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2019.12월과 2021.5월 Landscape 변화 비교

• Update 2021.11.19: ViacomCBS
• Q3 2021, 신규가입자 100만 명 이상 증가 ("most successful week ever" - 자체 평가)
• 전세계 스트리밍 구독자 4,700만 명 (Showtime, BET+, Noggin 포함)
• 최근(Q3?) Marketing: Paramount+, Showtime 번들 가격 50% 할인 프로모션, T-Mobile 계약으로 T-Mobile 가입자 Paramount+ 1년 간 무료 제공

미국 내 주요 콘텐츠 회사들의 자체 OTT 서비스 시작 시점 (아래 그림)

가장 인상적인 부분은 NBC유니버설과 디즈니가 훌루를 놓고 벌인 협상의 결과이다. NBC는 두마리 토끼(타사 유통과 자체 플랫폼)를 다 쫓을 수 있는 틀을 만들었다. 훌루에 들어가지못하는(공급하지않는) 올림픽과 같은 스포츠 이벤트를 이용해 가입자를 모으면서 자사 플랫폼과 타플랫폼 유통에 대한 선택권을 확보한 것이다.

• '훌루' 자회사 만든 디즈니, OTT묶음요금·콘텐츠로 넷플릭스 목 조여 (조선일보)
• 美 케이블TV시대 끝났다…AT&T의 `디지털` 변신 (매일경제)
• 국지적 우위 확보를 위한 전략:  Peacock의 경우 (넷플릭스와 다른 전략적 접근에 대한 study)

위에서 인용한 AT&T의 디지털 변신-조직 개편에서 개인적으로 가장 주목할 부분은 워너미디어의 CEO가 된 제이슨 킬라르(Jason Kilar)라고 생각된다. 그는 Hulu의 창업자이고, OTT에 대한 전략 방향 때문에 결국 CBS, NBC, 디즈니에게 쫓겨났다고 생각된다(추측인데, 킬라르가 훌루를 떠난 이유에 대해 당시 훌루 부사장(?)이었던 인물이 인터뷰한 기사를 읽은 기억이 있다. 그 기사를 다시 찾으면 링크를 달아놓겠다). '우리나라의 방송사가 디지털화 된다(!)'면 킬라르 같은 인물이 CEO가 되는 이런 일/배치가 이루어질 때가 아닐까! 위에 인용한 매일경제의 기사에서처럼 우리나라의 다른 매체에서도 그에 대한 소식을 접하기는 어렵다.

• Hulu, 부자(父子) 갈등의 역사

Could Hulu CEO Be Removed After Rocking The Boat? (worldtvpc.com, 2011.2.6)

In a blog post he[제이슨 킬라르] argued that online advertising is much more effective than standard tv, and that tv in general has too many ads. His paymasters make their money from these ads that run on their channels so will not be too happy with the comments. Kilar said in his blog:- “A number of you that are reading this might be thinking that we’d have to be crazy to think that our small team can actually re-invent television and compete effectively against a landscape of distribution giants like cable companies, satellite companies, and huge online companies. We are crazy. All entrepreneurs need to be”

NBC are at odds with Kilar’s vision of being an alternative to cable. He is being too disruptive and will likely be replaced by a person ready to make Hulu what the networks want. An online advertisment for turning on the big screen tv and watching cable. 

 Hulu Struggles To Survive The Influence Of Its Parent Companies (fastcompany.com, 2012.10.11)

What's Next for Hulu After CEO Jason Kilar Resigns? (cnbc.com, 2013.1.4)

Kilar wrote a controversial 2,000 word blog post about the future of television, which opaquely criticized some of the strategies of his media parent owners.

The two media giants have divergent visions for the company's future—Disney's more committed to the ad-supported Hulu.com, while News Corp is more interested in the paid Hulu plus app.  

Hulu CEO Jason Kilar to Exit (hollywoodreporter.com, 2013.1.4)

Kilar wanted access to more money in order to license more content, the price of which has soared thanks to aggressive bidding from Netflix. 

Insiders also suggest that Kilar was under pressure to switch from a growth strategy to one that focused on near-term profitability and that even Hulu’s mainstream-media partners weren’t in total agreement over which was the better strategy. 

• 'big egos' =  방송사들의 '가오(かおㆍ顔)': 방송과 디지털 사이에서의 줄타기

The Disruptor: Why AT&T tapped Jason Kilar to make sense of WarnerMedia (digiday.com, 2020.4.6)

At Hulu, he had strike a balance between running a company jointly owned by three TV companies — ABC, Fox and NBCUniversal — while building a streaming service effectively meant to divert viewers away from their linear networks. Kilar is no stranger to managing big egos. 

“What’s really interesting to me is [AT&T president and COO] John Stankey put someone from the tech world at the helm of a traditional entertainment company. That’s a big statement on where the focus of the company needs to be and in a positive way” (한국 방송사가 '디지털화되는' 날이 킬라르 같은 인물이 CEO가 될 때라는 말에 대한 주석)

아래 그림을 보면 소니를 제외한 주요 콘텐츠 회사들은 모두 자사 OTT플랫폼을 만들어 서비스하고 있다. 왜 자사 OTT 플랫폼을 만들까? 왜 자사 OTT 플랫폼이 필요할까? 자명한듯해 보이는 질문이 반복된다. 우리에게도 다시 이 질문을 해야 할 시간이 다가오고 있다.

그러면 OTT가 없는 유일한 콘테츠회사인 소니픽처스의 전략은? 양다리 전략! 브릿지경제의 기사에서는 "소니픽처스는 자체 스트리밍 서비스가 없는 단점을 두 마리 토끼를 잡는 데 활용했다. 넷플릭스와의 계약이 종료된 이후 자사 콘텐츠를 디즈니의 OTT 플랫폼에 계속해서 공급하기로 결정한 것. 막대한 돈을 들여 서비스를 개발하는 대신 거대 공룡과 뜨는 신성인 넷플릭스와 디즈니+를 적절히 선택함으로써 두 마리 토끼를 잡는 모양새다."라고 하는데 토끼 두마리 보다는 유통에서 양다리를 걸치며 적절한 레버리지 효과를 거둔 모양새다.

• 소니픽처스, 자체 OTT서비스 없어도 '웃는' 이유는?(브릿지경제) / 네이트에서 보기

"2022년 이후 개봉하는 소니 영화를 넷플릭스에 일정 기간(4~5년) 공개한 뒤 디즈니 자사 플랫폼인 디즈니+ 및 훌루 등 기타 디즈니 계열 TV 플랫폼(ABC, 디즈니 채널, FX, 내셔널 지오그래픽등)에 영구 공개하는 독점 계약을 체결"

폭스는 대부분의 엔터테인먼트 콘텐츠 라이브러리를 보유한 20세기폭스를 2019년 디즈니에 매각하고 current 이슈 중심(뉴스, 스포츠) 미디어회사가 되었다. 현재 단계에서 OTT가 들어오기 어려운 미디어 영역이다. 그 이유는 "② Reed Hastings, Netflix CEO가 안하겠다는 3가지 - 두 번째, Live Streaming은 없다! 특히, Sports .. "를 읽어보기 바란다. 아래 일부 내용을 인용한다.

넷플릭스의 강점과 약점/한계

현재 넷플릭스가 서있는 곳이 강점인 이유는 편성/실시간성에 따른 '약속시청'을 넘어 시간의 확장성에 있고, 단점은 그 시간의 확장을 가능케했던 ①기술의 한계, 또 ②밸류체인의 한계에 있다. 대규모 실시간 동시접속자를 어떻게 처리할까하는 문제이다. 비용과 밸류를 고려해 문제를 풀어야하는데 그 최적화에 기존의 방송만큼 다가가기 위해선 시간이 더 필요해 보인다.

다시 말해 실시간 휘발성을 가진 이벤트에서 벗어나 Long Tail이 가능한 스토리 중심으로 가는 것이 강점이라면, 강한 휘발성을 가지고 모든 사람을 끌어당기는 흡입력(이것의 강도)이 약점이다. 흡입력의 강도는 비용 - 스포츠 중계권료, 뉴스 네트워크의 생산/유지비용 뿐만이 아닌 Best Effort라는 인터넷 인프라의 한계(Netflix가 사용하는 테크의 장점과 단점) 속에 있다. 

이 한계를 넘어선다면 더 센 새로운 종이 나타날 것이다. 먼저 넷플릭스의 입장을 말한다면 현재 이 한계를 넘어설 역량이 없다. 현재 적어도 넷플릭스(Reed Hastings, Netflix CEO)는 이렇게 할 생각이 없다고 이야기한 상태이다.  

그런데 landscape에서 소니픽처스와 폭스의 revenue 변화를 보면, 그 깊은 이유는 모르니 현상적으로만 비교하면, 콘텐츠 사이드에서 매출이 준 곳은 두 회사 뿐이다. 이것도 왜 자체적인 OTT 플랫폼인가, 필요한가에 대한 질문을 키운다. '우연하게도' 두 회사만 자체적인 OTT 플랫폼이 없다.

update: 2021.9.24  우리나라가 글로벌 OTT 전쟁터?

"우리나라의 OTT 시장은 방송통신위원회 추산 2020년 7,800억 원 규모에서 2023년 1조 5천억 원으로 두 배 이상 증가할 것"  (아래 그림은 2021.5월 업데이트된 media landscape이다.)

그림1.

그림2.는 ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우(2020.5.12)⟩에 인용했던 ⟨동영상앱 이용순위(2019.10, 닐슨 앤코리아)⟩이다. 그림1.은 유료 콘텐츠 이용 여부와 어떤 기기(device)가 아닌 어떤 채널(streaming service provider)  중심이다. 그림2.는 모바일 동영상앱일 것이다.

MZ세대 이용행태 (국내 TV프로그램에 대한 태도)

MZ세대는 그림1.과 그림2.를 연결하면 이런 해석(가정)을 해볼 수 있다. 

1. 집에서 TV를 통해 넷플릭스를 보다가 무슨 일이 있어 나가야되면 모바일 앱으로 이어서 본다.
      
2. 집에서 TV(IPTV나 케이블TV, 그러면서 스마트TV)를 볼 때, 부모가 보는 유료TV는 기본으로 보고, 내가 유료결제를 한다면 넷플릭스에 가입하거나 단건결제를 해서 본다.
    
3. 단건결제는 국내 방송 TV프로그램이 아닌 영화 등일 가능성이 높다. (왜냐하면 국내 TV프로그램은 부모 결제로 보거나 다른 방식으로 볼 것이다. 이렇게 생각하는 이유는 ⟨다시 n스크린 결합상품을 생각한다!(2020.6.18)⟩를 볼 것)
    
4. 이들은 실제 국내 TV프로그램을 더 많이 본다. 하지만 자신은 유료 콘텐츠를 이용한다고 생각하지 않는다. (그림3.에서 응답자를 응답자에 따른 백분율이 아닌, 응답자수를 보면 최근 한달내 국내 예능과 드라마를 본 사람은 모두 500명을 넘어선다. 반면 해외 드라마 이용자는 108명이다.)

이런 가정이 맞다면 대부분의 유료 콘텐츠 이용이나 TV프로그램 관련 애플리케이션 사용 조사에서 웨이브나 티빙은 '의문의 일패'를 당할 수 밖에 없다. 그런데 이런 조사가 사실을 반영하지만 '일패'인 이유는 콘텐츠 경쟁력이나 이젠 누가 국내 TV프로그램을 보냐는 식의 확대 해석이 따라붙기 때문이다. 프레임 싸움에서 밀리는 것이다. 전체적으로 국내 TV프로그램을 훨씬 더 많이 시청하고 있지만 더 적게 시청하고, 줄어들고 있는 것으로 '세상'에 전해진다. 정확하게는 어린 넷플릭스가 성장하고 있는 것일 뿐이다. 미래에 대한 이야기는 종종 전체적인 사실을 꺼꾸로 세워 줄을 세운다. 

전도(顚倒)! '역사의 필연'인데 왜 넘어지지, 무너지지않을까? 마르크스에 물어야하듯 이곳에서도 물어봐야 한다. 데이터를 그렇게 생각하는 시대에 왜 원하는 데이터만을 조각 내 볼까!

그림2.

웨이브, 티빙 동영상앱 이용시간 순위

그림2.에서 30~60대까지 고르게 웨이브 앱을 설치해 이용하는 이유는 무료 실시간 때문이라고 가정하는 것이 맞을 것 같다. 물론 그중에 일부는 독신가구로 TV 없이 살 수도 있다. 혼자 사는 M세대(22~37세)가 약 600만명이다. 이것에 대해서는 6.12일 ⟨한국 온라인 유료동영상 시장 규모 예측과 몇 가지 전략적 질문⟩에서 살펴봤다.

그림2.에서 티빙 순위가 낮은 이유는 ⟨다시 n스크린 결합상품을 생각한다!(2020.6.18)⟩에서 세웠던 가정을 적용해 설명할 수 있다.

유료 영상 스트리밍 서비스에서 티빙과 웨이브의 선호도 차이는 어디에서 오는 것일까? 티빙의 선호도가 웨이브보다 1.06배 정도 높다. 만일 Live라는 별도의 변수를 가지고 넷플릭스와 국내 TV프로그램 스트리밍 서비스의 비교틀이 맞다면, 티빙과 웨이브의 차이도 여기서 온 것 같다. 먼저 TV를 통해 실시간 방송(Live)을 시청할 수 있다면 그것을 본 후, 다음 시청 프로그램을 찾는 것이다.  SBS, KBS, MBC와 tvN, JTBC의 TV 실시간 시청점유율을 볼 필요가 있다. 

결국, 앞선 가정을 모바일앱 차원에서 확대 적용하는 것이다. TV 없이 (무료) 실시간 중심의 앱을 사용할 때, 지상파에 대한 선호도가 높다. 이렇게 하면 연령대가 높아지면서 웨이브 앱의 이용시간 순위가 높은 이유를 설명할 수 있다. 그리고 사람이 가진 시간에 절대적인 한계, 제한선이 있고 그 시간 안에서 선택을 해야한다는 것을 염두해 둬야한다. 본원적인 경쟁의 장이 집에서 보내는 여가시간인 한 TV에서 시간 점유율을 더 강화(확대)하는 것이 중요하다. 그림1.에서 '주 이용 장소, 집 80%'를 보라.  젊은 세대에게도 동영상은 5G도 모바일도 (아직은) 아닌 것이다.

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update 2020.8.19 

"본원적인 경쟁의 장이 집에서 보내는 여가시간인 한 TV에서 시간 점유율을 더 강화(확대)하는 것이 중요하다"는 판단이 맞다면, KT의 배신 - 넷플릭스와의 동거는 당연한 실천적 결론이다. TV를 더 강화하고, IPTV에서의 1위 자리를 굳건히 하는 것이 중요하다. 이글에서 말한, 또 영국 BBC가 직면한 방송 OTT의 '상대적 한계'가 명확하다면 '방송사가 아닌' '플랫폼 회사인 KT'에게는 더욱 중요하다.

• iPlayer 이용자 수가 제한적인 이유에 대한 영국 내 분석을 볼 것 - BBC의 iPlayer가 직면한 한계 : 아래 있는 그림9를 보면 영국에서 iPlayer가 1위인 이유는 7주일 catch-up 무료서비스를 제공하기 때문이다. 그럼에도 넷플릭스와 아마존의 성장속도가 좀 더 가파르다. BBC의 걱정은 OTT업계와 다른 곳에 있다. 마크 톰슨사장 때부터, 인터넷이라는 제2의 디지털 물결을 보면서 그들의 핵심이슈 중 하나는 어떻게 하면 젊은 세대와 함께 호흡할까 였다. 그런데 위에서 본 Ampere Analysis 보고서는 iPlayer 15%, 넷플릭스 21%, 아마존 프라임 비디오 19%를 이용한다고 이야기하고 있다(page. 8~9). 
• KT의 배신은 2018.5월 LGU+의 넷플릭스 제휴 때, 이에 대한 KT의 대응과 관련하여 선택한 단어이다. 이때 '총대'를 메고 대신 나섰던 지상파는 뭔가? 재주부린 곰인가, 지붕 쳐다보는 개인가! 이런 생각이 든다.
• ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우⟩에서 아래쪽 질문 - "OTT, 대체재인가 보완재인가"에서 말하고 싶던 이야기가 있다. 한국적 상황에서 OTT는 보완재이다. 내가 KT라면 LGU+처럼 넷플릭스와 손잡겠다. 모바일 OTT보다 났다. (KT가 아니어서 암시만 뿐, 시장에서 '토종' 이야기하며 비분강개하는 것은 우습고 부끄럽다. 이럴줄 몰랐단 말인가!)

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빈지워칭, 넷플릭스 대세?

아래 그림3.에서 빈지워칭(binge watching)을 백분율이 아닌 절대적인 시청자수로 환산해서 비교하는 것이 더 타당해 보인다. Table1.은 시청자수로 환산해서 비교한 것이다.

국내드라마를 빈지워칭하는 분들이 해외드라마의 2.16배 정도가 된다. 하지만 백분율로 보면 반대로 2배 가까운 차이로 보인다. 변화가 있는 것은 맞다. 하지만 우리가 접하는 기사들은 너무 '선정적'이고 공포 분위기를 만든다. 

다만 2배가 넘는 빈지워칭은 OTT가 아닌 유료TV, 즉 IPTV나 케이블TV에 포함되어있을 것이다. 미국에 있는 넷플릭스 같은 글로벌 OTT가 없다. 그런데 왜 유료TV에 포함되어있고, 왜 글로벌 OTT가 어려운가에 대한 이야기, 차이를 인정하지않는다.

韓 OTT '웨이브' 이용자 뚝... 美 '넷플릭스' 승승장구(2020.9.19), 이런 기사가 보인다. 이글을 쓰면서 자료 검색을 하면서 본 오늘 나온 기사이다. 이 기사를 보며 이런 생각을 한다. 

"어제, 오늘 이야기하고 있는 우리의 가정이 맞았다!"

웨이브의 가장 큰 경쟁자는 실시간 TV이고, 코로나19는 많은 사람들을 집으로, TV 앞으로 보냈고, 이것이 웨이브에게 타격을 줬다. 여전히 지상파 중에 시청점유율 1위가 있고, 이 때문에 티빙이 성장했다고. 그런데 왜 경쟁자의 위치에 둬야하는지 모르겠다. 그 태생으로 보면 굳이 경쟁자가 될 이유가 없다. 있다면 담당자간이나 부서간, 회사간 경쟁이겠지!

그림3. 

밀레니얼세대(M세대)의 삶의 형식

그림1.과 그림2.에서 10~20대를 중심에 놓고 볼 때, 이들은 MZ세대이지만 30대와는 삶의 형식(form of life)이 다르다. 앞서 이야기한 M세대의 경우 혼자사는 경우가 55%를 넘고, 아마도 독립해 직접 돈을 벌 것이다. 

10~20대는 집에서 생활한다.  이들은 집에서 (부모를 따라) 지상파를 좀 더 자주 볼 것이다. 부모가 안보는 것, 넷플릭스 같은 채널은 친구들과 함께 유료결제를 해 본다. 이 부분은 30대인 M세대와 Z세대가 같이 간다고 보인다. 친구가 없다면 만들어서라도 cost share를 한다.

그림2에서 30대가 동영상앱 전세대 1위이고 웨이브, 넷플릿스, 네이버TV, 티빙까지 설치한 이유는 명백해보인다. 독신가구이고 집에 TV가 없을 확률이 높다. 아니면 굳이 유료TV를 가입할 이유가 없을 것이다. 이들은 독립한 여자/남자친구가 공간적으론 분리되어있지만 연결된 '온라인 가정'를 이뤄 계정 share하며 삶을 영유할 수도 있다.  

그림4.

시장 성장의 딜레마

우린 TV에 대한 집중을 생각해 봐야 한다. mobile-OTT를 말하는 것은 TV에서 자신이 약자라는 사실에 대한 핑계처럼 보인다. 이것이 아니라면 TV와 mobile 사이에 보이지않는 벽이 있거나, 스스로 피하고 있는 것, 또는 '진정한(authentic)' 미디어의 길로 들어설 생각이 없는, 어린 왕자일지도 모르겠다.

오늘 봤던 그림1.은 2019.2월, 1년 전이다. 167명이 동영상 유료 결제를 했다. 그중 68명이 넷플릭스를 '주 이용 채널'로 선택했다. 어제 봤던 그림5.는 1년이 지난, 코로나19 감염병 와중에 있는 현재 데이터이다. 전체 설문자수는 각각 500명, 900명이다. 주 이용채널이 선호채널이라고 치환할 수 있다면 40.7%에서 43.1%로 증가하긴 했어도 가파르지 않은 것처럼 보인다. 

하지만 동영상 유료결제 167/500명에서 598/900명을 보면, 33.4%에서 66.4%로 2배 가까이 시장이 커졌다. 국내 방송 TV프로그램 중심으로 OTT를 생각할 때, 문제의 핵심이 이것이라 생각한다. 좋은 콘텐츠를 가질수록, 집으로 가고, 사람들이 TV 앞에 앉을수록 자신은 더 작아질 수 있다는 것!

보완재가 스스로를 대체재로 생각할 때 생기는 문제 아닐까! 과대망상 ... 우린 한번도 대체하겠다고 생각한 적이 없다. 어디서나 우리가 만든 콘텐츠를 보고, 즐기고, 함께 있기를 원했을 뿐이다. 보완재도 대체재도 아닌 시간의 흐름에 따라 생성, 발전하는 미디어! (시장성장일까 COVID19 로 인한 일시적인 여가시간/집콕생활의 증대일까! 적어도 COVID19가 미국 시장에서 경쟁에 휘말릴 넷플릭스에게 시간을 벌어준 것은 사실인 듯 싶다. 링크 제일 마지막 문단을 볼 것)

한국적 독특성이 있다면 '글로벌 스탠다드'가 아닌 다른 방식의 접근이 필요하다. TV에서의 경쟁력을 모바일로 전이시키고, 다시 TV-모바일 조합이 TV의 경쟁력이 되도록 어떻게 하면 할 수 있을까! 어제 꺼냈던 이야기이다. 각개약진식 플랫폼전략은 강한 쐐기(학익진, 돌파)를 가진 게릴라와 싸우는데 적합해 보이지않는다. 우리나라에서 방송/통신은 매출, 이용자 규모, 글로벌 여부에 상관없이 여전히 정규군이다.

그림5.

전투 지점 선정

기사를 보니 이런 이야기를 한다. "관련 업계에서는 웨이브의 부진으로 서비스와 콘텐츠의 질적 차이를 꼽고 있다. 넷플릭스의 인기 히트작들과 달리 웨이브의 드라마는 눈에 띄는 흥행을 기록하고 있지 않는 실정이다. 실제 웨이브의 자체 투자 드라마는 '녹두전', '꼰대인턴' 등 단 2편에 불과하다. 반면 넷플릭스는 '킹덤', '인간수업' 등 다양한 장르의 콘텐츠를 쏟아내며 호평을 받고 있다."

이런 이야기는 피상적, 현상적 진단이라 생각된다. 이런 오리지널 콘텐츠 경쟁으로 들어설 때, 필패이다. 그리고 녹두전이 오리지널 콘텐츠인가? 묻고싶다. 우린 넷플릭스가 사용하는 개념조차 똑바로 사용 못하는 곳에, 귤이 탱자가 되는 환경에 서있다.

콘텐츠의 질적 차이가 나고, (내 생각이지만) 압도적으로 웨이브가 좋은데 왜 격차가 날까? 우린 환경이 다르다는 것, 그 환경에 어떤 개체가 들어설 때, 그 개체가 환경의 영향 속에 있다는 것, 그래서 개체의 탓만 할 수 없다는 것을 잊곤한다. 분위기(환경)-기질(개체)-기세(프레임/전략)에서 밀리고 있는 것 아닌가!

오리지널 콘텐츠 운운하는 개멋보다 자기가 가장 잘 싸울 수 있는 곳에서 싸우는 것이 중요하다. 모바일에서 승부를 보겠다는 생각이 있다면, 그것도 TV를 통해서이다. 어떻게 通할까에 집중해야 한다. 왜냐하면 오리지널 콘텐츠, 글로벌 등의 전략적 프레임 위에서 돌아가는 넷플릭스의 이용자들이 최종적으로 도달하는 매체는 TV이다. TV, 여기가 로두스다. 전장은 모바일 앱이 아닌 TV에서 일어나고 있는 것이다. 그리고 TV에는 두 강자가 있다. 전통적인 미디어업체(방송사), 그리고 유료TV 사업자!

TV에서 싸워야 업신여김이 사라질 것

육지가 아닌 바다에서 싸웠듯이 ...

1. 時朝廷以舟師甚單，不可禦賊，命公陸戰。

2. 公啓曰：自壬辰至于五六年間，賊不敢直突於兩湖者，以舟師之扼其路也。

3. 今臣戰船尙有十二，出死力拒戰，則猶可爲也。

4. 今若全廢舟師，則是賊之所以爲幸而由湖右達於漢水。此臣之所恐也。

5. 戰船雖寡，微臣不死，則賊不敢侮我矣。


1. 이 때 조정에서는 수군이 숫자가 너무 적어 적을 막을 수 없을 거라며 공(公 : 이순신 장군)에게 육지에서 싸울 것을 명했다. → mobile first 운운 ..

2. (이에) 공(公)이 장계에 가로되. 임진년 이래로 5-6년간 적이 감히 양호(兩湖 : 충청, 전라)로 직접 돌격하지 못한 것은 수군[舟師]이 그 길을 막았기 때문이었나이다.

3. 지금 신(臣)에게는 아직[尙] 열두 척의 전선이 있사오니, 죽을 힘을 내어 (적을) 막아 싸운다면, 아직[猶] 할 수 있사옵니다.

4. 지금 만일 수군을 모두 폐(廢)하면 적은 곧 (이를) 다행으로 여겨 양호의 오른쪽[湖右 : 즉, 서해 바다]을 따라 한수(漢水 : 한강, 즉 도성)에 이를 것이오니, 이는 신이 (가장) 두려워 하는 바입니다.

5. 전선(戰船)이 비록 그 수가 적으나, 미천한 신(微臣)이 죽지 않은 한, 적은 감히 우리를 업신여기지 못할 것이옵니다.