everything in Big Media today (2019.12.5)
국지적 우위 확보를 위한 전략: Peacock의 경우 (넷플릭스와 다른 전략적 접근에 대한 study) (2020.7.2)
기존사업과 접속된, n스크린 기계가 되고 싶은 Peacock
우린 이런 지점에서 n스크린이란 이슈, 서비스를 다시 꺼내살펴볼 필요가 있다. 6.18일 ⟨다시 n스크린 결합상품을 생각한다⟩란 글을 쓴 배경이다. 컴캐스트가 "피콕이 넷플릭스를 대체하지 못한다"는 것을 알면서, 왜 OTT사업에 뛰어들었을까! 그들은 디즈니플러스나 넷플릭스가 만들지 못하는, 제공하지 못하는 밸류를 만들수있다고 자신한다. 그것이 n스크린인 듯 하다.
그림11에서 COVID-19 상황에서 디즈니 플러스의 약진이 눈에 띈다. 디즈니는 영화쪽에 강점이 있다. 그리고 이 포스트 제일 아래 ⟨Content Race⟩에서 Sports 획득비용을 제외하고 보면 콘텐츠 제작의 가장 큰 손이다.
그림11. 가장 중요한 온라인 스트리밍 서비스 조사(대상 1,552명)
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