글

5월, 2020의 게시물 표시

한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업

작성자: dckorea - 5월 27, 2020

이글에 대한 후속 글이 "최근 1년간 미국 OTT산업의 변화를 보며 던지는 "질문" "(2021.9.24)이다.

---

두 기사가 있다. 둘 사이에는 3년 시차가 있다. 두 기사를 비교, 유추 해석해 보면 몇 가지 의미있는 내용을 읽을 수 있을 것 같다. 기사를 보면 미국의 사례를 먼저 살펴보고, 이에 비교해 한국에서 OTT사업이 아닌 산업이 있는지에 대한 의견을 정리했다. 작년 하반기 경제학 공부를 하면서부터 생각해 온 주제이다.

Study: 19% of SVOD subscribers pay for three or more services (Mar 20, 2017)

"SVOD subscribers are building bigger bundles as more of them are willing to pay for three or more services.

According to new data from 451 Research’s Voice of the Connected User Landscape survey, 19% of streaming subscribers are paying for three or more services—up 4 percentage points annually. Of the respondents in this group, 95% are starting out with Netflix, 82% are starting out with Amazon Video, and then adding a combination of SVOD platforms including Hulu, HBO Now and iTunes. Out of all respondents, 79% pay for Netflix and 53% pay for Amazon Video, which has grown 5 percentage points over the past year."

OTT 전성시대 ‘고민’ 빠진 이용자…“도대체 몇개나 구독해야?” (2020.01.28)

"직장인 A씨(34)는 최근 SBS의 인기 드라마 ‘스토브리그’에 푹 빠졌다. MBC의 놀면뭐하니, TVN 예능 신서유기, JTBC의 아는형님도 A씨가 ‘애정’하는 프로그램이다. 그런데 문제가 있다. A씨는 본방송이 나올 때 TV를 시청하기가 어렵기 때문에 대부분 다시보기 서비스를 이용하는데, 최근 들어 각 방송플랫폼 별로 ‘월정액’ 구독 형태인 온라인동영상서비스(OTT)가 제공되면서 이를 다 시청하려면 기존 유료방송 시청 때보다 더 많은 돈을 지불해야 하는 상황에 놓인 것이다.

이처럼 인기콘텐츠가 각 OTT별로 흩어지면서 이용자들은 1개의 OTT만 선택해선 좋아하는 프로그램을 모두 볼 수 없는 상황에 빠졌다. "

미국 OTT 산업 - 독점적 경쟁시장

1. 3개 이상의 OTT 플랫폼 가입자 증가세

첫번째 기사를 보면 2년 사이 미국에서 3개 이상의 유료 OTT서비스 가입자는 전체 OTT 이용자(Streaming Subscribers)에서 차지하는 비중이 2배 이상 증가했다. 2016년 한해 동안만 전년 대비 4%가 증가했다.

그림1. 출처: VoCUL survey finds original content investment paying off for Netflix and Amazon Video

2. 차별화 전략: OTT산업의 경우 오리지널 콘텐츠 확보

미국의 스트리밍 이용자 중 유료 가입자들이 서비스 선택 순위는 이렇다.

넷플릭스 95% 첫 가입 후 아마존 비디오나 기타 훌루, HBO Now, iTunes 가입
아마존 비디오 82% 첫 가입 후 넷플릭스나 기타 훌루, HBO Now, iTunes 가입
기타 첫 가입 후 넷플릭스나 아마존 비디오 ...

(유료가입) 응답자 중 79%가 넷플릭스에, 53%가 아마존 비디오에 가입했다. SVOD 서비스에 가입한 주요 이유는 이렇다.

영화 보기: 50%
전체 시즌 TV쇼 보기: 45%

유료가입자 중 33%는 오리지널 콘텐츠(original contents ≓ 특정 플랫폼에서만 볼 수 있는 독점적 콘텐츠) 때문에 넷플릭스나 아마존 비디오 등을 가입했다.

플랫폼 선택 이유: 오리지널 콘텐츠를 보려고 33%

2015 ~ 2016년 사이에 오리지널 콘텐츠가 가장 중요한 선택요인이 되었는데, 플랫폼별로 오리지널 콘텐츠가 서비스 선택에 준 영향은 아래와 같이 증가한다.

넷플릭스: 20% → 32%
아마존 비디오: 7% → 31%

코로나19 이후 ⟨아마존은 OTT 시장의 숨은 강자⟩라는 기사(inews24, 2020.5.24)에 넷플릭스와 아마존 프라임의 가입자를 비교하고 있다.

넷플릭스 : 2020. 1Q 글로벌 총 가입자 1억 8천 300만명
아마존 : 프라임 가입자 1억 5천만명 (아마존 비디오가 아님)

그림2. 출처: VoCUL survey finds original content investment paying off for Netflix and Amazon Video

이후의 상황들을 지켜봤을 때, 오리지널 콘텐츠(original contents ≓ 특정 플랫폼에서만 볼 수 있는 독점적 콘텐츠)의 有無, 또는 양적 多少에 따라 상위 2개의 OTT 플랫폼이 정해지고, 그 다음은 콘텐츠의 시의성, 고객 선호(캐릭터, 시리즈 등)에 의해 국내의 유료 이용자들처럼 일시적 가입/해지를 반복하는 것으로 보인다. 시장/국가별 상황에 따라 좀 더 살펴볼 여지가 있지만 오리지널 콘텐츠가 구독서비스 이용자의 유치 및 유지에 중요한 듯하다.

3. OTT산업: 독점적 경쟁시장

좀 더 최근(2019.3월) 발표된 자료를 살펴보자. 미국인의 43%가 유료 케이브TV와 OTT서비스(streaming subscriptions)를 가입했고, Gen-X 세대(Born 1966-1982 / age 52~36, 2019 기준)의 경우 52%가 유료 OTT서비스를 함께 가입해 시청하고 있다. 스트리밍 서비스의 가입수는 평균 3개이다. 유료 OTT가입자의 증가 여부는 제쳐두고, 적어도 여러 플랫폼을 가입(multiple streaming service)의 추세는 계속되고 있다.

그림6에 나온 동시접속자(simultaneous streams), 즉 ID를 공유해 공동으로 사용하는 가입자들을 생각하면 "I’m surprised that figure isn’t higher, to be honest: It seems like more Americans would pay for cable TV or its equivalent than not, and that of those, most would subscribe to at least one streaming service like Netflix." 이런 반응을 이해할 수 있을지 모르겠다.

그림3. 출처: Digital media trends survey, 13th editionA snapshot of consumer media consumption

Americans Subscribe to an Average of 3 Streaming Video Services(2019.3.21)

Deloitte also noted that 43 percent of Americans pay for both cable TV and streaming subscriptions. I’m surprised that figure isn’t higher, to be honest: It seems like more Americans would pay for cable TV or its equivalent than not, and that of those, most would subscribe to at least one streaming service like Netflix. Further confusing: When you look just at the middle-aged Gen X audience, the figure actually rises to 52 percent.

최근 받은 메일에서 "조사에 따르면 미국의 평균 가정이 스트리밍 서비스에 지불할 용의가 있는 돈의 상한선은 약 44달러 리고, 서비스 수는 2.25~3개"라고 한다. (스트리밍 전쟁터에 끌려나온 HBO, 씨로켓리서치랩, 박상현, 2020.5.25)

다수의 경쟁자 출현, 진입-퇴출의 용이성

OTT산업은 전형적인 독점적 경쟁(獨占的競爭, monopolistic competition) 시장으로 보인다. 완전경쟁과 독점이 동시에 존재하는 특성을 가지고 있다. OTT산업을 보면 단기(초창기)에는 선도업체(예를 들면 넷플릭스)의 독점처럼 보였지만, 시간이 지나며 다수의 다른 기업들이 시장에 진입해 점점 완전 경쟁형태에 가까워지고 있다. 2019년 말 미국에서는 미디어업계의 거물들이 속속 스트리밍서비스를 런칭시키고 있다. 컴캐스트(NBCU)는 peacock를 런칭하고, Disney+, HBO Max, Apple TV+ 등이다.

넷플릭스의 독점적(차라리 dominant)인 경쟁력이 지속될지는 두고볼 일이다. 나는 개인적으로 현재의 지위를 지속하기는 상당히 어려울 것 생각한다. 경쟁이 치열해질수록 기업가치(revenue) 키울 수 있는 방식(value chain)이 좀 더 정교하고 복잡해질 수 밖에 없는데 넷플릭스에게는 글로벌 확장(시장의 규모) 이외에 다른 모델, 즉 광고기반에서 약자일 수 밖에 없기 때문이다. (하지만 개인적으로 그럼에도 자신이 약한 부분에서의 전투를 회피할 줄 아는 넷플릭스의 선택을 높이 산다.)

⟨유료 + 광고모델⟩에서는 디즈니나 NBCU 같은 곳의 경쟁력을 무시할 수 없다. 두 회사 모두 Hulu와 Hulu+를 이용한 도상훈련을 끝낸 것처럼 보인다. 이제야 OTT산업이 미디어산업의 실질적 구성원이 되는 것처럼, 또는 여명기가 지나 혼종적인 새로운 산업의 본격적 발산/확장이 시작된 것처럼 보인다. 아래 그림 내, 그리고 그 밖의 크고 작은 시장참여자들 등장과 합종연횡이 기대된다. 합종연횡의 가능성 증대는 사업 進退의 용이성을 높여준다.

그림4. 출처: Here’s who owns everything in Big Media today (2019.12.5)

경쟁시장에서의 가격결정

2007년 넷플릭스가 스트리밍 서비스를 시작해 2010년 캐나다부터 해외(미국 이외 국가) 서비스를 시작한지 10년이 넘어서면서 다수의 기업들이 Streaming Service 시장에 진출하고 있다.그리고 시장 내 다수 스트리밍 서비스의 존재는 가격이 특정 기업의 전략적 의사결정과 무관하게 하나로 수렴되는 압력으로 작용한다. 따라서 가격에 대한 개별 기업의 선택이 시장에 미치는 영향은 점점 옅어지는 듯 하다.

이런 이유로 시장의 확장(globalization)과 새로운 수익모델(새롭다기 보다는 전통적 수익모델인 광고사업을 온라인으로 확대)이 중요하다. Global화에 있어서는 넷플릭스가 앞섰고, 광고는 두고볼 일이지만 전통적 미디어업계의 활동체계(가치사슬)에서 보면 '광고사업에서의 전통미디어의 우위'는 분명해 보인다.

(넷플릭스는 스포츠와 광고에서 '어떤 선택을 했고 이 선택이 향후 어떤 결과를 이끌어낼지'가 개인적인 관심사다. 넷플릭스의 2가지 선택에 대해서 조만간 이야기를 할 시간이 있었으면 한다.)

시장확장이 멈춰서면 넷플릭스는 넘어질 확률이 높다. 넷플릭스는 시장의 속성 상 더 빠른 속도로 달려야만 한다. 왜냐하면 수익률(ROI)에 있어서 넷플릭스는 전통미디어 기업에 뒤쳐지고 있고, 가장 중요한 경쟁우위 요소는 성장률이기 때문이다.

그림5. 출처: NBCUniversal OTT Service: Peacock 전략분석 (박종진, 2020.1.20)

참고: Netflix의 위기와 Disney의 도전 (KCA, 2020.2.3)

그림6. 출처: NBCUniversal OTT Service: Peacock 전략분석 (박종진, 2020.1.20)

참고: The best streaming services in 2020

독점적 경쟁시장에서의 차별화 전략: 미디어산업의 경우

이런 시장구조에서 오리지널 콘텐츠의 중요성이 나온다. '독점적' 경쟁시장에서 '독점'은 질적으로 차별화된 상품생산이기 때문이다. 단순한 피상적인 차별화, 예를 들면 넷플릭스로 대표되는 추천이나 UI/UX의 차별화에 집중하는 것에는 위험이 따른다. 소비자 취향에 맞추는 기업들의 비용지출에서 가장 중요한 것은 유료OTT산업의 경우 "차별화된 상품 - Orignal Contents / 독점적 콘텐츠"로 귀결되는 것이다. 이런 내용의 표현이 위에서 본 넷플릭스와 아마존 비디오의 최초 선택이유와 관련된 지표들과 dominant한 두 서비스의 가입자수이다.

OTT 기반 미디어산업에서 기술적인 혁신은 서비스를 위한 기본이지 시장경쟁력의 기본은 아니다. 독점적 경쟁시장에서 일반적으로 경쟁기업들의 제품은 서로 대체성이 크다. 서로가 서로의 대체재라는 의미이다. 영화, TV쇼 등 엔터테인먼트 카테고리의 상품이 주는 '사용가치'가 사용자가 가지고 있는 한계 시간 내에서 재미의 강도로 측정된다면, 그리고 그 '강도가 센' 재미를 특정한 장소(platform)에서 더 많이 보장한다면 이용자들은 그곳을 먼저 선택할 것이다. 이미 위에서 이야기했듯이 가격은 경쟁적 시장에서 처럼 이미 결정되어있기 때문에 큰 고려요소가 아니다. 독점적 경쟁시장의 특징 중 하나가 비가격경쟁(非價格競爭, non-price competition)이다.

물론 시장에 각 상품/서비스에 대한 정보가 동일하게 전달된다는 전제가 있긴하다. 전통적인 소비재 상품에서는 광고와 브랜드 마케팅도 있지만 엔터테인먼트 산업은 연관된 다른 카테고리의 산업, 즉 연예뉴스 등으로 만들어지고 팬들과 SNS 등의로 연결된 다른 세계를 가지고 있다는 것도 염두에 둬야한다.

유휴시설(또는 초과설비, excess capacity)과 최적화 문제

일반적으로 독점적 경쟁시장에서 유휴시설의 문제가 발생한다. Streaming Service에서 유휴시설의 문제는 일반적인 제조업과 달리 생각을 해야할 듯 하다. 넷플릭스의 스트리밍 서비스 인프라가 AWS 위에 있고, AWS의 이용방식이 종량제 과금이라면 유휴시설 문제를 피해 갈 여지가 생기기 때문이다. 초창기 온프레미스(On-Premise) 기반 스트리밍 서비스에서 Peak Time을 염두에 두고 인프라를 구축할 경우 항상 유휴시간(유휴설비) 문제가 발생했지만, 현재는 그 문제는 없다. 단지 플랫폼 종속성, 즉 특정 클라우드 사업자에 대한 종속성 문제를 제기할 수 있지만, 현재 그 문제를 심각하게 생각 이유가 없다. 글로벌 클라우드 시장도 점점 경쟁적 체재로 전환되고 있기 때문이다. 그리고 클라우드 사업자 간의 기술 격차는 생각보다 빠르게 평준화될 것이기 때문이다.

이 모든 것을 떠나 클라우드 서비스 이용과 관련된 CAPEX-OPEX 논쟁에서 대부분의 이용자에게 클라우드 사용의 잇점이 더욱 커지고 있는 것이 사실이고, 넷플릭스가 글로벌 확장을 빠르게 할 수 있었던 배경에 AWS가 있는 것 또한 사실이기 때문이다.

그렇다면 원론적으로 "제품 차별화를 위해 상품생산의 평균 비용이 상승"되는 것을 유휴시설의 문제로 볼 수도 있을 것 같다. 하지만 스트리밍 서비스에서 Original Contents에 투자한 금액의 회수는 '물리적인 상품'과 다른 특성을 지닌다. 그 특성은 콘텐츠에 유통기한이 없다는 점, 물리적 마모가 없다는 점(all right 확보를 전제로 볼 때) 등에서 나오는 것으로 보인다.

Long Term으로 볼 때, 투자 금액 회수 가능성이 높아진다는 점 (자체 플랫폼 내에서 누적 Viewing 수 증가, 시장 확장, 타 플랫폼 유통 등)
월정액 기반의 자체 플랫폼에서 마케팅의 강화 (추천횟수 조정)

따라서 유료 OTT산업이 과점적이고, 점진적으로 독점적 경쟁시장으로 나아간다고 할때, 유휴시설과 이에 대한 최적화문제는 Original Contents에 대한 투자와 회수의 문제로 귀결될 것이다. 앞으로 플랫폼사업자가 투자한 Original Contents의 수익배분(subscription fee에서 콘텐츠 제공자의 몫)이 커질 때, 또 플랫폼 사업자의 의도적인 추천이나 푸쉬성 마켓팅 문제가 이슈화 될 때, 우리는 다시 원론적인 '기술지대/플랫폼지대' 개념 위에서 이를 설명해야 할 것이다.

넷플릭스가 발견한 공식

나는 넷플릭스가 하나의 공식을 발견했다고 생각한다. 이용자들에게 푸쉬 형태의 추천을 할 때, 얼마나 Viewing을 늘릴 수 있는지에 대한 공식이다. 이 공식에 따른다면 콘텐츠 투자에 따르는 위험을 어떻게 줄일 수 있는지를 어느정도까지 가늠해 볼 수 있다. 2010년 POOQ을 기획하면서 우리도 이 공식을 발견할 수 있을 것이라 생각했었다. 즉, 가입자 규모의 영향을 받겠지만 유휴시설 없이 최적화 (이상의) 생산을 할 수 있는 방식에 다가섰다고 생각하고 있다. 유휴시설의 문제는 Contents Value의 최적화의 문제로 귀결된다.

롱테일(long tail)이 존재하는 디지털 상품에서의 최적화 문제는 전통적 제조업 기준의 비용(유효설비)이나 가치실현(매출)과 다른 접근이 필요해보임

넷플릭스가 공식을 발견했다면, 제품의 차별화 정도를 높이면서 경제학적 의미의 균형을 이룰 수 있을 것이다. 즉 가입자의 증가에 맞춰, 또 신용카드를 사용하듯이 미래의 계산된 매출을 당기면서 Original Contents에 대한 투자를 증가시킬 수 있다는 뜻이다.

하지만 OTT 시장에서 경쟁의 격화와 함께 OTT 가입을 위한 첫번째 선택 그룹에서 넷플릭스가 밀릴 때, 현재 넷플릭스에 있던 전통적인 미디어그룹의 좀 더 많은 콘텐츠가 없어지기 시작했을 때, 시장 위치의 변화가 시작될 가능성이 높아질 수 있다.

그림7. 출처: 아시안게임에서 배운다 - Live Streaming & VOD (박종진, 2018.7.7)

한국의 OTT산업?

이제 두 번째 기사 이야기를 시작하겠다.

TT 전성시대 ‘고민’ 빠진 이용자…“도대체 몇개나 구독해야?” (2020.01.28)

국내 방송 콘텐츠 중심 OTT 서비스 - 대체재가 아닌 보완재

"도대체 몇 개나 구독해야?"라는 질문에 대해 나는 넷플릭스 하나 정도이다. 그것도 Major인지는 모르겠다. 우리가 '코드커팅'을 이야기 할 때, 유료 케이블 TV 구독을 끊는 것이다. TV를 사용하되 다른 방식으로 사용한다는 것. 이 말은 이렇게 나눠볼 수 있겠다.

1)유료 케이블TV에 있는 것을 다른 방식, 유료 Streaming Service를 통해 볼 수 있다. 2)유료 케이블TV 콘텐츠를 더 이상 안보고 Streaming Service만 봐도 된다. 3) Streaming Service를 통하면 유료케이블 TV에 있는 콘텐츠도, OTT Original Contents도 볼 수 있다. TV를 달리 사용할 수 있는 경우는 무수히 많겠지만 유료 동영상 서비스에 한정해서 볼 때 이 정도인 것 같다.

(모바일은 제외하고) TV라는 매체를 중심으로 볼 때, 한국에서 유료 OTT서비스가 있느냐에 대한 답은 '없다, 넷플릭스 정도인가!' 나는 이렇게 생각한다. 대부분 IPTV나 케이블TV를 가입한 한국의 이용자에게 WAVVE나 TVing은 무엇일까? 이 질문에 대한 내 답은 '보완재 아냐!'이다.

대체재는 IPTV와 케이블TV를 버리고 이동할 가능성뿐만 아니라 현실적 운동(코드컷팅)이 '경향적'으로라도 있어야 하는데, 없다. 물론 이런 이용자의 존재는 인정한다. TV가 없는 독신세대(결혼 전의 젊은이들). 이들의 증가. 이들을 Cord-Cutters가 아닌 Cord-Nevers라고 지칭하는 것 같다.

"OTT 전성시대, 고민에 빠진 이용자"가 있다면 보완재를 위해 더 많은 돈을 지불할 생각이 없다는 것에 대한 반증일 뿐이다. "OTT 전성시대"라면 유료TV를 정리하고 '어디든 먼저 선택'해야 한다는 말이다. 이런 생각 때문에 '한국에 OTT 산업이 있어?'라고 묻고 싶다.

넷플릭스 이외에 다수의 글로벌 OTT사업자들이 한국에 들어온다면 그때 다시 생각을 해보자. 나는 현재의 기준으로 볼 때, 큰 변화가 없는 한, 여전히 그들은 Major가 아닐 것이라 생각하지만 말이다.

한국에 없는 OTT(Over The Top) 생태계

한국에서 OTT사업이 산업화될지 여부를 생각할 때, 두가지 지점이 있다. 하나는 시장규모(Market Size)이다. 산업이라 했을 때, 적정 규모는 모르겠지만 어떤 시장규모의 문턱은 있을 것이다. 두번째는 유료TV(케이블, IPTV)에서 벗어날 가능성, 최소한의 경향성이다.

아래는 시간이 지난 그림이지만 미국에서 동영상 콘텐츠(Streaming Service)가 TV에 접근할 수 있는 경로이다. 유료TV의 셋톱박스를 우회할 수 있는 환경이 (우리보다는 훨씬 더 명확하게) 존재한다. 여기에 스마트TV의 증가세를 추가로 생각해 봐야한다. 이런 접근환경의 중요성을 실증적으로 보여주는 것이 ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우⟩에서 이야기했던 넷플릭스의 가입자가 TV를 통해 시청하는 비중이 70%를 넘는다는 데이터이다.

그림8. 출처: CHART: Netflix Sees Rates Of Tablet Video Streaming Triple In A Year, And Phone Streaming Double (Business Insider, 2013.9.25)

그림9. 출처: "집콕족 잡아라"…삼성·LG, TV 콘텐츠 서비스 강화 (머니투데이, 2020.3.17)

OTT산업 발생의 우발적 경로

개인적인 생각이지만 생태계의 유무(적어도 강약)에는 미국과 한국의 주요 사업자의 태도가 영향을 미친 것은 아닌가 생각한다. 미국에서 초기 시장부터 넷플릭스의 존재와 connected-device에 대한 그들의 전략, 지금까지의 태도가 중요했다.

넷플릭스는 DVD Rental로 사업을 시작해, 2007년 스트리밍 서비스를 시작했다. Rental사업에서 중요한 것은 Distribution Channel일 것이다. 초기부터 그들의 지속적인 관심사는 유통채널의 확장, Delivery 방식의 혁신이 아니었을까! 나는 지금의 넷플릭스를 만든 가장 튼튼한 안전자산이 'Netflix Ready Device'를 만든 것이라 생각한다. TV와 연결되는 기기들(devices), 또는 TV 자체를 만들면서 처음부터 넷플릭스를 설치해야한다는 다른 사업자의 동인을 만든 것이다.

물론 처음부터 그렇지는 않았다. 넷플릭스가 앱을 만들고 맞춰나갔고, 어느 사이 서로 협력하고, 그 다음 사업자들은 스스로 설치를 하는 형국까지 간 듯 하다. 이와 같은 접근을 유럽에서 BBC를 중심으로 몇몇 방송사가 모여 진행했지만 (내가 알기로는) 실패했고, 한국도 마찮가지이다.

그 차이는 무엇일까! 'Netflix Ready Device'의 확대가 매장을 내는 것이라는 생각이 아닐까! 아주 저렴한 비용으로 말이다. 그리고 매장을 빌렸으니 수익의 일부를 매장(device 사업자)에게 나눠주는 것이 당연하다는 생각.

내 경험으로는 적어도 우리에게 그런 생각 자체가 어렵다. 우린 언제나 콘텐츠를 팔거나, 콘텐츠 앞에 광고를 붙여왔다. 콘텐츠가 가면 우리에게 돈을 지불하고 사가야한다는 '상관행'에 충실했다. 2010년 그리고 2012년 POOQ에서 콘텐츠에 대한 device 사업자를 위한 Open API한다고, 또는 하려고 했지만 우리의 역량엔 벅찬 생각이었다고 말해야겠다.

우리 서비스(POOQ)를 위해 삼성전자와 LG전자에서 지원을 했고, 또 일정 규모의 프로모션 예산을 지출하면서 일이 진행되었다. 작은 업체들에게도 사업적 판단의 잣대가 같았다. 우린 Rental Business의 유전자가 없었고, 국내에 이런 개방된 환경을 만드는데 관심이 있는 사업자도 없었다. 한국에서 코드커팅은 '불가능한 환경'이고, 이 환경 위에서 성장하는 OTT가 산업이 된다는 것은 요원한 일이다.

그림10. 출처: 구글TV와 홈미디어 시장의 미래 (박종진, 2010.6.25)

그림11. 출처: 구글TV와 홈미디어 시장의 미래 (박종진, 2010.6.25)

새로운 산업의 발산적 파급효과

OTT산업 내에는 콘텐츠사업자, 플랫폼사업자 이외에 네트워크(인프라)와 Connected-Devices 사업자, 그리고 이런 것들을 유통하고 서비스하는 곳까지 광범위한 '파급효과'의 창출이 함께있어야 한다. 아래는 '발산적 파급효과'의 한 실례이다. 어느정도 '미국식 과장'이 있겠지만 Roku를 더 이상 TV에 딸린 작은 외장 박스를 파는 회사라고 하지말라는 이야기를 하면서 광고사업, 소프트웨어 라이센스 등에 대해 이야기하고 있다.

Most folks don’t know this, but Roku is no longer just a company that sells little boxes sitting outside the TV. Today, it builds software that makes TVs “smart” and licenses it out to TV makers.

In effect, it turns your TV into a computer, which allows it to connect to the internet to access streaming services like Netflix. Without Roku, most TVs wouldn’t be able to broadcast streaming services.

Roku is now in 31 million TVs and growing. One in three smart TVs sold in the US contains Roku technology. Which means one in three folks watching Netflix or other streamers does that through Roku.

But licensing software to TV makers is not where Roku’s real money-making machine is. Roku has set its sights on disrupting TV advertising, which is going to be a multi-billion-dollar opportunity.

그림12. 출처: Thanks To Netflix, The Biggest Advertising Revolution Has Begun (Forbes, 2019.12.16)

HBO Max Is Left Out of Amazon’s, Roku’s Platforms at Launch

update. 2020.6.1

AT&T가 미국 내 스트리밍 디바이스 Top 2 사업자인 Amazon, Roku와의 협상에 실패함에 따라 Amazon Fire TV, Roku 디바이스에서 HBO Max 앱을 다운로드받을 수 없다고 한다. AT&T는 Amazon Prime Video Channels를 통해 HBO를 가입한 고객들들을 무료 HBO Max 제공 대상에서 제외했고, Amazon은 이 조치에 대해 “충성도 깊은 HBO 고객들을 확장된 카탈로그에서 배제하는 조치”라며 “HBO를 유료로 이용하고 있다면 기존이 이용 중이던 플랫폼을 통해서 새로운 프로그램을 시청할 권리가 있다고 본다”는 성명을 발표했다. 미국에는 OTT 산업 내에 ⟨스트리밍 디바이스 사업자⟩라는 독립적 카테고리가 있다.

(이런 Device 문제를 볼 때, 적정한 국내 시장규모 문제를 떠올릴 수 밖에 없다. 글로벌한 삼성전자나 LG전자의 스마트TV가 아닌, 국내 OTT 디바이스 사업자들의 운명은? 이들은 왜 어려울까!)

update. 2021.1.11

Roku snaps up Quibi's collection of short shows

Entertainment platform Roku has acquired the rights to more than 75 programmes and short films created for the failed streaming service Quibi

roku quibi content

한국 OTT사업의 미래

미래를 안다는 것은 불가능하다. ⟨스타워즈⟩에서 마스터 요다는 아나킨 스카워커의 꿈 이야기를 들으며 '불가능성을 유동성'처럼 이야기한다. 하지만 현자처럼 몇몇 유용한 태도, 경향성을 이야기해 보자.

첫번째, 시장 통념에서 벗어나자는 것. 시장에 떠도는 이야기는 누군가의 전략적 목표/목적이 들어가있는 '언표적 배치물'이고 그 언어의 덫을 통해 우리의 행동을, 사물로서의 우리(어떤 회사 등등)을 새롭게 세우려는 계획일 경우가 많다.

둘째, 어떤 미래는 혼종적(Hybrid)으로 올 것 같다는 것. 그 혼종성은 사업자가 찾을 수도 있지만, 사업자보다 더 빨리 이용자들이 찾아 이미 사용하고 있을 수 있다. 그래서 "See User Activities, Do Your Action"이다. 하지만 역량이 없다면 다시 시장의 통념에 이끌려 수동적으로 딸려가는 수밖에!

마지막, 핵심에 집중해서 생각하기. OTT가 산업이라면 산업적 규모의 핵심상품에 대한 투자가 뒤따라야 한다. 그 결심 없이 왜 미국처럼, 왜 넷플릭스처럼, 왜 ... 이런 이야기를 하는 것은 미디어산업을 IT사업처럼 생각하는 것이다. ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우⟩에서 인용했던 넷플릭스에 대한 에반스의 판단을 한번 더 읽어보기를.

Benedict Evans: Netflix is not a tech company (2019.7.31)

그림13. 출처: 구글TV와 홈미디어 시장의 미래 (박종진, 2010.6.25)

⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우⟩

아래는 5월 12일 ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우⟩를 쓰면서 올려놨던 메모이다. 이에 대한 나의 의견을 달아보겠다.

1. 독점적 경쟁시장으로 가는 길 - 몇 개의 플랫폼이 함께 있을 수 있나?

미국에서는 3개 정도라고 한다. 하지만 현재의 상황에서 한국에서는 3개가 어려울 것같다.
3개라고 주장할만한 플레이어가 '아직' 없는 것 같다.

4. 규모의 경제와 플랫폼 전략 - 몇 개의 플랫폼이 공존할 수 있는 시장 (독점적 경쟁시장)

미국의 OTT산업/사업은 독점적 경쟁시장이다. 엔터테인먼트 산업도 이에 해당한다.
독점적 경쟁시장에서의 전략은 오리지널 콘텐츠(독점 콘텐츠 = 차별화된 상품)이다.
그리고, OTT서비스가 전통미디어의 보완재가 아닌 대체재처럼 보여야 한다. 대체재가 될 수 있는 경향성이 데이터에서 나타나야한다.
한국에서 그 경향성을 찾기 힘들다. 왜냐하면 방송 콘텐츠 기반 OTT는 보완재로 보인다.
이런 판단에 따른 전략적 배치의 문제가 있는데, 이것 이용자 데이터를 보면 어느 정도 해결할 수 있다고 생각한다. 하지만 나의 일이 아니다.

5. OTT - 대체재인가 보완재인가

미국과 한국을 나눠서, 국가별로 다른 양태로 나타난다.
아래 그림은 한국에서 OTT가 왜 보완재인가를 설명해보려고 그린 것이다. 한국에서 방송 VOD는 정상재지만 보완재로 그 역할을 한다. 실시간을 못보았을 때, TV 접근성이 낮을 때(TV가 없을 때)

독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우

작성자: dckorea - 5월 12, 2020

닐슨/코리안클릭 모바일 행태 분석자료 (2019.10월)

국내 유료 OTT앱의 연령대별 이용순위를 보면 '상식에서 벗어난'다. 이런 생각 때문에 자료를 보고 캡쳐를 잡아놨다. 시간은 흘렀고, 오늘 이미지 파일을 휴지통에 버리려다 생각을 따라가 보기로 했다. 30~60대까지의 순위는 POOQ에서 WAVVE로 가면서 SKT마케팅 효과일 수도 있다. 그런데 내가 아는 개념에서 '벗어난다'고 생각되는 부분은 이렇다.

TVing 이용자는 젊다. (CJ E&M의 tvN은 젊고, 지상파 시청자의 연령대는 높다)
넷플릭스 이용자는 (의외로) 10대, 20대가 많다. (페북을 보면서 주변에 WAVVE보다 넷플릭스 이용하는 분이 많은 줄 알았다. 페친들의 연령대가 10~20대는 아니고 40~50대가 대다수이다.)

예전의 기억을 되살려 이런 질문도 해보고 싶다. 국내 방송 콘텐츠를 이용할 때, 젊은 층은 토렌트나 웹하드를 (여전히) 이용하는 것은 아닐까! 만일 그렇다면 넷플릭스는 '불법' 유통이 적은 걸까? 우리회사 불법유통 담당자가 놀고있나! 이런 저런 생각들이 꼬리를 문다. 글을 쓰는 이유는 단편적인 '떠오름'을 넘어서기 위해서다.

그림.1 동영상앱 이용순위 (2019.10), 닐슨 앤 코리안클릭

국내 OTT와 다른 서비스 카테고리에 있는 넷플릭스

위 2번에 대한 내 생각이 잘못되었을 가능성이 높다. 왜냐하면 위 그림은 ❮모바일 행태 데이터❯이다. 넷플릭스는 TV에서 '성공한' 서비스이다. 정확하게 모바일은 아니다. 이것이 TVing이나 WAVVE와 다른 점(차별점)이다. 이런 점에서 티빙, 웨이브, 넷플릿스를 동일선상에 놓고 비교하는 것에 어떤 오류/편향이 있다고 생각한다. (일반화의 오류)

넷플릭스만이 말 그대로 OTT(Over The Top - 셋톱박스 위에 올라간)이고, 국내 서비스인 푹(웨이브)와 티빙은 애써/억지로 말하면 mobile-OTT라고 할 수 있다. 나는 웨이브나 티빙을 OTT라고 생각하지 않는다. 이런 서비스가 시장에서 파급력/영향을 주려면 TV에서 살아남아야 한다. 방송사 콘텐츠는 이미 '값 싼' 한국형 walled-garden(IPTV)에 들어가있다. 그런 콘텐츠를 국내-OTT를 통해 이용할 이유가 크지않다. 이런 판단은 그림1과 같이 앱의 설치방문율 중심으로 이야기하는 국내의 일반적인 OTT 비교 관행에서 벗어나 아래에 있는 그림3과 같은 비교를 통해서만 도달할 수 있다.

그림2. 유료방송 가입 가구 비율 (walled-garden = 유료TV)

❮2019 방송매체 이용행태 조사❯, 방송통신위원회 (조사기간2019.6.3-8.9)

아래 그림을 보면 넷플릭스 이용자의 70%가 TV를 이용한다. 푹의 경우 10%정도이다. 우리가 Screen 기준으로 서비스를 나눈다면 둘은 서로 다른 것이다.

스피노자는 내적 역량(정동)에 따라 생물학적으로 같은 말라고 해서 같은 말이 아니라고 지적한다. 짐을 끄는 말은 경주마와 다른 종이고 소와 같은 종이다. 역량(할 수 있는 능력)의 차원에서 그렇다. 넷플릭스와 웨이브, 티빙의 역량도 다르다. 전략은 이때, 어떤 다른 역량을 갖으려고 할 때 필요한 말(speech)이 아닌 행동(act)이다. 인터넷망을 이용해 VOD 서비스를 한다고 모두 OTT라는 이야기는 시장을 분석하고, 나누고 배치하는데 도움을 주지않는다.

그림3. OTT이용자 시청시간 비교 (푹 vs. 넷플릭스)

위 장표는 지난 1월부터 (일과 무관한 취미생활로) 조금씩 쓰고 있는 OTT에 대한 시장현황과 전략방향 분석글에서 가져왔다. 그림3을 보면, 적어도 Netflix가 OTT의 일반명사이고 한국의 POOQ이 OTT라면 '특이하다'는 것, 즉 이 현상을 설명하기 위해 예외적인 설명 가설이 필요해 보인다. 특히 그림의 아래쪽에 있는 국가별 넷플릭스 이용 매체 비율과 푹을 비교해 보라. 푹(웨이브)은 2019.12월 중 모바일(태블릿 포함)로 본 시간이 전체의 73%를 차지하고, 2018년 넷플릭스는 글로벌 평균 모바일 시청시간이 15%이다.

참고로 웨이브가 '셋톱박스가 없는 mobile-OTT' 강세를 보여준다면 넷플릭스의 모바일 사용도 다른 지역보다 한국이 훨씬 높을 수 있다. 하지만 TV를 통한 넷플릭스 이용자는 웨이브보다 훨씬 많을 것이다. 태국만 해도 넷플릭스의 TV 이용시간이 35%이다.

이런 상황에서 LGU+의 전략이 돋보인다. POOQ에 투자해 WAVVE를 만든 SKT보다 나아보인다. LG는 주전쟁터인 TV에서 차별성을 만든 것이다. 경제학원론은 ⟨독점적 경쟁시장⟩에는 어쩔 수 없는 과잉설비가 존재하고, 이 상황에서 가장 중요한 전략이 차별화에 있다고 말을 한다. 차별화가 가장 기본이고, LG는 TV에서 가진 넷플릭스의 장점/강점을 그대로 가져갔다. LG의 선택은 다소간 '강요된' 또는 '어쩔 수 없는' 선택처럼 보이지만 말이다.

update 2020.8.25 - LGU+의 넷플릭스 제휴 결과에 대한 평가

LGU+는 넷플릭스 성장세에 편승해 수혜를 본 기업이다. 2018년 11월 넷플릭스와의 독점 제휴를 통해 치열한 인터넷티브이 경쟁에서 단기간에 큰 폭의 성장을 이뤄냈다. LGU+ 인터넷티브이 가입자는 2018년 4분기 402만명에서 2020년 2분기 473만명으로 늘었다. 이 기업 관계자는 “2018년 11월 이후 업계 최고의 성장을 이룩한 데는 넷플릭스 효과가 컸다”고 말했다.

KT도 지난 2020.8.3일 넷플릭스와 제휴를 맺고 850만 올레티브이 가입자를 대상으로 한 넷플릭스 서비스에 나섰다. …… 매출 증대를 기대해서라기보다는 기존 가입자 유지와 이탈 방어 목적이 크다.

…… SKTelecom이 지상파 3사와 연합해 지난해 9월 출범시킨 ‘웨이브’는 가입자가 줄고 있다. 월간이용자 수는 지난해 10월 379만명에서 올해 5월 346만명으로 8.8%나 감소했다. (한겨레신문, 2020.8.24)

comment: KT와 넷플릭스의 제휴는 결국 LGU+의 차별화 전략의 효과를 없애는 것이다. 이것을 통해 KT가 1위인 상황을 유지하는 것! TV에서의 KT의 전략방향은 항상 이런 방식으로 전개될 것이다.

SKT가 모바일에서 그런 염려로 'pooq과의 제휴' 전략을 선택하듯이 말이다. 다만 SKT는 모바일에서 기다리지 못하고 먼저했을 뿐이다. 하지만 이 제휴의 효과가 제한 적인 이유는 무엇일까!

휴대폰 시장에서 결정적인 변수는 콘텐츠 등의 부가서비스가 아니라 단말 보조금이라는 측면에서 살펴볼 필요가 있을 것 같다. 이와 유사한 것이 애플TV 출시 후 잡스가 깨달은 사례와 비슷하지 않을까! 그보다는 50% 가까운 시장 점유율 문제였던 것같다. 방어가 아닌 다른 산업(미디어)으로 확장적 모델, 그런데 미디어에서 핵심은 TV다!

글로벌 OTT 시장의 제도화 과정에서 한국의 위치 또는 한국 Telco 및 콘텐츠 제작자의 위치, 그리고 ... (2021.10.26일 포스팅한 글을 참고할 것, 애플TV+, 디즈니플러스 등의 제휴를 보면서 TV 시청률 share가 결과적으로 현재와 다른 계열화(콘텐츠 OEM생산국이자 소비국)로 갈 수 있도 있다는 관점에서 썼다.)

KT는 이미 유료TV에서 확고한 1위이고, 30% 규제를 고민해야하는 상황이었고, SKT/SKB는 모바일에서 확고한 1위 유지라는 다른 선택이 있었고, 유선에서는 KT를 이기기 어렵다는 것을 경험으로 알고 있었을 것 같다. 그 사이에 낀 선택, 별 다른 선택지가 없는 상태에서의 선택이란 점에서 강요된/어쩔수없는 선택이라 생각한다. 미디어의 본류인 TV가 아닌 모바일에서 1위를 지키는 게 목표라면 이런 방향에서 SKB의 선택을 이해할 수 있다.

1번(TVing의 주이용자)에 대한 생각도 의심을 가지고 봐야한다. 이미 TV로, Live로 봤을 가능성이 있다. 또, 2번은 '채널 주도권(remocon)'이 중요하지않다는 것을 말하는 것일 수도 있다. 엄마, 아빠가 TV를 보면 나는 모바일 앱에서 다른 채널을 보면된다.

넷플릭스와 모바일

넷플릭스에게 모바일은 무엇일까? (그림3을 보면) 마케팅 창구이다. TV 25%보다 많은 30%의 이용자가 모바일을 통해 모집된다. 그런데 모바일 가입자 중 10%정도만 모바일로 시청을 한다. 우리의 경우 60%정도가 모바일 시청을 한다. (시청시간 기준으로) 결은 다르지만 넷플릭스에 대한 이런 접근은 나만 하는 것은 아니다. ⟨로아 데일리⟩는 Andreessen Horowitz 애널리스트 Benedict Evans의 주장을 이렇게 요약한다. (원문: "Netflix가 테크 기업이 아니라 TV 기업인 이유" (2019.8.31)를 볼 것)

"Netflix에 있어 중요한 질문은 ...... 테크와 관련된 질문이 아니라 TV와 관련된 질문이다. 몇 개의 쇼를, 어떤 장르의 쇼를 제공하는가, 쇼의 퀄리티는 어떠한가, 제작 예산은 얼마인가, 어떤 스타를 캐스팅하는가, 오리지널 쇼들이 각종 시상식에서 수상했는가, 경쟁사들이 라이센싱 콘텐츠를 Netflix에서 제거한다면 어떻게 되는가, Disney와 관계는 어떻게 설정될 것인가 등이다. Netflix가 비즈니스 성공을 위해 중요한 것은 실리콘 밸리에서 흔히 묻게 되는 질문이 아니라, LA나 뉴욕에서 물을 법한 질문들의 답에 의해 Netflix의 성패가 결정될 것이다." (인용자가 일부 내용을 Evans가 말하는, 직설법으로 고침)

Evans와 주장의 결이 다르다는 것은 Disney나 콘텐츠 거인들과의 관계나 테크보다 콘텐츠가 중요하다는 입장에 내가 반대한다는 것은 아니다. 나는 넷플릭스를 보면서 OTT, 특히 테크의 한계에 대한 생각을 줄 곧 해왔다. 테크의 한계가 표출되는 방식은 스포츠 중계에서 이다. 국가적인 제의를 만들 수 있느냐에서이기도 하다. 실시간 참여를 이끄는 뉴스, 스포츠 등이 미디어 사업에서 중요한데, Netflix의 강점과 약점이 모두 이곳에서 나온다. 이 지점에서 나는 에반스와 다른 계열(가치)로 넘어간다.

또 부연해서 말하면 컴캐스트/NBCU의 peacock이 Netflix와 다른 결의 전략방향을 보여주는 지점이 이곳이다. 나는 이벤트성 짙은 실시간 안에서 OTT의 어떤 결점점/특이점이 드러나고 있다고 본다. 결절점/특이점을 "생명의 나무"에 비유해서 보면 종이 나뉘는 지점이다. 인터넷 위에서 스트리밍되는 영상서비스의 종이 갈릴 수 있다고 생각하는 것이다. 어떤 특정 개체군이 서로 다른 환경 속에서, 다른 문제에 직면해서 해결책 찾아 다른 모습으로 개체화되는 것처럼 '다른 길'이 열리는 것이다. 결국 다른 역량을 가진 비즈니스모델의 성립이다. 이 변곡점에서 'Old-Media'의 승리가, 성공이 나온다면 게임은 다른 양상으로 전개될 것이다. 이것도 언젠가 이야기해 볼 만한 주제이고, 이렇게 생각할만한 근거도 제시할 수 있다. (2018년 아시안게임을 분석한 글에 이 주제가 들어있다.)

다윈이 1837년 7월부터 쓰기 시작한 비밀 노트에 그려져 있던 그림: 생명의 나무(계통수)라고 불린다. (https://url.kr/3x6ezv)

넷플릭스의 강점과 약점/한계

현재 넷플릭스가 서있는 곳이 강점인 이유는 편성/실시간성에 따른 '약속시청'을 넘어 시간의 확장성에 있고, 단점은 그 시간의 확장을 가능케했던 기술의 한계, 또 밸류체인의 한계에 있다. 대규모 실시간 동시접속자를 어떻게 처리할까하는 문제이다. 비용과 밸류를 고려해 문제를 풀어야하는데 그 최적화에 기존의 방송만큼 다가가기 위해선 시간이 더 필요해 보인다.

다시 말해 실시간 휘발성을 가진 이벤트에서 벗어나 Long Tail이 가능한 스토리 중심으로 가는 것이 강점이라면, 강한 휘발성을 가지고 모든 사람을 끌어당기는 흡입력(이것의 강도)이 약점이다. 흡입력의 강도는 비용 - 스포츠 중계권료, 뉴스 네트워크의 생산/유지비용 뿐만이 아닌 Best Effort라는 인터넷 인프라의 한계(Netflix가 사용하는 테크의 장점과 단점) 속에 있다.

이 한계를 넘어선다면 더 센 새로운 종이 나타날 것이다. 먼저 넷플릭스의 입장을 말한다면 현재 이 한계를 넘어설 역량이 없다. 현재 적어도 넷플릭스(Reed Hastings, Netflix CEO)는 이렇게 할 생각이 없다고 이야기한 상태이다. 이에 대한 넷플릭스의 변화과정을 추적, 분석한 글을 2018년 아시안 게임을 보면서 정리했는데 기회가 되면 포스팅하겠다.

Benedict Evans: Netflix is not a tech company (2019.7.31, https://url.kr/5imzed)
Off The Field Business: #40 Streaming as Problem for Leagues and Fans: Rights Plateau and Ever-Increasing Fragmentation (2019.9.29, https://url.kr/4pjt5m)

서로 다른 입장(perspective) 차이의 근원

Hulu는 콘텐츠 기업 태생이기 때문에 기술지향적 회사가 되어야 한다면, 반대로 Netflix는 콘텐츠지향적 회사가 되어야 한다. 왜냐하면 특정산업의 변형(transformation)은 많은 경우 이종교잡이기 때문이다. 이런 주장은 왜 SBSi가 기술기업이 되어야하는가에도 들어있다. 어떤 개체의 (잠재적인) 역량은 질문과 그것이 직면한 문제 속에 있다. 그 문제의 해결이 자기 본성/본질을 바꾸는, 변형하는 방아쇠가 된다. Evans의 글과 넷플릭스의 한계에 대한 이야기를 보고 싶다면 이곳을 참조하면 된다. 넷플릭스가 스포츠 이벤트에 접근하는데 경제적인 측면(비용-수익관계), 기술적인 측면에서 제약이 있다.

넷플릭스가 모바일 서비스가 아니라는 생각은 아래 그림을 통해서도 유추해 볼 수 있다. OTT 서비스 이용 시 사용기기의 92% 정도가 스마트폰이고, 여기서 넷플릭스의 이용률은 5% 정도이다. 우리 주변의 상황/통념을 벗어나 있다. 이상하지 않은가! 또 2019년 '온라인동영상제공서비스(OTT) 이용'에 대한 조사 자료이다. 넷플릭스의 이용률이 낮다는 것과 이용장소가 주로 집이라는 것을 이용해 하나의 가설을 세우고 검증해 볼 필요가 있는 것이다.

먼저 넷플릭스를 동일한 비교군, 즉 서비스군 내에 묶어 살펴보는 것부터 피해야 할 것 같다. 그런 후에 LG와 넷플릭스의 결합효과, 경쟁력분석을 해야 한다. 아마 통신사 내에 분석자료가 있을 것이다. 이런 질문도 해보자. TV수상기에서 OTT서비스를 이용하는 사람이 5.4%이다. 이들 중 많은 이들이 넷플릿스를 이용하는 것은 아닌가?

그림4. OTT서비스별 이용률

그림5. OTT서비스 이용장소

❮2019 방송매체 이용행태 조사❯, 방송통신위원회 (조사기간2019.6.3-8.9), pp.16-17

미래 전략 - TV에서 모바일로의 경쟁력 전이를 어떻게 만들까

하지만 넷플릭스에 대한 이런 생각(모바일 OTT에 포함해 비교하는 관행)은 좀 더 살펴볼 이유가 있다. 유료TV라는 곳에서 벌어지는 양상과 모바일앱에서 벌어지는 양상 간의 차이가 존재하고, 한국과 미국 사이에 차이가 존재한다고 생각해 볼 수 있는 근거가 있기 때문이다. 아래 그림은 왜 이렇게 생각하는지 보여준다. 10대와 20대의 미국 제작 프로그램 시청비율은 13.7%와 12.1%로 가장 높다. 그림1의 넷플릭스앱 설치순위와 비슷한 양상이다. 미국 프로그램에 대해 주요 소비처가 넷플릭스라고 가정했다.

이런 가정 위에서 40대 말 50대 초가 LG의 주요고객인가부터 살펴봐야 한다. 나는 그럴 가능성이 높다고 생각한다. 이럴 때 TV에서 경쟁력이 모바일로 전이되었다는 가정을 할 수 있는 것이다. 왜냐하면 그들의 자녀가 이제 10대나 20대일 것이다.

추후 최근(2020. 1분기) LGU+ IPTV 가입자 변화나 그들 중 넷플릭스 구독자 증가 추이를 살펴본다면, 그 데이터에서 아래 그림7과의 유의미한 연관성을 찾을 수 있다면 우회적인 설명이 가능할 것 같다.

이게 맞다면 SKT에게 푹을 선택한 것은 시간이 지나면서 아픔이 될지도 모르겠다. 쓰린 결과가 나온다면 웨이브와 SKB IPTV의 관계가 현재의 상태로 계속갔다는 것이다. 모바일 확장에 실패한다면 KT가 더 가슴이 아플지도 모르겠다.

변수가 있기는 하다. 스마트TV를 이용해 직접 넷플릭스를 사용하는 사람들의 비중이다. 2010년 이후로 '스마트TV의 누적 보급률이 80%에 육박(https://url.kr/3smqwr)'하기 때문이다. '진짜' 넷플릭스식 OTT 이용자가 생각보다 빠르게 증가하고 있을 수도 있다.

이런 관점에서 앞서 말한 "지난 1월부터 (일과 무관한 취미생활로) 조금씩 OTT에 대한 시장현황과 전략방향 분석글"을 쓰고있다. 대략의 결론을 냈으나 나에겐 이해를 위한 것이지 실행이 전제된 것이 아니기에, 급히 쓸 이유가 없어 한동안 그대로 놔뒀다. 누구에게 어떻게 해라 훈수를 둘 처지도 아니다.

그림6. 해외제작 프로그램 시청률

❮2019 방송매체 이용행태 조사❯, 방송통신위원회 (조사기간2019.6.3-8.9), p.18

그림7. 국내 주요 OTT앱 트레픽 현황 (인크로스, 2020.4)

그림8. 스마트TV 점유율 (머니투데이, 2020.3.17)

출처: "집콕족 잡아라"…삼성·LG, TV 콘텐츠 서비스 강화 (https://url.kr/2tcpjf)

NAVER KILLS TERRESTRIAL DATA BROADCASTING! (2011.3.7) / 스마트TV 초창기 미래에 대한 예측(의견)이 포함된 글이다.
update, 2021.8.19: 글로벌 스마트TV OS별 점유율 (2021.07.227, https://url.kr/q5a8lk)

전략적 최적화 - 낙관주의자 되기

우린 라이프니츠적 모나드론을 위에서 이런 계열적 사고(전략적 계열들)를, 이야기를 만들어 볼 수 있다. 각 모나드(사업자들, 이용자들, 주변환경-글로벌/매체 등)는 서로에 대한 이야기를 implication / envelopment 하고 있다가 어떤 지점에 이르면 explication / development할 것이다. 각 모나드는 마블처럼 유니버스(우주)를 품고 있고, 각자는 에너지/힘과 운동성(방향성)들 간의 상호관계를, 그 안에서 자신의 위치를 최적화해내야(optimization) 한다. 드러나는/표현되는 행동들은 자기역량의, 각 조직의 수준이다. 이런 의미에서 우린 결정되어있다.

그런데 라이프니츠가 미분방정식을 만들고, 볼테르에게 비웃을 당하는 낙관주의자(optimal-ist, 낙관주의를 정확히 번역한다면 최적화주의가 맞겠다)가 된 이유를 생각해봐야 한다. 도달할 수 없지만 계산할 수 있는 무한소 내에 어떤 잠재력이 숨을 쉬고 있을지 모르니까! 만일 우리가 '알 수 없는 뭐가가 숨 쉬고 있다'고 믿으면 우린 낙천주의자가 될 수 있다.