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사실 "대통령 선거와 상위중산층 문제"보다 박형준씨에 대해서, 아니 박형준씨 자체보다 <그는 1992년에 어떤 생각을 하고 있었을까?>하는 것이 궁금했다. 좌파 지식인이었던 그가 지금은 '좌파정권 종식'과 '잃어버린 10년'을 이야기하는 보수정당에서 활동을 하고, 이젠 권력의 중심에 섰기 때문이다. 이런 분이 또 있는데 같은 한나라당의 이재오씨도 이에 해당된다.

인생의 변곡점에서 이들은 어떤 생각을 했을까? 또 지금 이들은 자신들의 선택을 자랑스러워하고 있을까? 한겨레신문 기사를 보면 “지난 1964년 한일회담 반대 이후 43년간 제가 걸었던 투쟁의 역사는 끝났다”고 이재오씨가 말했다고 한다. (아래사진) 그가 말한 투쟁이 무엇이었을까? 민족을 위한 투쟁이었을까? 노동자,농민, 민중을 위한 투쟁이었을까? 아니면 권력을 잡기 위한 투쟁이었을까? 

<재론>에서 박형준씨가 처음 인용한 글은 "만일 사유하는 것이 한 사실을 앞서는 것이 아니라 뒤따르는 것이라면 사유는 중도에서 달라질 수 있다. 그러므로 내용에 집착하기보다는 진행과정을 주시하라고 하고 싶다"는 하이데거가 <동일성과 차이>에서 한 말이었다.

그렇다면 우리도 철 지난 그의 글(사실)을 가지고 뭐라고 이야기하는 것보다 그의 변화 '과정을 주시'하는 것이 나을지도 모르겠다. <재론>을 쓰기 시작할 때가 박형준씨에게 인생의 변곡점인 것 같다. 또 그때가 이재오씨에게도 인생의 변곡점일 수 있다. 1980년대를 산 많은 '투쟁'가들에게도 그렇다.

이 변곡점에서 서서 무슨 생각을 했을까? 재론의 맺음말을 보면 알 수 있을 것 같다. 그 동안 함께 숨 쉬고 살아왔던 동료들의 비난에 대한 두려움과 변화가 보여주는 사실들(진리)에 대한 겸허함이랄까? 그리고 사유/진리는 이런 비난(왕따)을 감수하고도 앞으로 나가야 한다는 것일 것이다. 이들은 어떤 의무감과 사명감에 있지는 않았을까? 이때가지만 해도 말이다.

이병천교수가 <민주주의론>에서 인용하는 것은 "네 갈 길을 가거라. 다른 사람이 무엇이라고 말하든 내버려두어라."는 단테의 말이다. 이 말은 단테보다는 마르크스가 사용하면서 재발견하였다고 하는 편이 나을 것이다. 이 안에도 이런 진지함이 깔려있다.

박형준 교수의 맺음말은 이렇다. " 이글을 쓰면서 예상될 수 있는 여러 비판에 대해 생각해보았다. 가장 손쉬운 비판은 '맑스주의로부터의 이탈'이라는 것이다. 맑스주의의 계급분석의 공통된 가정을 깨뜨림으로써 '맑스주의 위기를 극복할 맑스주의적 방법'을 포기했다는 것이다.

그러나 이러한 비판은 합리적 토론을 어렵게 한다. 그러한 단정에는 맑스주의 내에 특정 진리 또는 합리적 핵심이 있다는 것을 전제로 한다. 그런데 불행하게도 문제는 이러한 '합리적 핵심에 대한 공유된 생각'이 입장에 따라 매우 편차가 클 뿐 아니라, 그렇게 공유된 생각조차도 '근본적으로 역사적인 이론의 성격' 때문에 끊임없이 의문에 부쳐질 수 있다는 사실이다. '맑스주의를 둘러싼 지적, 정치적 상황'이 요구하는 것은 '의문의 범위'에 제한을 가하지 말라는 것, 따라서 생각의 자유를 스스로 차단하지 말라는 것이다.

'떠났다' 또는 '포기'라는 판단에는 은연중에 '배반'이라는 개념이 배어 있다. 또 그러한 씨니피앙은 '공포'의 역사적 이미지를 불러일으킨다. 얼마나 많은 이론 및 실천들이 '수정주의' '개량주의' '쁘띠부르조아지' '부르조아지 이데올로기에의 투항'이라는 이름으로 '배반'을 고발당했던가? 

결국 이러한 논법은 혁명과 과학의 유일한 담당자가 한 분파의 견해임을 입증하는데 사용되곤 했다. 프로이트가 '사소한 차이의 나르시즘'이라 부른 것에 의해 끊임없이 상처받기 때문에 자신이 진리임을 주장하기 위해서는 끊임없이 분열하고 그로 인하여 진리의 담당자는 더욱 소수로 귀착되는 폐쇄적 진리관을 의연히 유지할 수 있을 것인가?"(강조는 필자)

그리고 박교수가 예상하는 몇가지 비판이 뒤에 더 있다. 당시 그가 썼던 것처럼 가장 수준이 낮은 저열한 수준의 비판이라고 생각했던 배반이라는 개념이 오늘 한나라당, 이명박정권의 핵심권력에 들어선 사람을 보면서 배반이 맞지않나하는 생각이 든다. 우리는 어떤 사건이 일어나 발전/변화해 나갈 때 사후적으로만 사전에 내렸던 어떤 판단이 맞는지 틀리는지의 여부를 알 수 있다.

일요일(23일)에 박형준씨의 글을 읽으면서, 그리고 오늘 이글을 쓰면서 더 많은 사람이 '배반'이라 생각하지 않도록 이 사람이 노동자나 농민, 그리고 국민들을 위해서 일해주길 바랄뿐이다. 이미 부르조아 이데올로그/정치가가 되어버린 것 같지만 말이다. 

마르크스주의의 위기와 포스트 마르크스주의 1 -  이병천 외/의암 마르크스주의의 위기와 포스트 마르크스주의 2 -  이병천 외/의암 1992년 6월 어느 때 이병천교수와 박형준교수가 역어낸 책을 나는 으적거리며 씹어먹고 있었다. 박형준씨의 '배반'과 달리 이병천교수는 '운동'을 떠나지않고 자신이 주장하던 길을 가고 있는 것은 아닐까? 이런 것을 보면 어떤 사상에 대한 반대를 쉽게 그 시점에 '배반'이라고 할 수 없을 것 같다. 왜냐하면 우리가 제단하는 것보단 현실은 훨씬 많은 가능성을 담고 있기 때문이다.

나는 적어도 이들이 했던 고민의 진정성과 인생의 변곡점에서 이들이 겪었을 '인간적 갈등'을 존중한다. 좌에서 우로 차를 돌렸던 역사 속의 많은 사람들이 겪었을, 그리고 그들이 있었던 집단에서 '왕따'를 당하면서 더욱 우측으로 달려야만 할 때의 고통들 말이다. 충성 서약을 행동/이론으로 보여야 하는 그런 사람들이, 그것을 강요하는 적대적으로 분열된 사회가 존재하는 것이다.

위 글은 이병천 교수와 박형준 교수에 대한 이진경씨의 반론인 <맑스주의의 새로운 출발?>(세계문학, 1992. 여름호)이다. 이진경의 글과 함께 다음 글들을 같이 묶여 있었다. 오랜만에 이런 글을 읽으니 고향에 돌아온 것 같다.

• 방영준, <마르크스주의에 있어서의 민주주의 문제 - 보비오 논쟁을 중심으로>(민주화 논총, 1992.6)
• 도성달, <마르크스주의적 민주주의, 그 이념과 실천>(민주화 논총, 1992.1)
• 김교환, <복지국가이념으로서의 민주사회주의>(민주화 논총, 1992.10)

또 이병천 교수의 글은 다음 글들과 함께 복사되어 묶여 있었다. 아래 글들은 다시 읽지 않았다. 시간이 나면 월러스틴의 글을 한번 읽어볼 예정이다.

• 구갑우, <우리시대 '혁명'의 의미>(창작과 비평, 1991. 여름호)
• 보리스 까갈리쯔키, <러시아에서의 민주주의와 독재>(창작과 비평, 1991. 겨울호)
• 로빈 블랙번, <러시아의 구원은 동방에 있다>(창작과 비평, 1991. 겨울호)
• 이리프 딜릭 외, <중국 사회주의의 위기와 민주주의 문제>(창작과 비평, 1991. 겨울호)
• 강무구/여현덕, <한국의 민주적 이행과 사회적 변혁의 전망>(창작과 비평, 1992. 겨울호)
• 손호철, <빼레스뜨로이카의 제3세계론에 대한 비판적 고찰 - 상호의존성과 종속성을 중심으로>(창작과 비평, 1991. 봄호)
• 김호균, <맑스주의 발전을 위한 시론>(창작과 비평, 1992. 여름호)
• 이매뉴얼 월러스틴, <1980년대의 교훈>(창작과 비평, 1992. 여름호)
• 조셉 매카시, <공산주의 이후의 맑스주의 철학>(창작과 비평, 1992. 봄호)
• 로빈 블랙번, < 동구권 몰락 이후의 사회주의 1, 2>(창작과 비평, 1992. 가을호, 겨울호)
• 이희옥, <중국 사회주의의 변화와 한반도>(창작과 비평, 1992. 겨울호)

사람들은 자신이 변하는지도 모르면서 변하는 경우가 있는 것 같다. 10년, 20년이 넘어 뒤돌아 봤을 때도 스스로 떳떳한 사람이 되었으면.. 그래서 나의 좌우명은 有恒心이다. 변화 속에서도 항상 '합리적 핵심과 공유된 생각'이 있다고 믿는 까닭이다.

윤리적, 성찰적 삶의 취약성을 보면 이런 삶과 비교해 볼 수 있는 삶도 있다.

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몇가지 자료

▲ 전국 민중호보 득표현황 - "은평을 이재오"가 보인다.(민중회의 소식 제10호, 1992.4.1) 

그는 1996년 신한국당 국회의원으로 당선되었다. 바로 아래 이우재씨도 마찮가지이다.

▲ 김문수 現 경기도 지사 - <노동자>(민중당 기관지, 1990.7.15) 창간호에 난 글과 사진

▲ 수서비리 관련 토론회 사회를 맡은 이재오씨 (노동자 제 17호, 1991.3.16)

정리하면서 글을 쓰다보니 이런 생각이 든다. 이명박정권은 혹시 '고려대-민중당' 정권은 아닐까? 이명박씨를 포함한 이재오씨와 박형준씨는 고려대/대학원 출신이고, 이명박씨는 아니지만 적어도 두분은 촉망받던 운동권의 이론가/투사였다. 

박형준씨에 대한 처음 기억은 맑스주의 '계급이론'에 정통한 이론가가 와서 강의를 하니 구경을 가자는 것이었다. 아마도 89년/1학년 때였던 것 같다. 이때야 아무 것도 모르던 때이니 강의 내용에 대한 기억은 없다. 하지만 그가 고려대 사회학과를 나왔다는 것이 자랑스러운듯 말하던 같이 가자고 하던 분의 말투/분위기가 기억에 선명하다.

Tip - 얼짱, 유시민

▲ 이재오, 박형준에 대한 자료를 들척이다 만난 젊은 시절의 유시민씨 

- 평민당 관악을 지국당 기획부장이다. (노동자 통권14호, 1991.1.15)

지금 이재오/박형준씨가 좌파라고 공격하는 유시민씨는 이때 '쁘띠부르조아 정당'인 평민당에 몸을 담고 있었다. 아마도 이때는 유시민씨가 이들을 좌파라고 말했을 것이다. 역사의 아이러니 아닌가! 

이들처럼 알만한 사람들이 (좌파가 아닌 우파를) 좌파라고 우기며 공격하는 것을 보면 역겹다. 이제 이들은 이론가가 아닌 노회한/노련한 정치가들이 된 것이다. 가장 무서운 것은 변하는 사람보다도 사람들을 가차없이 밀어버리는 세월이다. 어떤 사람들에겐 역사의 변곡점이 인생의 변곡점이 되기도 한다. 하지만 같은 역사적 변곡점 위에 서있어도 방향은 서로 달라 사방으로 뻗어 갈 수 있다.

이병천교수와 함께 "민주주의의 핵심을 구성하는 것", "진정으로 새로운 과학적 정신에 투철한 사람들 사이의 부단한 개방적 의사소통"을 부르짖으며 "새로운 전진을 위한 연대"를 말하던 1992년 3월의 박형준 교수가 있었다.(<마르크스주의의 위기와 포스트 마르크스주의 1>의 p.3 간행자 공동 서문을 볼 것)

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2007년 마지막 휴가를 보내며

대통령선거와 상위 중산층 문제

24일, 26일을 휴가를 냈다. 그래서 22일부터 5일간 집에서 보냈다. 토요일에 무슨 책을 읽을까 둘러보다 책장 위에 있던 논문 복사본 더미에 손이 갔다. 대부분이 92년에 복사한 것들이다(아래 사진). 그런데 처음 빼어든..

승부가 아닌 열정 - <식객>의 성찬

24, 25일에는 책을 좀 읽다가 허영만 화백의 <식객>을 보았다. 허영만씨는 내가 제일 좋아하는 만화가 중 한 분이다. 대학 때 <블랙홀>, <화이트홀> 등을 재미있게 읽었고 <날아라 슈퍼보드>를 좋아했다..

• 공간정보의 공유효과와 장애요인
• 2세대 NSDI의 비교분석
• 공간정보 협업(GDA) 사례 개요와 성공요인
• GDA 비교분석

• 유비쿼터스 컴퓨팅과 지리정보 시스템
• 지리적 상황인지와 유비쿼터스 컴퓨팅
• 유비쿼터스 지리정보시스템의 기술적 요구조건
• 유비쿼터스 지리정보시스템을 위한 연구개발 전략

• 국외사례
• UBGI 관련 국제표준
• u-City와 GIS의 연계성 분석
• u-City에서의 GIS 활용 전략
• UBGI 표준화 전략

이글은 2002년 3월 22일 전략경영 과제로 제출한 것이다. 이와 <미디어2.0>의 2장의 "융합 환경과 '전통적' 전략 개념의 확장" 이것과 관련이 있다. '전통적' 전략은 Porter 교수을 빗대어 이야기하는 것이다. 지금 다시 읽어보니 결론 부분에 <미디어2.0>에서 다루는 주제들이 조금씩 들어 있는 것 같다. 이때는 미디어(방송사)와 전혀 관계가 없는 회사에 다니고 있었다.

TOP을 위한 전략경영 2.7 -  김언수 지음/박영사 수업 때 사용한 전략경영 교재

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전략이란 무엇인가? (What Is Strategy?)

I. 머리글

II. 본론

Porter교수의 글의 제목은 ‘전략이란 무엇인가?’로 번역될 수 있지만 여기서 말하는 전략은 “경영에서의 전략”임을 말하면서 이 요약문을 시작하고자 한다.

1. 운영의 유효성은 전략이 아니다. (Operational Effectiveness Is Not Strategy)

【운영의 유효성 추구에 대한 문제 제기】 경영자들은 지난 20년 동안 경쟁적 시장변화에 신속하게 대응하기 위해 기업은 유연해야 하고, 최상의 활동(best practice)을 달성하기 위해 타기업을 밴치마킹하고, 효율성을 확보하기 위해 공격적으로 외부조달(outsourcing)을, 경쟁자들을 추월하기 위해 여러 핵심역량을 배양해야 한다는 것을 배워왔다. 한때 전략의 핵심이었던 포지셔닝은 오늘날 격동적 시장, 변화하는 기술들에 대해서 너무 안정적이라고 거부되고 있다. 새로운 학설에 따르면 경쟁자들은 어떤 시장 포지션도 빨리 모방할 수 있으며, 따라서 경쟁적 우위는 일시적(competitive advantage is temporary)이라고 한다. 하지만 이러한 믿음은 위험한 반쪽짜리 진실이어서 이런 믿음 때문에 점점 더 많은 기업들이 상호파괴적 경쟁으로 끌려들어가고 있다. 

【문제의 원인】 문제의 근원은 운영의 효과(유효성)와 전략을 구분하지 못하는데 있다. 운영의 유효성(효과)는 TQM, 벤치마킹, 시간기준경쟁(time based competition), 외부조달, 제휴, 리엔지어링, 변화관리 등 아주 많은 경영기법을 낳았다. 이런 운영의 개선(operational improvements)이 지속적인 수익을 가져올 수 없다는 것에 좌절하면서도, 경영 도구들이 점점 전략의 자리를 대신해 왔다.
운영의 유효성과 전략 모두 기업의 목표인 월등한 성과(superior performance)에 절대적으로 필요하지만 둘은 매우 다른 방식으로 작용한다. 기업은 자신이 유지할 만한 차별성(establish a difference)을 창조할 때만 경쟁자들보다 더 잘할 수 있다. 비용, 가격의 차이점은 기업들이 자신들의 제품이나 서비스를 창조하고 생산, 판매, 전달하는데 필요한 수백가지의 활동들로부터 발생한다. 차별화도 이와 비슷하게 어떤 활동을 선택하고 어떻게 이들을 수행하는가에 따라 발생한다.

【운영의 유효성과 전략적 포지셔닝의 차이】 운영의 효과성(OE)은 경쟁자들이 수행하는 활동들과 비슷한 활동들을 더 잘(better) 수행하는 것을 의미한다. 운영의 유효성은 효율성을 포함하지만 이것만으로 되는 것은 아니다. 이와 달리 전략적 포지셔닝은 경쟁자의 활동과 다른 활동들을 수행하거나 비슷한 활동들을 다른 방식으로 수행하는 것을 의미한다(Strategic positioning means performing different activities from rivals or performing similar activities in different ways).
서유럽기업에 대한 1980년대 일본의 도전의 핵심에는 운영의 유효성의 차이에 있었으며 이것은 수익성 차이의 중요한 원천이었다. 지난 10년동안 경영자들은 어떤 주워진 시점에 존재하는 모든 최선의 활동(best practice)의 합이라 가정된 ‘등생산곡선(productivity frontier)’에 도달하고자 노력해 왔다.

【개선된 운영의 유효성이 충분하지 않은 이유 및 OE에 따른 경쟁의 결과】 하지만 이러한 운영의 유효성의 개선은 월등한 수익성을 달성하는데 필요할지라도 이것이 항상 충분한 것은 아니다. 장기간에 걸쳐서 운영의 유효성을 근거로 해 성공적으로 경쟁하는 기업은 거의 없고 경쟁자보다 앞서 간다는 것은 날로 힘들어 진다. 왜냐하면 ‘최선의 활동’은 빠르게 확산되어 운영된다. 또한 경쟁의 수렴(competitive convergence)은 좀 더 미묘하고 모르는 사이에 진행되기 때문이다. 따라서 운영의 유효성만을 근거로 한 경쟁은 제한된 경쟁에 의해서만 저지될 수 있는 소모전으로 되면서 상호파괴적이 된다. 최근의 M&A는 운영의 유효성 경쟁이라는 전후관계에서 볼 때 일리가 있다. 전략적 비전이 결여된 성과압력에 의해 기업들마다 자신의 경쟁자들을 사들이는 것 이외에는 더 나은 생각을 가지고 있지 못하다. 운영의 유효성이 전략을 대신한 지난 10년의 결과는 수익의 감소, 부지 중에 기업들간의 모방과 동일성, 제로섬 경쟁, 장기적 투자에 대한 기업의 능력을 위협하는 비용에 대한 압력이다.

2. 전략은 독특한 활동에 달려있다 (Strategy Rests On Unique Activities)

【전략의 개념】 경쟁전략은 다르게 되는 것에 관한 것이다(Competitive strategy is about being different). 경쟁전략은 가치의 독특한 배합(unique mix of value)을 전달하기 위해 활동들의 다른 집합을 신중하게 선택하는 것을 의미한다.전략의 요체는 활동에 있다. 즉 경쟁자들에 비해 활동을 다르게 수행하거나 다른 활동들을 수행하기를 선택하는 것이다. 그렇지 않으면 전략은 경쟁을 견디어 내지 못하는 마케팅 구호에 지나지 않는다. 

• Ex. Southwest Airline 
  짧은 항공시간, 저비용, 중간규모의 도시들과 대도시의 제2의 공항들간 운행하는 point to point service 對 full service airline
• Ex. Ikea
  낮은 가격에 품격을 원하는 젊은 가구구매자를 목표, 서비스를 비용과 기꺼이 상쇄시키려는 고객에 봉사, 상점내의 탁아 서비스, 판매시간 연장 / 제한된 고객서비스, 고객에 의한 자가 선택, 모듈러 가구설계, 저 제조 비용

전략적 포지션의 기원 (The Origins of Strategic Positions)
【variety based positioning】 첫번째 전략적 포지셔닝은 어떤 산업의 제품이나 서비스의 부분집합을 생산하는데 근거할 수 있는데, 이것이 고객구분보다 제품이나 서비스의 다양성 선택에 근거하기 때문에 이를 다양성에 근거한 포지셔닝이라고 Porter교수는 부른다. 다양성 근거의 포지셔닝은 기업이 독특한 활동들의 집합을 사용해 특정한 제품이나 서비스를 가장 잘 생산할 수 있을 때 경제적으로 의미가 있다.

• Ex. Jiffy Lube International
  자동차 윤활유에 특화, 자동차 수선이나 보전서비스를 미제공, 지피루프사의 가치사슬은 더 많은 종류의 서비스를 하는 차량수선점보다 더 낮은 가격에 더 빠른 서비스를 제공
• Ex. The Vanguard Group (Vanguard’s Activity System) 
  특정범주의 펀드를 제외한 많은 종류의 상호기금, 양호하며 일관된 성과를 제공하는 효율적인 투자관리 접근법, 솔직한 고객과의 의사소통과 교육, 엄격한 비용통제, 직접배분, 고객에게 전가되는 매우 낮은 비용

뱅가드나 지피루브를 이용하는 사람들은 특정한 유형의 서비스에 대한 월등한 가치사슬에 반응하고 있다. 다양성 근거의 포지셔닝은 넓은 범위의 고객들에게 봉사할 수 있지만 그것은 대개의 경우 그들에게 필요한 일부분만을 충족시킬 것이다.

【needs based positioning】 두 번째 근거는 특정한 고객들 집단의 모든 필요성을 충족시키는 것이다. Porter교수는 이것을 욕구근거의 포지셔닝(needs based positioning)이라고 부르는데, 이는 고객들의 특정한 부분을 목표로 하는 전통적인 사고에 더 가까운 것이다. 이것은 다른 욕구들을 가진 고객들의 집단들이 있고 맞춰진 활동의 집합이 이러한 욕구들을 가장 잘 충족시킬 수 있을 때 발생한다. 고객들의 어떤 집단들은 다른 집단들보다 예민하고 다른 제품 특성들을 요구하며 다양한 양의 정보, 자원, 서비스를 필요로 한다. 욕구의 차이가 있을 때 이를 충족시키기 위한 활동들의 가장 좋은 집합들이 서로 다르지 않은 경우에는 욕구의 차이를 의미 있는 포지션으로 바꿀 수 없다.

• Ex. Ikea
  목표고객의 가정용 가구에 대한 일부분이 아닌 모든 욕구를 충족시키려고 노력
• Ex. Bessemer Trust Company
  부의 축적과 함께 자본의 보존을 원하는 최소 투자자산을 500만 달러 이상 가지고 있는 가족들을 목표, 14가족 당 1인의 세련된 회계담당(개별화된 서비스;personalized service), 고객별장 요트에서 회합, 투자관리와 부동산관리, 기름과 가스에 관한 투자감독, 경주마와 비행기에 대한 회계처리 등을 포함하는 폭 넓은 개별적인 서비스 제공
• Ex. Citibank
  최소 자산이 25만 달러, 아주 큰 저당(jumbo mortgage)부터 매매에 대한 자금조달(deal financing), 회계관리자의 주요업무는 돈들 빌려주는 것, 관리자 대 고객의 비율은 1:125, 큰 고객에만 제공되는 한해 두 번 하는 사무실 회합

【access based positioning】 세 번째 근거는 각기 다른 방법으로 접근할 수 있는 고객으로 분할 하는데 있다. 비록 그들의 욕구가 다른 고객들의 욕구와 비슷하다고 하더라도 그들에게 도달하기 위한 활동들의 최적 구성은 다르다. 이것을 접근 근거의 포지셔닝이라고 Porter교수는 부른다. 접근은 고객의 지리적 요건이나 규모의 함수이거나 가장 좋은 방법으로 고객에게 도달하기 위한 활동들의 각기 다른 집합을 필요로 하는 어떤 것의 함수도 될 수 있다.

• Ex. Carmike Cinemas
  인구가 20만 명 이하가 되는 도시와 음에서만 영화관 운영, 낭비 없는 비용구조를 가져올 활동들의 집합 추구, 회사가 소유한 정보시스템과 관리절차가 하 사람의 극장 관리자만을 요구, 집중화 된 구매, 낮은 임대료와 낮은 임금, 2%라는 최소한의 간접관리비, 개인적인 형태의 마케팅 실천

포지셔닝은 틈새시장의 발굴에 관한 것만은 아니다. 어떤 원천으로부터 부상하는 포지션은 널을 수도, 좁을 수도 있다. 전략은 활동들의 다른 집합을 수반하면서 독특하고 가치 있는 위치를 창조하는 것이다. 전략적 포지셔닝의 요체는 모든 경쟁자의 활동들과는 다른 활동들을 선택하는 것이다. 만약 활동들의 같은 집합이 모든 다양성을 만들어 내고 모든 필요를 충족시키면 모든 고객에게 접근하기에 가장 좋았다면 기업들은 자신들 사이에서 쉽게 이동할 수 있으며 운영의 유효성이 결과를 결정했을 것이다.

3. 유지 가능한 전략적 포지셔닝은 상쇄관계를 요구한다 (A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs)

【포지션의 모방 및 상쇄관계】 포지션 모방에는 첫째 위치설정을 다시 하는 것(reposition)과 둘째 양다리를 걸치는 것(straddling)과 같은 방식이 있다. 전략적 포지션은 다른 포지션들과 상쇄관계를 가지고 있지 않으면 유지가 불가능하다. 상쇄관계는 활동들이 서로 양립할 수 없을 때 발생한다. 단순히 말해 상쇄관계는 한 가지를 더하려면 다른 하나를 줄여야 하는 관계이다. 상쇄관계는 선택에 대한 필요성을 창조하며 재위치 설정자와 양다리 걸치는 사람들에 반대해 보호한다. 

• Ex. Neutrogena
  Neutrogena의 ‘다양성 근거 포지셔닝’에 따른 상쇄관계를 살펴보면 다음과 같다. 뉴트로지나 비누의 전략은 피부에 적합한 무잔류물 비누를 선택하고 피부과 전문 의사들을 통한 신제품 홍보(의학잡지 광고, 의사에게 DM, 의학관련 학회참석, 자체 피부관리연구소에서 연구), 약국에 집중한 유통, 가격 이용 판촉의 자제를 선택하고 제조공정에서는 깨지기 쉬운 비누(fragile soap)를 만들기 위한 느리고 좀더 비용이 드는 제조비용을 사용한다. 이 포지션을 위해 비누에 방취제, 피부유연제를 첨가하지 않기, 슈퍼마켓 및 가격 이용 판매방법 포기를 통한 다량의 제품을 판매할 수 있는 잠재력 포기, 원하는 비누의 속성(즉, fragile)을 위해 제조효율성을 희생했다. 뉴트로지나는 자신의 원래 포지셔닝에서 이러한 것과 같은 많은 상쇄관계를 만들었고 이 상쇄관계는 회사를 모방자로부터 보호 했다.

【three reason of trade-offs】 상쇄관계는 첫째 이미지나 명성의 불일치, 둘째 더 중요한 것은 활동들로부터 나타난다는 것, 마지막으로 내부의 조정과 통제에 제한을 둠으로써 발생한다. ‘이미지-명성의 불일치’(inconsistencies in image or reputation)는 어떤 한 종류의 가치를 전달하는 것으로 알려진 기업은 다른 종류의 가치를 전달하거나 불일치 하는 두가지를 동시에 전달하려고 시도할 때 진실성을 상실하고 고객들을 혼란스럽게 하거나 또는 자신의 명성을 손상시킬 수 있다는 것이다. ‘활동 그 자체’(activities themselves)는 다른 포지션은 다른 제품구성, 다른 설비, 다른 종업원 행동, 다른 기술, 그리고 다른 경영시스템을 요구하고, 많은 상쇄관계는 기계, 사람 또는 시스템에 있어서의 유연하지 못함을 반영한다. ‘내부의 조정-통제 제한’(internal coordination & control)은 한 가지 방법으로 경쟁하고 다른 방법으로 경쟁하지 않기로 명확히 결정함으로써 상위 경영진들은 조직의 우선순위를 명확히 만들 수 있으나, 고객들에게 모든 것이 되고 싶은 회사들은 종업원들이 명확한 틀 없이 일상의 운영결정을 하려고 하기 때문에 혼란이 일어날 위험을 무릅쓴다는 것이다.

【meaning of positioning trade-offs in competition & strategy】 포지셔닝의 상쇄관계는 선택에 대한 필요성을 만들고 회사가 제공하는 것에 대해 의도적으로 제약을 가한다. 상쇄관계는 경쟁자의 양다리 걸치기, 재포지셔닝을 막는데, 왜냐하면 그런 접근법은 경쟁자 자신들의 전략을 손실시키고 자신들의 현재 활동의 가치를 절하시키기 때문이다.
일반적으로 비용과 품질 사이의 잘못된 상쇄관계는 중복되었거나 낭비되는 노력, 서투른 통제나 형편없는 정확도 또는 약한 통합 등이 있을 때 주로 발생한다. 전략은 경쟁에 있어서 상쇄관계를 만드는 것이다. 전략의 요체는 무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것이다(The essence of strategy is choosing what not to do). 상쇄관계가 없다면 선택의 필요성은 없을 것이고 결국 전략에 대한 필요성도 없을 것이다.

4. 적합성이 경쟁우위와 유지가능성을 이끌어 낸다 (Fit Drives Both Competitive Advantage & Sustainability)

【Strategic fit creates competitive advantage & superior profitability】 포지셔닝의 선택은 어느 한 기업이 어떤 활동들을 수행할 것이고 개개의 활동들을 어떻게 배치할 것인지를 결정할 뿐 아니라 활동들이 어떻게 서로 관련되어 있는지를 결정한다. 운영의 유효성(OE)이 개별활동이나 기능에 있어서 탁월함을 달성하는 것에 관한 것이라면 전략은 활동들의 배합에 관한 것이다(strategy is about combining activities).

• Ex. Southwest Airline
  빈번한 출발, 항공기의 더 많은 사용을 가능케 하는 정비시간이 더 편리하며, 더 낮은 원가 포지셔닝의 필수요소 : 보수를 많이 받는 게이트 요원과 지상요원, 유연한 노동조합 규칙에 의한 생산성의 향상 / 전략을 위한 사우스웨스트의 다른 활동들 : 식사, 좌석배정, 항공노선 간 수하물 이송 배제, 지체를 유발 시키는 혼잡 회피 방식으로 공항과 노선 선택, 항공노선의 형태와 길이에 대한 엄격한 제한을 통한 표준화된 항공기 사용
  사우스웨이트의 전략은 부분들의 모음이 아니라 활동들의 전체 시스템을 포함. 이 회사의 경쟁우위는 이 회사의 활동들이 서로 일치하며 서로 보강해 주는 방법으로부터 나옴.

적합성은 가장 강한 연결고리만큼 강한 사슬을 창조함으로써 모방자들을 봉쇄한다(Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link). 예를 들어 어떤 활동의 비용의 가치는 그 회사의 다른 활동들에 의해 더욱 높아진다. 비슷하게 고객에 대한 어떤 활동의 가치는 그 회사의 다른 활동들에 의해 더욱 높아진다. 

적합성의 유형들 (Types of Fit)
적합성이란 대부분의 사람들이 인식하는 것보다 더 경쟁우위의 중심 요소이다. 적합성은 개개의 활동들이 가끔 서로에게 영향을 주기 때문에 중요하다. 비록 활동들 사이의 어떤 적합성은 일반적이고 많은 회사들에 적용되지만, 가장 가치 있는 적합성은 포지션의 독특함을 높이고 상쇄관계를 증폭시키기 때문에 전략 특유의 것이다.

【three types of fit】 첫번째의 적합성은 각 활동(기능)과 전체 전략 사이의 단순한 일관성(simple consistency)이다(Ex. 뱅가드의 일관된 저비용 전략). 일관성과 경쟁우위는 제반활동을 통해 축적되며 침식되거나 소멸되지 않는다는 것을 확신 시킨다. 그것은 전략을 고객, 종업원, 주주들에게 쉽게 알려 줄 수 있고 기업에 있어서 단일한 마음을 갖게 함으로써 수행을 개선한다. 두 번째의 적합성은 활동들이 서로 보강해 줄(activities are reinforcing) 때 발생한다(Ex. 뉴트로지나, Bic Company). 세 번째 적합성은 활동의 보강을 뛰어넘어 노력의 최적화(optimization of effort)이다(Ex. Gap). 중복된 부분을 제거하고 낭비되는 노력을 최소화하기 위한 조정과 정보교환은 노력 최적화의 가장 기본적인 형태이다. 더 높은 수준의 예를 들면 제품 설계의 선택은 매출 후 서비스에 대한 필요를 제거할 수 있고 고객들이 자신들 스스로 서비스 활동을 수행하도록 만들 수도 있다. 공급업자나 분배경로와의 조정은 최종 사용자 훈련과 같은 몇몇의 사내 활동들에 대한 필요를 없앨 수 있다.
세가지 유형의 적합성에서 전체는 어떤 개별적인 부분보다 더 중요하다. 경쟁우위는 활동들의 전체 시스템으로부터 자란다(Competitive advantage grows out of the entire system of activities). 활동들 사이의 적합성은 사실상 비용을 절감하거나 차별화를 증대 시킨다.

적합성과 유지 가능성 (Fit and Sustainability)
많은 활동들 사이의 전략적 적합성은 경쟁우위 뿐만 아니라 그 우위의 유지 가능성에도 기본적인 것이다. 경쟁자는 서로 맞물린 활동들에 대항하는 것이 더욱 어렵다. 활동들의 시스템에 기초한 포지션은 개별적인 활동들에 기초한 포지션보다 더 유지가 쉽다. 포지셔닝이 ‘활동의 상호 보강’(reinforcing of activities)이나 ‘노력의 최적화’(optimization of effort)를 가진 활동시스템에 더 많이 의존하면 할수록, 그 기업의 우위는 더욱 유지하기가 쉬워지고, 경쟁자가 모방하기 어렵다. 활동시스템에 대항하기를 추구하는 어떤 경쟁자도 몇몇 활동들만을 모방하고 전체에 대항하려고 하지 않을 때에는 거의 이득을 얻지 못한다(Ex. 토이즈러스 對 Child World, Lionel Leisure).

【seeing strategy in terms of activity system】 가장 실행 가능한 포지션은 상쇄관계 때문에 활동시스템이 양립 될 수 없는 포지션이다. 전략적 포지셔닝은 개별적인 활동들이 어떻게 배열되고 통합되는지를 정의하는 상쇄관계의 규칙을 정한다. 활동시스템의 측면에서 보는 것은 왜 조직의 구조, 시스템, 공정들이 전략 특유의 것이 되어야 하는지를 더욱 명확히 한다. 전략적 포지션의 계속성은 한 조직에게 자신의 전략에 맞춘 고유한 능력과 기술을 구축하게 하면서, 개별활동에 있어서 개선과 활동들에 걸친 적합성을 촉진하고, 기업의 정체성을 키운다.
전략은 기업 활동들 사이의 적합성을 창조하는 것이다. 전략의 성공은 많은 일을 잘 하고 그들을 통합시키는데 의존한다.

5. 전략의 재발견 (Rediscovering Strategy)

선택의 실패 (The Failure to Choose)
전략에 대한 위협은 기술, 경쟁자들의 행동변화 때문에 기업의 외부로부터 오는 것으로 보이지만, 전략에 대한 더 큰 위협은 가끔 내부로부터 온다. 경쟁에 대한 잘못된 견해, 조직의 실패, 특히 성장하려는 욕심들이 건전한 전략을 침식한다. 

【cause of the failure to choose】 최적화된 운영의 유효성(OE)은 상쇄관계를 불식시킨다는 믿음에 의한 선택의 필요성에 대한 혼동, 초경쟁이라는 예측에 의한 경쟁자들에 관한 모든 것을 모방하려는 시도, 구체적이고 활동 가능한 것으로서 ‘운영의 유효성’의 유혹, 용어에 대한 오해(한 산업내의 경쟁에 대한 종래의 개념, 고객중심, 유연성 유지), 그리고 조직의 본성은 전략적 선택을 회피하거나 쇠퇴하도록 방조하고 있다.

성장의 함정 (The Growth Trap)
모든 원인들 가운데 성장하려는 욕심이 전략에 가장 나쁜 영향을 미친다. 상쇄관계들과 한계들은 성장을 제약하는 것처럼 보이고, 경영자들은 이러한 한계를 뛰어넘지만 그 기업의 전략적 포지셔닝을 훼손시키는 점진적 절차를 취하려는 유혹에 빠진다. 결국 성장하려는 압력이나 목표시장의 명백한 포화상태는 경쟁적 요소의 도입, 기업매수를 통해 포지션을 넓히게 한다(Ex. Maytag Corporation). 성장을 추구하는 도중의 타협과 불일치성은 회사가 원래의 제품다양성과 목표 고객들을 대상으로 가지고 있던 경쟁우위를 침식하게 될 것이다.

수익력 있는 성장 (Profitable Growth)
【전략을 보존, 강화하는 성장에 대한 접근법】 먼저 전략적 포지션을 깊이 하는데 집중하는 것인데, 예를 들어 경쟁자가 그 하나만으로는 경쟁하기 불가능하거나 너무 비용이 많이 든다는 것을 발견할 특성이나 서비스를 제공함으로써 현재의 활동 시스템을 강화하는 전략의 확장을 꾀하는 것이다. 포지션을 더욱 깊게 한다는 것은 기업의 활동들을 좀 더 독특하게 만드는 것, 적합성을 강화하는 것, 그리고 그것을 가치 있게 여기는 고객들에게 그 전략을 더 잘 설명하는 것을 말한다. 세계화는 가끔 집중화 된 전략은 위한 더 큰 시장을 열면서 전략과 일치하는 성장을 허용한다. 국내에서 넓히는 것과는 다르게 전세계적으로 확장하는 것은 기업의 독특한 포지션과 정체성을 보강하고 강화한다.

리더쉽의 역할 (The Role of Leadership)
명확한 전략을 개발하거나 다시 수립한다는 것은 기본적으로 조직의 도전이 되며 리더쉽에 달려 있다. 조직에서 상쇄관계나 전략적 선택을 행하는 것에 반대하는 많은 세력이 있기 때문에 전략을 인도할 명확한 지적 프레임워크가 필요하고, 전략적 선택을 기꺼이 하려고 하는 강한 리더들이 필수적이다. 전반적 경영은 개별 기능 부서들의 관리 이상의 것이다. 그것의 핵심은 전략인데 이는 기업의 독특한 포지션을 정의하고 의사소통하기, 상쇄관계 만들기, 활동들 사이의 적합성을 만드는 것이다.

전략은 무엇을 할 것인가에 관한 것만큼 중요한 무엇을 하지 않을 것인가에 관한 선택을 제공한다. 한계를 정하는 것은 리더쉽의 또 다른 기능이다. 전략은 일정한 규율과 명확한 의사소통이 필요하다. 명시되어 있으며 잘 전달된 전략의 가중 중요한 기능 중 하나는 개별적인 활동과 나날의 의사결정에 있어서 상쇄관계 때문에 발생하는 선택을 행함에 있어서 종업원을 이끄는 것이다. 운영상의 의제는 상쇄관계가 없는 곳이라면 어디든지 지속적 개선을 포함한다. 전략적 계속성은 경쟁의 정적인 관점을 의미하지 않는다.

III. 결론

이상으로 Porter교수의 “전략”에 대한 견해를 살펴보았다. Porter교수는 지난 10여년간의 기업에서의 효율성의 추구(또는 운영의 유효성 추구)에 의해 전략개념이 단순한 운영상의 전략(Operational Strategy)으로 전락했음을 지적하면서, 작금의 거대기업 간의 M&A, 경쟁에 의하여 낮아지는 수익률 등이 잘못된 전략에 대한 이해 또는 전략적 선택의 회피의 결과로 초래된 현상임을 지적하고 있다. 이에 대한 대안으로 Porter교수는 전략개념에 대한 재사고(rethinking)을 요구하면서 전략개념에 대한 검토를 시작한다.

Porter교수에 의하면 전략은 경쟁자가 모방하기 힘든 독특한 활동의 체계이고, 상쇄관계가 요구되는 유지 가능한 포지셔닝이다. 이러한 전략 하에서 만들어진 활동시스템의 적합성은 전략적 포지션의 경쟁우위와 유지 가능성을 만들어 낸다고 주장한다.

이러한 전략 개념의 설정을 통해 Porter교수는 기업 내부에서는 경쟁자 따라하기, 조직의 실패, 현재의 포지션을 희생하면서 성장하려는 욕심들 등에 대한 잘못된 행동철학을 교정할 것을 요구하고, 기업 외부에서는 세계화에 대한 대응, 어느 기업이 속한 산업에서의 중요한 변화 발생 시 새로운 전략적 포지셔닝 등을 통한 위기의 극복 가능성을 예시하고 있다. 특히 이러한 전략적 선택의 과정에서 경영자는 리더쉽을 발휘하여 기업이 새로운 상쇄관계를 발견하고, 상호 보완적인 새로운 활동시스템의 구축을 통하여 전략적 포지션의 이점들이 지속적으로 유지 가능한 장점으로 변환하여 경쟁을 회피할 수 있는 능력을 구비할 것을 요구하고 있다.

• <미디어2.0> 중 '기술주의와 시장주의'를 볼 것. 통신사가 미디어회사가 되기 위하여 콘텐츠 제작업체를 사는 '경쟁자 따라하기'를 '흉내'라고 말하면서 들뢰즈의 '되기' 개념과 대조하면서 설명하고 있다. 

결론을 대신하여 Michael E. Porter교수의 “What is strategy?”를 읽고 난 필자의 몇 가지 느낌을 밝히도록 하겠다. 우리는 전략이 난무하는 시대를 살고 있지만 ‘전략 그 자체(Strategy itself)’를 만나보기는 어려운 것 같다. 우리가 날마다 듣고 사용하는 마케팅전략, 영업전략, 개발전략, 인사전략 등은 그 자체로서 ‘기업전략’이 될 수 없는 기능적 요소임을 명확히 할 필요성이 있다. 기업의 활동이 개별 기능의 활동의 단순한 합이 아닌 각 기능간의 상호작용을 통한 합력이라고 할 때 더욱 더 그렇게 할 필요성이 커진다고 할 수 있을 것이다. 왜냐하면 제한된 자원을 통하여 최선의 결과를 내기 위해서는 공통된 목표, 공통된 행동 지침이 필요하기 때문이다. 이렇게 기업의 구성원이 활동의 준거로 삼을 수 있는 규칙을 전략이라고 부를 수 있을 것이다. 이러한 것을 Porter교수는 적합성(단순한 일관성, 활동들간의 상호 보강, 노력의 최적화)라는 개념으로 표현한다.

하지만 이것은 전략의 필요조건이지만 충분조건은 아니다. 잘못된 전략에 의해 행동하는 기업은 그 통일성이 아무리 크다고 하더라도 오래가지 못할 것이기 때문이다. 이때 포지셔닝의 문제가 발생하는 것은 아닌가? 포지셔닝의 문제는 Porter교수의 글을 읽다 보면 마치 전쟁에서 한정된 자원을 어디에 집중하여 승리할 것인가라는 자원의 배치 문제인 것처럼 보인다. ‘무엇을 해야 하며, 무엇을 하지 말아야 하는가의 문제’는 현대의 총력전 체제에서 효과적인 자원의 활용방식에 대한 질문과 유사하다. 그리고 경쟁에서 이기고도 수익이 낮아진다거나 경쟁의 소모적 성격에 대해 이야기 할 때는 국지전에서의 승리가 전체 전쟁에서의 승리와 무관할 수도 있음을 보여주는 것과 병력과 물자를 고정시켜버리는 교착상태에 빠져버린 전선을 보여주는 듯하다. 전략은 이럴 때 필요한 것이다. 지루한 소모적 경쟁상태(교착상태)를 타개할 때, 일시적인 경쟁에서의 승리가 아닌 지속적인 승리를 보장 받으려 할 때 필요한 것이다. 

• <미디어2.0> 중 '계열화의 논리와 배치의 문제'를 볼 것.

Porter교수는 사회적, 경제적, 특히 기업 경영 중 부딪히는 문제를 일반화하여 전략이라는 관점에서 문제를 제기하고 있는데, 서로가 처해 있는 시간적(1996년에 쓴 글이라는 단순한 사실로부터)사회 환경적 차이로 인해 Porter교수가 예를 들거나 지적하지는 않고 있지만 이러한 ‘문제틀’을 그간의 새로운 문제에 적용해 볼 수도 있겠다.

모든 기업들의 인터넷사업의 진출, e-Commerce에 대한 ‘묻지마 투자’, 전통적인 굴뚝산업에 대한 상대적 홀대에서 이제는 ‘인터넷공황’과 ‘신경제 몰락’을 말하는 시점에까지 도래했다. 이러한 것도 결국은 전략적인 관점의 결여로 면밀한 계산 없이 기업들이 서로 베끼면서 경쟁적 환경으로 서로를 몰고 나가는 것을, 우왕좌왕하는 기업의 일면을 보여주는 것이다.

• 아마 이 글을 쓸 즈음에 아래 책을 읽고 있었을 것이다.
  

  인터넷 공황 -  마이클 만델 지음, 이강국 옮김/이후(시울)

• <미디어2.0>에서는 '미디어버블'에 대해서 이야기 하고 있다.

• 기술에 대해서는 '미디어2.0 - 선택과 집중'을 볼 것

아래는 2006년 11월에 있었던 동영상포럼에서 <미디어 포털의 동영상 서비스 전략>이란 제목으로 발표한 글의 일부이다. 이때 브르디외의 '장(場)' 개념과 들뢰즈의 '되기' 개념을 이용하여 IPTV, 특히 통신과 방송이 융합되는 상황에서 갈등의 원인과 미래를 예측하였다. 이때 접근했던 내용들이 <미디어2.0>의 "기술주의와 시장주의"(pp.43~53)와 "미키 마우스가 된 스티브 잡스와 팟캐스팅"(pp.65~77)에 나온다. 

'장' 개념을 통해서는 통신과 방송의 문화적 이질성, 서로 상이한 규칙, 언어 등이 융합의 걸림돌이라는 것을 보여주려고 하였다. 같은 나라에 같은 시간대에 살더라도 '노는 물'이 다르면 서로 이해하기가 어렵다는 것이다. 그리고 통신산업이 방송산업으로 들어오면서 브르디외가 말한 '전복의 전략'을 채택했다는 것을 지적하고 있다. 겁을 주면서 치고 들어오는 이런 전략 때문에 상황이 더욱 어려워지는 것은 아닌가 되묻는 것이다.


변종 되기 - Apple, 디지털 기기 제조사이면서 콘텐츠 유통업자

'되기' 개념을 통해서는 단순하게 자본의 투여, 기술의 이해가 융합된 서비스를 의미하지 않는다는 것을 보여주려는 것이었다. '흉내'가 아닌 스스로가 '방송'이 되거나 '통신'이 된다는 의미, 융합한다는 의미가 무엇인지를 스티브 잡스의 예를 통해 보여주면서 된다는 것은 스스로의 DNA가 바뀐다는 것, 새로운 종으로 진화한다는 것임을 말하려고 하였다. 결국 기술의 발전이라는 동일한 조건을 갖고서 문화를 이해하는 쪽과 이해 못하는 쪽의 실천의 결과는 상이하고, 기술이 아닌 여기서 성패가 갈리는 것은 아닐까 묻는 것이다.

이렇듯 나는 iPod의 성공이 많은 사람들이 생각하는 것처럼 멋진 디자인 때문만이 '아니다'라고 생각하고 있다. 한국에서도 레인콤의 iriver의 성공을 보면서 디자인 때문이라고 이야기를 한 적이 있다. 그리고 레인콤은 디자인에 많은 투자를 했지만 그 다음부터는 성공하지 못했다. 디자인이 '허접'해서 그랬을까? 레인콤은 또 iTunes의 성공을 보면서 www.funcake.com이라는 온라인 디지털 콘텐츠 서비스 사이트를 만들었다. 하지만 실패했다. 왜 이런 일들이 벌어졌을까? 나는 이런 실패의 배경에는 서로 다른 규칙(rule)에 의해 돌아가고 있는 세계에 대한 이해 부족이었다고 생각한다. 디바이스 제조업체에서 '미디어로 되기'에서 실패한 것이다.

2006년인가? Connected Device를 위한 다운로드 서비스를 위해 어려원진 www.funcake.com을 운영했던 유리온과의 제휴, 인수 등을 검토했었다. 그 이전(2005년)에 레인콤과 서비스 제휴를 추진했었는데 아무런 진전이 없었다. iTunes모델과 디자인 중심의 디바이스 모델을 통해 시장을 석권하리라는 생각에 파트너가 필요없었는지도 모르겠다. 명확한 거절도, 진행도 없이 시간을 질질 끌다가 흐지부지되고 말았다.

한참 후 어려워진 유리온 분들과 이야기를 하면서 휴대형 디바이스에 대하여 많은 것은 배웠고, SBSi의 다운로드 서비스를 출시하는데도 도움이 되었다. www.funcake.com은 www.jukeon.com과 합쳐져 사라졌다. iPod과 iTunes와 같은 모델을 꿈꾸던, 아주 잘 나가던 회사가 어려워지는 것도 순간이다. 또 언젠가 Apple처럼 레인콤도 불사조처럼 날아오르기를 기대해본다.


2005년 5월 레인콤과 www.funcake.com 

- Apple의 iPod과 iTunes 모델을 꿈꾸다!

• 장의 개념
• 장은 ‘입장이 다르다, 노는 물이 다르다’는 의미를 사회학적으로 규명하기 위한 이론 틀
• 하나의 장은 다른 장들에 고유한 이해관계와 목표로 환원될 수 없고, 그 장에 들어갈 수 있도록 양성되지 않은 사람에게는 인지될 수 없는 특수한 이해관계와 목적을 규정함으로써 정의됨
• 하나의 장이 가동되기 위해서는, 게임의 목표와 게임을 행할 사람들 (게임의 내재적인 법칙과 목표 등에 대한 인식과 인정을 함축하는 아비투스를 지니고 있는 사람들)이 있어야 함
• 장에서 발생하는 투쟁
• 해당 장의 특징을 나타내는 합법적인 폭력(특수한 권위; 특정 자본의 분배 구조)의 독점(전복 혹은 보존)을 목표로 함
• 보존의 전략
• 특수한 권위나 권력의 토대를 독점한 사람들
• 문화 재산 생산의 장들 속에서 정통성의 옹호를 지향하는 전략
• 전복의 전략
• (특정 장에서 사회적, 문화적) 자본을 별로 갖추지 못한 사람들
• 흔히 위기와 연관된 이단의 전략들로 기우는 경향
• 기존 지배자들을 침묵에서 끌어내어 정통성을 방어하려는 담론을 생산하도록 강요
• 특정 장에서 신참자에게 요구하는 규칙
• 게임에 대한 동의와 투자의 표시 정도와 그 게임의 작동 원칙에 대한 실천적 인식에 바탕을 두는 입회 권리금을 지불해야 함
• 전복의 전략들이 한계를 위반할 경우 축출
• 일정 한계 안에 갇혀 부분적인 혁명들만 일으킬 수 있음
• 문화의 유지
• 기존 장(문화)를 파괴하기 위해 필요한 지식의 습득에 드는 비용 때문에 지켜지는 것
• (지배자들과 지배) 게임들이 보호되는 요인들 중의 하나는 시간과 노력 등에서 투자가 지닌 중요성 자체, 즉 게임의 전(全) 역사, 과거 전체임

출처 : 『혼돈을 일으키는 과학』, 부르디외 (솔출판사, 1994)

통신사의 방송사 ‘되기’

• 技術 場에서 文化 場으로 들어오는 신참자 : 정보통신산업
• 뉴미디어는 통신/IT업계가 올드 미디어의 영역으로 들어오면서 만들어짐
• 미디어 영역(방송계)에서 정보통신산업은 신참자임
• 입장과 노는 물이 같아야 함
• 통신계에서 방송계(場)에 들어갈 수는 있는 사람들을 양성 해야 함
• 사람을 ‘Hunting’하는 것을 의미하지 않음
• 통신계의 사람들이 ‘방송인’이 되는 것을 의미
• 하나의 장이 가동되기 위해서는, 게임의 목표와 게임을 행할 사람들 (게임의 내재적인 법칙과 목표 등에 대한 인식과 인정을 함축하는 아비투스를 지니고 있는 사람들)이 있어야 함

Steve Jobs의 뉴미디어 ‘되기’

• Apple
• 1976.4 : 잡스의 차고에서 1,300달러로 창업
• 1976년 애플I, 1977년 애플II
• 1980.12 : 애플 증시 상장, 1984 : 매킨토시 출시
• 1985 : 애플에서 쫓겨남, “애플에서 해고당한 것은 제게 있어 최상의 사건임을 깨달았다.” 
• Pixar
• 1986 : 루카스 필름의 컴퓨터 그래픽 부문을 구입하여 픽사를 새움
• 1995 : 세계 최초의 장편 3D 컴퓨터 애니메이션 영화인 토이스토리(Toy Story)를 제작
• “지금은 세계에서 가장 성공한 애니메이션 제작사”
• 더 이상 제조업체가 아닌 Apple의 성공
• 디지털 콘텐츠 유통사업자
• 미국 내 온라인 시장에서 유통되는 음원의 50% 이상이 iTunes를 통해 판매됨
• 가수가 음반을 내면 iTunes를 먼저 찾아감
• Podcasting이라는 뉴미디어 매체를 만들어 냄
• 디즈니의 이사

참고 : http://news-service.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html

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디지털 콘텐츠 플랫폼
5. 2004년 말 PMP와 같은 Portable Device에 대한 서비스 방향/전략에 대한 검토를 했고 몇개의 가전기기 업체들과 업무협의를 시작했다. 이때 iTunes, iPod모델과 레인콤의 MP3플레이어(아이리버), Wibro, 핸드폰 네트워크(무선인터넷, HSDPA 등)을 검토하면서 "디지털화와 Portable User Device 중심의 OUTDOOR 시장이 창출"에 대한 준비를 시작하였다.