5.27일 ❮한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업❯, 그 달 12일에 ❮독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우❯를 썼다(아래 부분 발췌). 미국시장 상황을 기준으로 우리나라의 OTT 서비스를 살펴본 것이다.

'한국에 OTT산업이 없다'고 할 때, 하나의 기준이 OTT가 기존 유료방송(케이블 및 IPTV)의 대체재인가 여부라고 생각한다. 이런 기준을 적용할 때, 한국에서는 '대체'의 가능성이 낮다를 지나 거의 없다는 게 맞는 것 같다. IPTV셋톱박스와 넷플릭스의 결합만 봐도 그렇다. 11.9일 ❮유료방송 M&A 이후 IPTV 콩나물 크듯 '쑥쑥'❯이란 기사를 보면 'KT IPTV 가입자 수는 올 9월말 기준 868만7000명으로 6월말 대비 12만8000명 순증했다. 넷플릭스와의 제휴로 인한 경쟁력 강화 덕'이라고 한다.

아래 첫번째 그림을 보면 미국에서 pay-TV(케이블 및 위성TV)없이 지내는 사용자가 43%에 달하고, 두번째 그림을 보면 pay-TV와 OTT가 대체관계 경향을 보여준다. (그림에서 "CTV"는 connected-TV의 약어로 보인다. 케이블, IPTV, OTT용 STB를 모두 포함하는 것 같다.)

한국과 미국, 두 나라 사이를 가르는 것은 TV를 통해 Streaming Service를 사용하는데 전통적인 pay-TV(유료방송)을 통하지 않고 얼마나 해당 서비스에 접근할 수 있는가? 또 실제 그런 접근이 얼마나 일어나는가에 있는 듯 하다. (아래 발췌한) 5.27일 글에서 말했듯이 Roku 같은 회사/서비스의 성장 여부가 중요하다. 

아래 그림의 BOX 안에 있는 기기들(devices)로 이루어진 환경이 위 그림에서 본 pay-TV없이 지내는 사용자를 만들어주기도 하고, 역으로 OTT 서비스가 그런 환경을 만들어주기도 한다. 미국의 OTT산업에서는 이들이 상호적인 관계이다.

한국적 환경에서는 넷플릭스와 같은 OTT가 통신사/IPTV 사업자의 up-selling을 위한 마켓팅 수단이 된다. 이제 넷플릭스는  한국적 환경에서 하나의 CP처럼 작동한다. C-P-N-T에서 Terminal이 개방적/경쟁적 환경으로 열리지 않으면 'N-T'를 갖고 있는 곳이 유리한 고지를, 적어도 'C-P'와 대등한 위치에 설 수 있는 것 같다. 넷플릭스에게 플랫폼 사용 수수료, 과금 및 정산 수수료를 받을 수 있다는 말이다.

어제(11.24일) ❮동병상련 -영국 온라인 비디오(OTT 서비스) 구독자 현황과 한국적 상황❯에서 말한 "이미 넷플릭스가 IPTV 내로 들어왔다고 전제하고 생각해 보는 것이다. 넷플릭스를 OTT가 아닌 동일한 법 적용대상이 되도록 해야 한다"는 주장의 배경이다.

만일 쿠팡과 같은 사업자가 (미디어사업 자체가 아닌 다른 목적 때문에) OTT를 한다면, 들여다볼 지점이 이곳인 것 같다. 유료TV에서 미끄러져 나갈 수 있어야 승산이 있다고 생각된다. 폰(smartphone)이 있지않냐는 이야기는 하지않기를 바란다. 적어도 '디바이스-콘텐츠/장르 간의 관계'라는 경험적 데이터로 폰이 대안이 되기 어렵다는 것을 말해줄 수 있다. 시간이 난다면 조만간 ... 

우리도 오픈된 TV환경을 고대다. 이젠 케이블, IPTV가 하나가 된 상황이고, 유료방송산업을 더욱 더 과점적으로 변했기 때문이다. 미국이 경쟁적으로 변했다면 한국은 반대의 길로 들어섰다고 생각된다. 이런 환경에서 나갈 열쇠가 궁금하다면 ❮KT-넷플릭스 제휴를 보며, 다시 TV포털을 생각함❯을 보면된다.

위 자료는 2020.9.23일, Comscore의 OTT.X Summit에 발표된 자료이다. ❮The State of OTT❯에서 인용한다.

------------

한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업(2020.5.27)

한국에 없는 OTT(Over The Top) 생태계

개인적인 생각이지만 생태계의 유무(적어도 강약)에는 미국과 한국의 주요 사업자의 태도가 영향을 미친 것은 아닌가 생각한다. 미국에서 초기 시장부터 넷플릭스의 존재와 connected-device에 대한 그들의 전략, 지금까지의 태도가 중요했다. 

우리 서비스(POOQ)를 위해 삼성전자와 LG전자에서 지원을 했고, 또 일정 규모의 프로모션 예산을 지출하면서 일이 진행되었다. 작은 업체들에게도 사업적 판단의 잣대가 같았다. 우린 Rental Business의 유전자가 없었고, 국내에 이런 개방된 환경을 만드는데 관심이 있는 사업자도 없었다. 한국에서 코드커팅은 '불가능한 환경'이고, 이 환경 위에서 성장하는 OTT가 산업이 된다는 것은 요원한 일이다.

그림10. 출처: 구글TV와 홈미디어 시장의 미래 (박종진, 2010.6.25)

그림11. 출처: 구글TV와 홈미디어 시장의 미래 (박종진, 2010.6.25)

새로운 산업의 발산적 파급효과

OTT산업 내에는 콘텐츠사업자, 플랫폼사업자 이외에 네트워크(인프라)와 Connected-Devices 사업자, 그리고 이런 것들을 유통하고 서비스하는 곳까지 광범위한 '파급효과'의 창출이 함께있어야 한다. 아래는 '발산적 파급효과'의 한 실례이다. 어느정도 '미국식 과장'이 있겠지만 Roku를 더 이상 TV에 딸린 작은 외장 박스를 파는 회사라고 하지말라는 이야기를 하면서 광고사업, 소프트웨어 라이센스 등에 대해 이야기하고 있다. 

Most folks don’t know this, but Roku is no longer just a company that sells little boxes sitting outside the TV. Today, it builds software that makes TVs “smart” and licenses it out to TV makers. 

 In effect, it turns your TV into a computer, which allows it to connect to the internet to access streaming services like Netflix. Without Roku, most TVs wouldn’t be able to broadcast streaming services.  

Roku is now in 31 million TVs and growing. One in three smart TVs sold in the US contains Roku technology. Which means one in three folks watching Netflix or other streamers does that through Roku. 

But licensing software to TV makers is not where Roku’s real money-making machine is. Roku has set its sights on disrupting TV advertising, which is going to be a multi-billion-dollar opportunity.

그림12. 출처: Thanks To Netflix, The Biggest Advertising Revolution Has Begun (Forbes, 2019.12.16)

• HBO Max Is Left Out of Amazon’s, Roku’s Platforms at Launch

update. 2020.6.1

AT&T가 미국 내 스트리밍 디바이스 Top 2 사업자인 Amazon, Roku와의 협상에 실패함에 따라 Amazon Fire TV, Roku 디바이스에서 HBO Max 앱을 다운로드받을 수 없다고 한다. AT&T는 Amazon Prime Video Channels를 통해 HBO를 가입한 고객들들을 무료 HBO Max 제공 대상에서 제외했고, Amazon은 이 조치에 대해 “충성도 깊은 HBO 고객들을 확장된 카탈로그에서 배제하는 조치”라며 “HBO를 유료로 이용하고 있다면 기존이 이용 중이던 플랫폼을 통해서 새로운 프로그램을 시청할 권리가 있다고 본다”는 성명을 발표했다. 미국에는 OTT 산업 내에 ⟨스트리밍 디바이스 사업자⟩라는 독립적 카테고리가 있다. 

(이런 Device 문제를 볼 때, 적정한 국내 시장규모 문제를 떠올릴 수 밖에 없다. 글로벌한 삼성전자나 LG전자의 스마트TV가 아닌, 국내 OTT 디바이스 사업자들의 운명은? 이들은 왜 어려울까!) 

update. 2021.1.11

• Roku snaps up Quibi's collection of short shows

Entertainment platform Roku has acquired the rights to more than 75 programmes and short films created for the failed streaming service Quibi 

독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우(2020.5.12)

국내 OTT와 다른 서비스 카테고리에 있는 넷플릭스

위 2번에 대한 내 생각이 잘못되었을 가능성이 높다. 왜냐하면 위 그림은 ❮모바일 행태 데이터❯이다. 넷플릭스는 TV에서 '성공한' 서비스이다. 정확하게 모바일은 아니다. 이것이 TVing이나 WAVVE와 다른 점(차별점)이다. 이런 점에서 티빙, 웨이브, 넷플릿스를 동일선상에 놓고 비교하는 것에 어떤 오류/편향이 있다고 생각한다. (일반화의 오류)

update 2020.8.25 - LGU+의 넷플릭스 제휴 결과에 대한 평가 

엘지유플러스는 넷플릭스 성장세에 편승해 수혜를 본 기업이다. 2018년 11월 넷플릭스와의 독점 제휴를 통해 치열한 인터넷티브이 경쟁에서 단기간에 큰 폭의 성장을 이뤄냈다. 엘지유플러스 인터넷티브이 가입자는 2018년 4분기 402만명에서 2020년 2분기 473만명으로 늘었다. 이 기업 관계자는 “2018년 11월 이후 업계 최고의 성장을 이룩한 데는 넷플릭스 효과가 컸다”고 말했다. 

케이티(KT)도 지난 3일 넷플릭스와 제휴를 맺고 850만 올레티브이 가입자를 대상으로 한 넷플릭스 서비스에 나섰다. 케이티는 국내 최대 유료방송 가입자를 보유하고 있으며 자체 오티티(OTT)인 ‘시즌’도 있지만, 엘지유플러스의 독점기간이 끝나자마자 넷플릭스의 손을 잡았다. 매출 증대를 기대해서라기보다는 기존 가입자 유지와 이탈 방어 목적이 크다. 

 
에스케이브로드밴드는 넷플릭스 없이 가입자 유치 경쟁을 힘겹게 벌이고 있다. 게다가 에스케이텔레콤이 지상파 3사와 연합해 지난해 9월 출범시킨 ‘웨이브’는 가입자가 줄고 있다. 월간이용자 수는 지난해 10월 379만명에서 올해 5월 346만명으로 8.8%나 감소했다. 케이터처럼 자체 오티티를 보유한 채 넷플릭스와 제휴 서비스에 나설 수 있지만, 풀어야 할 과제가 있다. 넷플릭스와의 망 이용료 소송이다. (한겨레신문, 2020.8.24)

comment: KT와 넷플릭스의 제휴는 결국 LGU+의 차별화 전략의 효과를 없애는 것이다. 이것을 통해 KT가 1위인 상황을 유지하는 것! TV에서의 KT의 전략방향은 항상 이런 방식으로 전개될 것이다. SKT가 모바일에서 그런 염려로 'pooq과의 제휴' 전략을 선택하듯이 말이다. 다만 SKT는 모바일에서 기다리지 못하고 먼저했을 뿐이다. 하지만 이 제휴의 효과가 제한 적인 이유는 무엇일까! 휴대폰 시장에서 결정적인 변수는 콘텐츠 등의 부가서비스가 아니라 단말 보조금이라는 측면에서 살펴볼 필요가 있을 것 같다. 이와 유사한 것이 애플TV 출시 후 잡스가 깨달은 사례와 비슷하지 않을까! 그보다는 50% 가까운 시장 점유율 문제였던 것같다. 방어가 아닌 다른 산업(미디어)으로 확장적 모델, 그런데 미디어에서 핵심은 TV다!

------

posting date: 2020.11.24, am 11:00

2020. 3Q 기준으로 영국 온라인 비디오 구독 가구수는 1,700만이다. 1Q와 비교하면 6개월 만에 2백만 가구가 증가했고, 영국 가구의 60%가 OTT를 가입했다. 넷플릭스는 영국에서 약 1,480만 가구가 이용하고, 아마존 프라임 비디오는 950만 가구로 1년동안 50%가 증가했다. 영국에서 3월 말 출시된 디즈니 플러스는 약 340만 가구 정도로 추산된다.  (참고 사이트: Q3 2020 sees growth in households with an SVOD subscription, www.barb.co.uk, 2020.11.18)

• Glocal Disney가 어떻게 한국의 OTT 산업에 입장할까! (디즈니플러스 현황: 2020.11.30 기준)

Subscription VOD households @U.K.

넷플릭스, 아마존 프라인 비디오와 영국 내 서비스인 Now TV의 격차가 나는 이유를 ❮국지적 우위 확보 - Online Streaming Service / OTT산업에서❯ 포지셔닝 전략에서 말한 바 있다.

실제로 일각에서는 Netflix, Amazon이 영국에서 성공할 수 있었던 배경이 ‘미국’ 서비스였기 때 문이라는 시각도 적지 않다. 쉽게 말해, 영국의 TV 방송으로는 이용할 수 없었던 콘텐츠들을 다수 제공한다는 점이 영국 시청자들로 하여금 더욱 쉽게 지갑을 열게 했다는 것이다. (출처:  BBC의 OTT 전략과 시사점 - iPlayer와 BritBox를 중심으로, 트랜드 리포트, KCA(2020)

한국 내의 상황도 영국과 비슷하다. "국내도 넷플릭스의 영향력이 빠르게 확대되고 있는 중이다. 닐슨 코리안 클릭에 따르면 넷플릭스의 MAU(월간 활성화 이용자수)는 약 650만으로 320만의 웨이브와 230만의 티빙을 압도한다"고 말하고 있다. (❮글로벌 OTT의 확산과 대응 방안❯, 김대규, 2020.10.5를 볼 것)

국지적 우위 확보 - Online Streaming Service / OTT산업에서 포지셔닝 전략

Ampere Analysis의 ⟨그림3. Aggregator and service positioning in the UK⟩를 보자. amazon은 contents Aggregator쪽에 위치해 있고, (amazon의) prime video는 넷플릭스 위쪽에 있다. Netflix는 채널/서비스쪽에 위치해 있다. (질문: 아마존은 훌루와 넷플릭스, 두 개의 모델을 믹싱하고 있는 것은 아닌가! 양다리를 걸기에 충분한 자원 ...)

넷플릭스가 (새로운 형식의) TV 방송사에 가깝다는 판단이 깔린듯하다. 그리고 넷플릭스는 Premium Contents쪽에 위치한다. 이런 위치선정은 영화/TV시리즈 콘텐츠의 비중, 다른 플랫폼을 거치지않고 최초 출시인지 등이 기준점으로 해석된다. 

가로축의 좌측은 기존 방송사 영역이다. 제작비가 상대적으로 적게 드는 예능 콘텐츠 등과 TV공개 후 후속서비스(catch up service, archive) 성격이 강한 것이다. 그래도 YouTube, Facebook 등 UGC(또는 UCC) 보다 오른편에 속한다.

그림3. Aggregator and service positioning in the UK

출처: The UK VoD market Current status and future developments, Ampere Analysis(2019)

재인용: BBC의 OTT 전략과 시사점 - iPlayer와 BritBox를 중심으로, 트랜드 리포트, KCA(2020)

...

 ⟨경쟁에 대한 관점 변경 - 플랫폼 경쟁에서 "전체" 동영상 시청 시간 점유율 경쟁으로⟩에서 이야기했던 우리의 관점과 비슷한 이야기가 영국에서도 나온 것 같다.

실제로 일각에서는 Netflix, Amazon이 영국에서 성공할 수 있었던 배경이 ‘미국’ 서비스였기 때 문이라는 시각도 적지 않다. 쉽게 말해, 영국의 TV 방송으로는 이용할 수 없었던 콘텐츠들을 다수 제공한다는 점이 영국 시청자들로 하여금 더욱 쉽게 지갑을 열게 했다는 것이다. (출처:  BBC의 OTT 전략과 시사점 - iPlayer와 BritBox를 중심으로, 트랜드 리포트, KCA(2020)

방송사 콘텐츠 홀더 중심 OTT 서비스가 온라인에서 밀리는 것은 한국만이 아닌 전세계에서 목격된다. 온라인-TV라는 이중적 성격이 문제인가! 아니면 이런 현상에 대한 상대/시장의 전략적 해석에 함께 '설득'된 게 문제인가! 방송사가 어려움 속에 있다면 본연의 목적과 모델로 다시 돌아가 전략을 생각을 해봐야 한다.

BBC iPlayer - 공감의 공동체와 국민의 형성

• 디즈니플러스·스포티파이 상륙…플랫폼 ‘2021 대전쟁’

월트디즈니컴퍼니는 지난달 연례 투자설명회를 통해 자사 오티티 디즈니플러스를 2021년 한국에 서비스할 계획이라고 밝혔다. 이를 위해 아시아 태평양 지역 총괄 사장으로 루크 강 전 디즈니 북아시아 지역 총괄을 선임하고, 한국어 번역 등 현지화 작업에 박차를 가하고 있다. 디즈니플러스 홍보 담당자는 “올해 국내 시장에 본격적으로 서비스를 시작할 계획이다. 현재 국내 이동통신 3사와의 제휴를 포함한 다양한 진출 방안을 논의하고 있다”고 전했다.

디즈니플러스는 ‘콘텐츠 왕국’ 월트디즈니가 오랜 기간 쌓아온 압도적 콘텐츠를 강점으로 내세운다. 국내에 열성적 팬덤을 거느린 마블을 비롯해 픽사, 루커스필름, 에이비시(ABC), 내셔널지오그래픽 등 디즈니 계열사들의 콘텐츠가 무려 8000여편에 이른다. 2019년 11월 북미 지역 서비스를 시작한 이후 1년 만에 전세계 1억명 넘는 구독자를 확보하며 넷플릭스(2억명 추산)를 바짝 추격하고 있다.  ......

씨제이이엔엠(CJ ENM)과 제이티비시(JTBC)가 합작한 티빙은 네이버와 손을 잡고 영향력 확장을 꾀하고 있다. 네이버는 8일 자사 ‘네이버플러스’ 멤버십 서비스에 티빙을 추가하기로 했다고 밝혔다. 월 4900원을 내면 기존 혜택에다 티빙 이용권까지 주겠다는 것이다. 양쪽 모두 회원수를 늘리며 각 분야의 경쟁력을 강화할 것으로 기대하고 있다. 앞서 네이버와 씨제이는 지난해 10월 6000억원 규모의 지분을 맞교환하며 ‘혈맹’을 맺은 바 있다. 

• [출처: 중앙일보] [단독]250만 네이버멤버십 고객, 2월말부터 '티빙' 볼 수 있다 

7일 네이버에 따르면 다음달 말 ‘네이버플러스 멤버십’(이하 네이버멤버십) 디지털 콘텐트 혜택에 티빙이 추가된다. 네이버멤버십은 월 4900원을 내면 결제금액의 최대 5%까지 네이버페이 포인트로 적립해주고 추가로 디지털 콘텐트 이용권도 제공한다. 지금은 웹툰 쿠키 49개, 시리즈on 영화 한 편, 디지털 콘텐트 체험 팩 등 3개 중 1개를 선택할 수 있다. 여기에 티빙 이용권이 추가될 예정이다.

네이버멤버십은 지난해 6월 출시한 회원제 서비스다. 멤버십에 가입하면 네이버페이 적립 폭이 커 이커머스 이용자 사이에서 큰 인기를 끌었다. 이 덕분에 출시 6개월 만에 회원 250만명을 모았다. 다만 디지털 콘텐트 혜택이 다소 부족하다는 평가가 있었다.

update. 2021.1.4

넷플릭스·디즈니+ 신작 경쟁…차인표·완다비전 새해 출격

2021년 새해에는 스트리밍 영상 서비스 ‘OTT’ 플랫폼간 경쟁이 한층 더 심화될 것으로 전망된다. 넷플릭스가 한국 OTT 시장을 장악한 가운데, 글로벌 콘텐츠 거인 ‘월트디즈니’가 자사 OTT ‘디즈니플러스'의 한국진출을 확정지었기 때문이다.

update. 2020.11.30

• 디즈니 플러스 유료가입자: 7,370만명 (2019.11월 출시 당시 목표: 2024년까지 6,000~9,000만명)
• 한분기만에 1,620만명 유치
• 훌루: 3,660만명
• ESPN 플러스: 1,030만명
• 디즈니 계열 전체 유료가입자 합계: 1억 2,000만명 (넷플릭스: 1억 9,500만명)

출처: 디즈니 3만2000명 해고...테마파크 대신 OTT ‘디즈니+’ 키운다, 조선일보(2020.11.27)

----

11.13일 워싱턴포스트에 디즈니 플러스에 관련된 기사가 올라왔다. COVID19로 테마파크, 극장 등에서 매출이 크게 감소되어 암울한 디즈니에 기분 좋은 소식이 하나있다고 한다. 디즈니 플러스의 전세계 구독자 수가 7,300만 명에 이르렀다는 것이다.

• Disney’s profits plummet as coronavirus keeps its core businesses flailing (워싱턴포스트, 2020.11.12)

다른 기사에서는 이 가입자가 넷플릭스의 약 2억 명에는 못미치지만 서비스를 시작한지 1년 정도 밖에 안되었다는 것, 아직 추가 런칭할 많은 지역을 남겨뒀다는 점에서 고무적이란 평가다.

• Disney Plus hits 70 million subscribers, as Apple TV Plus lags behind (www.techradar.com, 2020.11.13)

-----

(2020.11월) 12일, 지인인 교수분이 방문해 이런저런 이야기를 나눴다. 디즈니에 대해서 어떻게 생각하냐는 질문이 있었다. 요지는 "디즈니가 한국에 들어온다는데 (디즈니 입장에서 한국시장을 보면 넷플릭스와 달리) 한국의 로컬 콘텐츠가 없으니 누군가와 손을 잡지않겠냐?"는 것이다. 나는 디즈니를 열심히 study한 적은 없는데, 즉석에서 이런 의견을 이야기했다.

'디즈니는 로컬 콘텐츠가 필요없을 것 같아요. 이미 디즈니 자체가 로컬인데요! 저도 어려서부터 디즈니를 보면서 컸고, (스물이 막 넘은) 제 아이도 디즈니를 봤고, 또 둘이 같이 마블 영화를 지금도 보러다녀요. 그런데 왜 로컬이 필요하겠어요.'

이미 디즈니는 우리의 심성/경험과 탄탄하게 결합되어있는 것이다. 그런 점에서 이미 한국 콘텐츠이다. 원산지보다 브랜드(콘텐츠)에 대한 원주민의 인식(친숙도)이 중요하다. 지금 우린 콜라를 마시며 미국거란 생각을 먼저 하지않는다. 먼저 생각하도록 의식화된 시절을 살았지만 말이다.

디즈니가 누구와 손을 잡을까하는 질문은 반대로 로컬 콘텐츠 이외의 강력한 콘텐츠가 필요한 '한국의 OTT 사업자'들의 바램이거나(누구와 사귀겠다고 먼저 소문내고 다니는 것과 같은), 디즈니를 설득해 제휴하기를 바라는 분들의 '어설픈' 전략방안, 선택하기 쉬운 주장일 수도 있다는 생각이다. 

디즈니의 콘텐츠 유통의 역사, 그것을 통해 그들이 쌓은 노하우와 행태를 통해 국내 제휴 여부를 생각해보자. 돈의 크기에 따라 그 여부가 결정될 거라는 누구나 아는 답안을 써놓을 수 밖에 없다. 이렇게 보면 이 협상에서 절대로 디즈니는 급하지 않을 거란 추론을 할 수 있다. 누가 (디즈니도 생각하지못한 큰) 보따리(제휴 대가)를 풀어놓을까!  내놔야할 보따리 크기를 생각하면 제휴는 더욱 어려울 거라는 느낌이다. 

또 디즈니도 (최근) 넷플릭스의 성장세를 받치고 있는 아시아(아세안 및 한국 등)에서 기세를 꺽든, 따라잡던 해야 한다는 생각이 있을 듯 하다. 경쟁의 성공을 판가름 짓는 시장의 잣대가 가입자 수인 환경에서는 더욱 더 그런 선택을 할 수 확률이 높다. (시장의 압력, 경쟁자에 대한 압박) 

내가 디즈니면 바로 제휴 안하겠다는 생각이다. 내심 한국에 직접 진출하지않겠다고 정했다하더라도 시간이 흐르면 몸값이 오를텐데 바삐 서두를 이유가 있겠나! 그래서 아는 바가 아무것도 없지만 조만간 기대하는 수준의 제휴는 어렵다에 한표! (여기서 말하는 제휴와 기존과 같은 방식으로 디즈니 콘텐츠를 계속 유통한다는 것은 서로 배치되지않는다. 한국의 지상파에게 WAVVE와 넷플릭스 유통이 모순되지않듯이)

만일 제휴를 한다면 모바일이 아닌 TV가 관건(디즈니의 환심을 사는 주요포인트)이 될 게다. 디즈니라고 넷플릭스처럼 국내 IPTV에 바로 올라타고 싶은 생각이 없을까! 제휴를 하려면 무엇보다 이 지점을 파고드는 게 좋을 듯 하다. 그렇다면 KT가 우위인가! 그 이유는 ⟪유료 동영상 OTT의 주전장터에 대해 - TV vs. Mobile⟫ 등에서 주장한 내용을 참조하라.

미팅 후, 다음날 아침 한겨레신문에서 "나도 어릴 때 디즈니 회사의 작품을 보았고, 지금은 아이들과 함께 본다"는 글을 읽었다. 어제 내가 했던 말이 떠올랐고, 그 이야기를 쓰려다 2012년 지인과 처음 만나 나눴던 주제인 '콘텐츠 유통 전략'이 생각나면서 바로 '전략'이란 샛길로 빠지고 말았다. 우리에게 유통 전략을 가르쳐준 곳을 지목하라면 디즈니가 포함될 것이다.

• 예술가가 아니라고 한 예술가의 ‘판타지아’ (한겨레신문, 2020.11.13)

전략에서 자신의 역량 이외에 어떤 기대를 갖는 것은 금물인 것 같다. 김태권씨와 나의 사례를 보면 이미 (한국을) 디즈니가 접수했다고 하면 왜 안될까! 디즈니는 그렇게 생각할 수도 있다는 것이다. 아쉬운 게 없는 상대와 협상을 하는 것이 가장 어렵다.

검색해 보니 블로그 내에 디즈니 언급된 글들이 13개가 있다. 그 중 최근에 쓴 것은 3개 정도로 모두 넷플릭스와 다른 강점/길/전략을 설명하면서 언급되었다. 해당 부분을 글 아래 붙여놨다.

아래는 13일, 디즈니에 대한 글을 쓰다 샛길로 빠진, 쓰다만 글이다. 아래 있는 '전략'에 대한 한자어 풀이는 2014년쯤 회사 후배들과 '전략이란 무엇인가'를 스터디하며 내가 인트로로 꺼냈던 말이다. 전략은 우리가 회사에서 일상적으로 쓸 때 갖는 느낌처럼 '그렇게 멋진' 말은 아니다. 땀 냄새나 피 냄새가 나는/나야하는 말이다. 다른 기업/나라 등에 대한 사례조사는 이 말에서 그 '~~에 찌든' 냄새를 빼앗아간다;

-----

어제, 2012년 POOQ을 만들 때, 처음 알게되었던 분을 만났다. 그때도 "콘텐츠 유통 전략"에 대한 이야기를 했었고, 어제도 그랬다. 어찌보면 변화면서 변하지 않는 것에 대한 이야기이다. 

戰은 싸운다는 뜻이고, 單과 戈이 모여 만들어졌다. 單(단)은 '홀로, 오직'이란 뜻인데, 갑골문에서는 새총모양의 투석기라는 해석이 있다. 소총처럼 혼자서 사냥할 수 있는 '개인화기'였고, 그래서 '홀로'란 뜻을 갖게 되었다고도 한다. 戈(과)는 창이다.單을 회의문자로 보는 풀이도 있다. 口과 十, 그리고 田이 모여서 '식구들을 먹여 살리기 위해 많은 날들을 밭에 나가 홀로 열심히 일한다고도 한다. 나는 '식구들을 위해 싸운다' 정도로 이해한다. 죽음(죽임)을 위해서가 아니라 삶을 위해 어떤 행동을 하는 하는 것일 게다.

略은 田과 各의 합자이다. 各은 목적지에 이르는 일, 곧 바로 줄을 그어서 구분하는 일이고, 田은 가로와 세로로 구분된 땅이다. 그러니 略(략)은 땅을 구분하여 경영하는 일이 되고, 어떤 때는 강제로 땅을 빼앗아는, 힘으로 땅을 차지하는 방법이 된다. 그러니 戰略은 살기 위해 먹거리를 나누는(구분/구획) 방법일 게다. 나만이 있는 것이 아닌 다른 사람, 집단, 회사, 나라 등이 있을 때는 땅의 넓이나 위치 등을 결정하는 것은 관계적이고, 이 관계의 형태는 '힘/역량'에 따를 게다.

따라서 전략을 이야기할 때, 혁명이든 사업이든, 내부역량과 외적 환경을 이야기하게 된다. 외부환경은 기회뿐만이 아니라 신대륙이 아니라면 상대의 힘(강점)을 생각할 수 밖에 없다. 신대륙이라면 주변의 자연환경이 상대가 될게다. 또 미국을 보면 그 땅에 원주민(원주인)이 없으리라는 보장도 없다.

레닌의 말에 따른면 '혁명의 객관적 조건' 안에 주체역량이 포함되는데, 그 이유가 있다. 기회가 와도 주체역량이 없다면, 또는 그 필요성을 못느낀다면(욕구/욕망이 없다면) 소용이 없는 일이다. (신대륙이 아니라면) '있는/정해진 땅'을 나누는 데, 동등한 거래조건이 있을까 생각을 해보게 된다.

욕망(필요)은 치열함으로 나타나고, 또 가진 자원의 차이는 힘(역량)의 차이로 나타날 게다. 전략의 가장 바닥엔 합리성보다 삶에 대한 욕구가 있는 것 같다. 권력의지나 니체식으로 '힘에 대한 의지' 등 도덕적/윤리적으로 포장되지않은 삶에 대한 의지 같은 것 말이다. 생명(또는 모든 개체)이라면 어떤 것이던 가지고 있는 코나투스(contus) 같은 행위/존재의 원리일 수도 있다. 이런 측면에서 이것은 다시 '윤리적'인 것이 된다.

그런데 어떤 집단/회사의 윤리적 덕목이 근대적인 개인(집단구성원, 회사원)의 덕목이 되질 못할 때, 예전과 다르게 분열된(다양화된) 개인의 준거틀이 안될 때, 그것을 위해 여러 방법들(경영기법들)이 동원된다(motivation 이론들). 여기서 개인은 집단 내 여러 개인들일 수도 있지만, 내가 주목하는 것은 한 개인 안에 여러개의 '자아'가 존재하는 (현대적) 양상을 염두에 둔 것이다. 이제 그 개인의 차원에서 말과 행동이 다르게 나타나고, 그 개인을 옥죄는 기법들이 등장한다. 이런 까닭에 자발성이란 것은 어려운 문제이다.

또, 이런 까닭에 전략이란 것은 합리적으로 측정되고 계획될 수 없는, 따라서 어떤 선택지처럼 말할 수 없는 것이 된다. 사례를 연구하고 그 사례의 '앙상한' 키워드들을 어떤 특정 집단/회사, 나라에 적용할 수 없는 것이 된다. 사례에 나타난 성공전략들은 우발적이고, 다만 우리가 그 결과를 보고 사후적으로 선택해 마치 그 전략 때문에 성공한 것처럼 보이게 만드는 것일 수도 있다. 데리다가 근원이 어떻게 결정되는지 보여준 논리로 본다면 말이다. 성공 이전에 이미 행동역량이 있었던 것일 수 있다. 전략이란 언표적 배치물 이전에 어떤 체화된(기계적인) 배치물이 있었을 게다. 아무로 따라하지 못할, 그것 집단/회사를 그것이게 할, thisness한 어떤 것! 그것은 어떤 욕망과 경험의 앙상블(그 조직에 내재된 관계들의 결합체)일지도 모르겠다.

-----

한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업(2020.5.27)

⟨유료 + 광고모델⟩에서는 디즈니나 NBCU 같은 곳의 경쟁력을 무시할 수 없다. 두 회사 모두 Hulu와 Hulu+를 이용한 도상훈련을 끝낸 것처럼 보인다. 이제야 OTT산업이 미디어산업의 실질적 구성원이 되는 것처럼, 또는 여명기가 지나 혼종적인 새로운 산업의 본격적 발산/확장이 시작된 것처럼 보인다. 아래 그림 내, 그리고 그 밖의 크고 작은 시장참여자들 등장과 합종연횡이 기대된다. 합종연횡의 가능성 증대는 사업 進退의 용이성을 높여준다.

그림4. 출처: Here’s who owns everything in Big Media today (2019.12.5)

국지적 우위 확보를 위한 전략: Peacock의 경우 (넷플릭스와 다른 전략적 접근에 대한 study) (2020.7.2)

기존사업과 접속된, n스크린 기계가 되고 싶은 Peacock

우린 이런 지점에서 n스크린이란 이슈, 서비스를 다시 꺼내살펴볼 필요가 있다. 6.18일 ⟨다시 n스크린 결합상품을 생각한다⟩란 글을 쓴 배경이다. 컴캐스트가 "피콕이 넷플릭스를 대체하지 못한다"는 것을 알면서, 왜 OTT사업에 뛰어들었을까! 그들은 디즈니플러스나 넷플릭스가 만들지 못하는, 제공하지 못하는 밸류를 만들수있다고 자신한다. 그것이 n스크린인 듯 하다.

국지적 우위 확보 - Online Streaming Service / OTT산업에서 포지셔닝 전략 (2020.7.2)

그림11에서 COVID-19 상황에서 디즈니 플러스의 약진이 눈에 띈다. 디즈니는 영화쪽에 강점이 있다. 그리고 이 포스트 제일 아래 ⟨Content Race⟩에서 Sports 획득비용을 제외하고 보면 콘텐츠 제작의 가장 큰 손이다.

그림11. 가장 중요한 온라인 스트리밍 서비스 조사(대상 1,552명)

출처: The Streaming Landscape in a Post-COVID-19 World (April 17, 2020)