글
방송사 TV포털 모델 - n스크린 서비스의 시작과 실패, 그리고 시작 ...
분할선(lines of articulation)과 탈주선(lines of flight)는 쌍으로 드러난다. 통신사의 입장에서 플랫폼 인 플랫폼 형태는 '이물질'이다. 누군가는 내게 '알박기'라고 이야기를 했었다.
"방송사의 TV포털 모델"은 통신사가 만든 플랫폼에 빠져나가는 선을 만들고, 콘텐츠의 공급선/파이프라인을 위태롭게 만든다. 방송사에 CMS에서 서비스 중지를 체크하면 더 이상 콘텐츠가 제공되지않는다. 따라서 TV포털 모델은 통신사(또는 포털 등)에서 달아나는, 달아날 수 있는, 탈주선이 될 수 있다.
반면 그 탈주선은 방송사의 플랫폼을 만드는, 자신의 뉴미디어 영역을 안정화시키는 분할선이다. 디지털로 인해 탈주 가능한 콘텐츠를 달아나지 못하도록 만드는 재영토화 작업이다.
두 개의 전략, 방송사와 통신사의 관계는 '알고리즘 덩어리로 변화한, 수학적 함수가 된 콘텐츠'를 전제로 한다. 디지털 콘텐츠는 더 이상 어디에 속할 (존재론적인, 또는 기술적인) 이유가 없다. 이유가 있다면 단지 제도적인(법적인) 제약 때문이다.
그 법적, 제도적인 형태를 변화시키기 위한 싸움이 '디지털 전략' 또는 '서비스', '트렌드', '이용자 편의성' 등으로 구체화되는 담론적 쟁투이다. 그런데 인프라(인터넷 망과 단말기 등)와 담론은 이질적이다. (어떤 회사의) 전략적 담론은 인프라(기계적 배치)로부터 자율성을 갖는다. 기술, 인프라에 대한 그 시대의 지배적 담론이 있다해도 그 우위는 '진리'이기 때문에 따라나오는 것은 아니다. '우위'는 사회적인 장 내에서의 힘의 관계를 표현할 뿐이고, 그 표현은 어떤 '사회적 사실'을 드러내줄 뿐이다. 뜨는 통신/포털과 지는 방송과 같은 식상한 표현들 ...
하지만 힘의 우위는 그것을 모두에게 '진리'인 것처럼 받아들이고, 행동하도록 한다. 반대자들 마져도 말이다. (왜 스스로 그 종속/복종을 택하는가! [신학정치론]에서 스피노자의 질문)
TV포털 모델 안에서의 n스크린 전략은 방송사가 생각한 재영토화 운동, 점들을 잇는 분할선이다. 점들은 content-platform-network-terminal이고, 그 점들이 어떻게 배치되느냐에 따라 '미디어세계'가 바뀐다/재편된다.
2011년, POOQ을 만들 때 쓴 장표이다. [천개의 고원]을 보면서 (이종적 집단/회사의) alliance를 생각했고, 그 집합적 표현물로 POOQ 사업계획을 작성했다. 그리고 영토화(territoriality)와 탈영토화(deterritorialization)를 위한 배치(assemblage) ... 우린 방송사 중심의 '뉴미디어 장치'를 만들고 싶었다. 그리고 연합 속에서 각 회사의 웹사이트가 서로 서로 플랫폼적인 기능을 하기를 원했다.
하지만, 둘레세계(Umbelt)에 따라 수행자들의 이해(욕망)가 상이함을 크게 생각하지 못했다. 전제적/관료적 조직을 '상대적으로 리버럴한 조직 - 개인기에 의존하는 조직'이 이기는 것은 어렵다. 강박 없이 장치를 만들 수 없다.
우리가 철수를 강요당한, 또는 스스로 포기한 방송사(전통미디어)의 뉴미디어에 대한 재영토화 운동을 누군가는 다시 시작한다. 디즈니나 HBO 등등 ... 재영토화 운동은 (차이를 품고, 자본주의적 계산 속에, 전략적 강박 속에) 반복된다.
PC화면에 캡쳐해 놨던 두장의 장면를 삭제하며!
- IPTV, 지상파 TV포털 (디지털타임즈 검색, 지상파 TV포털 + IPTV : 정확도 순으로)
- IPTV상의 TV포털 운영권을 둘러싼 갈등, 결국 지상파방송사의 승리로 타결…의미와 전망 (ATLAS, 국내 주간동향 브리핑, 2009.06.17~06.23)
강박적, 관료적 조직과 경쟁(경합)에서 제도화되지 못한 '승리'는 일시적이다. POOQ을 만들러 간 사이 TV포털 운영권은 2012년 어느 날 '사소한 결정' 속에 사라졌다. 나는 '강박'을 '전략적'으로 바꿔 말할 수 있다고 생각한다. 그리고 개인이 아닌, 조직의 강박이 되는 수준에 올라야 '어떤 조직의 전략'이라 할 수 있을 듯 하다. 그 강박이 그 조직의 행동을 규정하므로.
라이브형태의 콘텐츠-커머스, 데이터 사업
update: 2021.11.19
update: 2021.7.8
지난주 금요일, 7.2일 첫 방송을 했다. 성과는? 미미하다. 왜 그런지 이런 저런 이유를 말할 수 있지만 핑계거나 면피성 발언이다. 가장 중요한 것은 '얼마나 집중해 오래 하느냐'다. 진화에는 시간이 걸리고, 우리가 하는 것은 마법같은 변신이 아니다. 우리만의 진화가 아닌, 파트너들(판매처, 쇼핑몰, 제조사 ...)과의 공진화이다. 진화를 위해서는 뭔가의 '포기'가, 그리고 뭔가의 '선택'이 필요하다. 진화압이 높지않다면 그저 흉내로 그칠 일이다.
첫번째 방송의 자료 화면이다.
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펜트하우스 시즌3가 방송되는 기간이라면 [펜트하우스 홈페이지 내 라이브 커머스] 메뉴를 적용해, 노출한다.
오는 7.9일 두번째 방송을 한다. 이번에는 좀 방송보다 일찍 시작하기로 했다. 첫 방송은 밤 11시 반에 시작에 푸쉬 등의 홍보를 할 수 없었다. 또, 다른 라이브 방송 플랫폼에서도 병행해 방송을 한다. 이제 시작이니 실력(트래픽) 차이가 클듯하다. 차이를 알아야 변화를 끌어낼 수 있다고, 믿자!
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2021.6.14일 posting
말이 [콘텐츠-커머스]이지 실제적 내용은 잘 타겟팅된 광고이다. 우리가 잘할 수 있는 것은 상품을 소싱해 판매하는 것보다는, 콘텐츠 이용자 기반으로 고객을 모아 관련된 상품을 판매하는 곳으로 보내는 것이라 생각하기 때문이다.
관건은 [콘텐츠 이용자 기반으로 대규모 고객]을 모아, 고객들의 사정에 맞춰 잘나눠 그들이 관심있어할 사이트로 보낼 수 있는 역량(사업/서비스 프로세스)을 갖는 것이다. SMR(스마트미디어렙), SBS 사이트 등에 관련된 계약 조항이나 기술적 조건들을 반영해 놨지만 제대로 돌아갈리는 없을게다. 계약은 사문화되고, 사이트는 계속 변형되었을테니 말이다.
또, 언표적(전략적)인 것들을 목적에 맞게 배치(조합)하는 것은 내외부적인 역량/조건에 달려있을텐데, 처해있는 여건도 좋지않다. 예의 상 들어준 것 같은 곳부터 약간 관심은 있지만 파트너십을 앞 순위에 놓아둘 생각은 없는 곳까지 다양하고, 돌아다니며 마음만 씁쓸했다.
어쩌면 데이터 사업, 또는 [콘텐츠-커머스]는 2017. 7월 회사를 분사할 때, 목표했던 일이었지만 지금은 모두의 관심 밖에 있는 일이 된 것인지도 모른다. 또는 그 목표를 잊지않았다고 이야기를 하고 싶은 것일 수도 있다.
그 사이 콘텐츠를 세스멘테이션해서 추천을 하는 것은 작게라도 해봤지만 고객을 세그멘테이션하는 곳까지 가지못했다. 콘텐츠를 나누고, 고객에 추천하고, 다시 그 결과를 피드백 받고하는 일련의 과정에 '콘텐츠와 연관된 커머스(상품)'을 넣고 그 결과를 추적/분석을 시작하면서부터 [라이프 스타일 매칭 / 제안]까지 해볼 수 있을텐데, 구글 애드 CTR을 따지고 있는게 현실이고, 낮은 사이트의 매력도가 현실인 것 같다. (사실상 사이트의 매체력은 저평가 받고 있다 생각되지만 그것을 불식시켜야하는 것도 우리 일이다.)
지난 1월 자리를 털고 일어난 것은 [펜트하우스 시즌1] 때문이다. 전체 프로그램(콘텐츠)를 가지고 심도 깊게 [콘텐츠-커머스] 관련 서비스/사업을 준비하는 것은 여건 상 어렵더라도, 하나의 프로그램을 타깃으로 하는 것은 좀 가능성이 있기 때문이다.
펜트하우스와 라이브 커머스를 조합해 서비스를 해봤으면 싶었다. 라이브 커머스의 중요한 성공요인들 중 몇 가지를 가지고 있거나, 만들 수 있지않을까 생각되었다. 또, 펜트하우스가 큰 시청률(트래픽)과 함께단발로 끝나는 것이 아닌 시즌제로 가기 때문에 준비할 시간이 있다는 것도 큰 이유였다. 시즌1에서 동시접속자 약 9만명으로 끝났는데, 시즌2의 시작이 그 정도 수준이었고 끝날 때는 약 18만명까지 갔다. 라이브 커머스 뷰어창에 표시되는 누적 접속자로 치면 40~50만 이상일게다.
몇 달 동안 쫓아다닌 결과, 온에어 채널과 프로그램 홈페이지에서 작게 [라이브형태의 콘텐츠-커머스]를 펜트하우스 시즌3에서 몇 회에 걸쳐 시작하기로 했다. 수익을 분배받기는 하지만 그 비율을 변변치않다. 외부로 나가는 비용도 커버하기 어려워보인다.
하지만 10년 넘게 생각하고, 조금씩 준비해왔던 일이니 이 고비를 넘어서면 '어떤 것'을 만들 수 있으리라 확신한다. 지금보다 나은 광고, 서비스(정보제공)가 되는 광고! 커머스에 대한 직접적인 퍼포먼스를 측정할 수 있는 콘텐츠!
- 프로그램 홈페이지
- 라이브 커머스 플레이어
- SBS 사이트에서 펜트하우스 실시간 방송이 종료된 후 바로 라이브 커머스를 시작. 실시간 방송 이용자들이 사이트를 나가기 전, 라이브 커머스 채널로 이동시키는 프로세스를 만들 것 (동시접속자 1만명 이상을 만들 수 있을까!)
- 라이브 커머스에서 펜트하우스의 출연자가 사용(착용)한 물품을 판매할 것 (온라인에서 최저가로 판매할 수 있을까!)
- 프로그램 홈페이지에서 라이브 커머스가 종료된 후에도 관련 물품을 게시하고, 판매사이트로 이동시킬 것 (라이브 커머스와 프로그램 홈페이지에서 커머스 사이트로 보낸 이용자 수와 구매전환율은 얼마나 될까?)
Goodbye IDC!
동료들이 사진을 찍어 카톡을 보내왔다. 도읍을 옮기는 것에 비할 것은 아니지만, 적어도 우리에겐 그런 정도의 일이다. 시간도 오래걸렸고, 전직원이 동원(?)됐다. 2016년 5월 시작한 이사를 오늘 마쳤으니 만 5년이 흘렀다. 오늘 나도 그곳에 가고싶었다.
처음 계획은 3년 정도에 끝내는 것이었는데 5년이 걸렸다. 2016년 AWS 서울 서밋에서 발표한 내용이다.
클라우드에 대한 이해가 높아지고 욕심이 생기면서 Replatforming, Refactoring까지 갔다.
비용은 약 40~50%(이상)까지 줄은 것 같다. 신규 장비 구매로 매년 10억 정도씩 쓴다고 가정하고, 감가가 매년 10억정도 발생한다. 현재 클라우드 이용료가 연간 4~5억 정도 예상된다. IDC 사용료와 각종 솔루션 설치 및 유지보수까지 생각하면 절감액은 더 커질 수 있지만. 너무 과할 수 있으니 이 정도가 적당해 보인다.
스파이크 트래픽 처리도 만족스럽다. 온프라미스에서 시청률이 높아지면 사이트가 죽고 밤을 샜었다. 이제 모니터링을 좀 더 하는 수준이다. 아래 그림처럼 스포츠 라이브에서도 최근 펜트하우스에서도 (SBS Live 접속자 기준이겠지만) wavve보다 많은 동시접속자를 기록하면서도 서비스가 잘 나간다.
도구가 바뀌면서 우리도 많이 바뀐듯 하다. 제일 처음 '클라우드도 못쓰는 것들'이라 얕보는 듯한 일부 시선에 열도 받고, 뭐든 할 수 있다는 생각에 시작한 일인데 ...
온프라미스 시대, IDC 시대를 끝내고, 다른 집, 클라우드에서 언제 끝날지모를 유랑을 시작한 것은 아닐까, 동료들을 더 힘들게 하는 것은 아닌까! 이런 저런 생각을 하면서 여기까지 왔다.
이제 목동으로 가야겠다. 동료들과 치맥을 먹고 ... 고마운 마음을 전해야겠다. "그냥 일어나서 일하러 간" 당신들이 진정한 Transformer라고!
시간, 변화 - 좋은 것과 나쁜 것: "지상파 생방 '앱'은 트래픽 먹는 하마"..통신업계 우려
아침, 10여년이 지난 메일을 열어봤다. 틈틈히 이전에 싸였던 메일을 체크해 지워야 gmail을 쓸 수가 있다.
메일을 읽다가 이런 때도 있었지하는 생각과 함께, 진실을 드러내는 것은 시간이란 생각이 든다. 이해관계 속에 주고 받던 하소연과 진실 공방은 다른 회사들(body, 개체)가 '권력 의지(힘에의 의지)'의 표현일 따름이다.
10년이 지난 메일의 링크도 깨졌고, 그때의 연대도 깨진듯하다. 이런 유보적 태도는 미련 때문인가!
순수한 시간은 변화이고, 어떤 형(body)도 영원하지 못함을 보여준다. (형태를 보여주는 것은 공간의 힘이다. 어떤 장소의 점유, 어떤 좌표를 차지한는 것이므로.) 사람들은 그 무상함에, 그 허무주의적 세계에서 빠져나오기 위해 의미를 부여하고, 어떤 '형을 만들고(formation)' 싶어한다.
2014년인가. 이런 질문을 받았었다. 왜 그리 열심히 뭘(회사 일을) 하려고 하냐? 게임이잖아요! 누굴 어떻게(죽이는) 싸움도 아니고. 게임에서 우리편(내가 속한 곳)이 이기면 좋잖아요. 이런 대답을 했다.
인간이 만든 문화적 선(line) 위에서 제기된 선/악, 진/위의 문제는 실제 (개인적이거나 집단적인) 호/오의 문제일 게다. 하지만 최소한 자기의 위치에서 호/오가 명확해야 그 문제를 선/악이나 진/위처럼 (수사학적으로) 치환할 수 있는 것 같다. 신념(호/오, 영혼)이 없는 사람들과 이야기하기 어려운 이야기다. 차라리 적이 더 친구일 수도 있다. 그들은 우리에게 더 생각하고, 행동하게 만들기에.
십년이 지난 지금은 트래픽 먹는 국내산 하마가 없다고 아우성이다. 외국에서 들어온 황소개구리 같은 하마가 생태계를 짓밟을지 모르다 하며. 이런 말들도 시간의 시험을 통과한 후에야 우린 진실을 볼 수 있을게다. 하지만 거짓으로 드러나도 우린 알리바이를 만들 수도 있다. 그때 그렇게 우리가 (실천적으로) 개입해서 그 사태가 일어나지않았다고.
따라서 비판의 개입 지점은 언표적이게 아닌 행동/행위에 있다. 그것도 명확한 좋고, 나쁨에 입각한 행위말이다. 예언가적 비평(평론)말고.
시간과 함께 사람의 행위가, 생각이 바뀐다고, 바뀌었다고 비난하는 세상(사람들)은 정말이지 두려움이 가득찬 신경증 환자들의 집합소가 아닌가! 우린 의당 모든 것이 변한다고 알거나, 믿거나, 말하면서 누구가는 변하면 안된다 말하니 말이다.
그 변화를 순간 순간 하기 위해서 '신념이 없는 사람들'이 가득한지도 모르겠다. 환경에 적응하고, 내적 에너지를 최대한 적게 사용하기 위해!
스피노자는 (나의) 신체를 해체하는 것을 싫어하고, 그 신체(의 역량)를 강화하는 것을 좋아한다고 말한다. 그리고 사람들은 싫어하는(나쁜) 것을 악이라 하고, 좋아하는 것을 선이라 한다고 한다. 하지만 순간 순간의 변화에 따르는 영혼의 작용이 우리 신체 역량을 강화할 수 있을까, 없을까. 우린 영혼(적어도 정신)의 힘은 시간과의 '틈을 벌리는 것(거리를 두는 것)'일 게다. 우리를 특징짓는 능력이 '이성(logos)'라면. 이를 테면 추론의 시간, 숙고의 시간이 필요할테니 말이다.
영혼이 없는 기능으로서의 정신(intelligence)이 있다면, 장담컨데 아무 일을 못할 것이다. intelligence 이전에 의지(volonté, will)가 필요하다. 아니면 일을 하기 위해선 (누군가가 정해서 입력한) rule set이 필요할 게다. 어떤 정해진 일을인간보다 더 잘하는 로봇처럼. 하지만 우리가 인생에서 만나는 일들은 정해진, 답을 아는 것을 하는 것이 아닌, 주사위 놀이처럼, 게임을 하는 것 같다.
원문기사: "지상파 생방 '앱'은 트래픽 먹는 하마"..통신업계 우려 (입력 : 2011-10-28 18:46:48 ㅣ 수정 : 2011-10-28 18:50:02)
다시 n스크린 결합상품을 생각한다!
update.2021.7.20: [OTT온에어] OTT 인기라지만…SKB '모바일 B tv' 조용한 돌풍 (관련기사, 아이뉴스24, 2021.7.16일)
update.2020.12.14: [IPTV 생존] ② OTT는 보완재일까, 대체재일까(아주경제,2020.12.2)
온라인동영상서비스(OTT)는 인터넷TV(IPTV)의 보완재일까, 대체재일까. 당장은 보완재로 보는 시각이 우세하다.이태현 웨이브 대표이사는 IPTV와 OTT의 관계에 대해 "당분간 같이 공존할 것"이라며 "모바일 에브리웨어(everywhere)와 홈 미디어가 공존하는 시스템으로 파이를 키워야 한다"고 강조했다. 내년부터 본격화할 관계 설정 논의에 앞서 가격, 공공성, 공익성, 결합상품 등 여러 차원에서 상호 발전 방안을 찾아야 한다는 제언이다.김혁 SK브로드밴드 미디어전략본부장도 "IPTV와 OTT는 서로 무엇을 내주고 무엇을 취할지의 관계"라며 이에 동의했다. 앞으로 IPTV가 콘텐츠 소싱 비용을 줄이는 대신 망 안정성을 강화하고, OTT 이외의 비즈니스 영역을 확대하는 과정에서 OTT에 콘텐츠 제공 역할을 내줘야 할 것으로 내다봤다.실제 코로나19 사태 이후 OTT 이용률의 증가는 IPTV에 긍정적으로 작용하고 있다. 최근 IPTV 사업자가 OTT와 제휴하면서 셋톱박스를 통해 OTT 시청이 용이한 환경을 마련한 덕분이다. LG유플러스가 지난 2018년 10월 넷플릭스와 IPTV 독점계약을 체결한 데 이어 KT는 올해 8월 넷플릭스와 서비스를 연동했다. OTT 이용자 중 IPTV 가입자 비중은 59.9%에 달한다.이는 해외 사례도 마찬가지다. 애드 마튼 영국 옴디아(OMDIA) 선임 애널리스트는 "방송사 간 연합체는 디즈니플러스, 넷플릭스, HBO 맥스(Max) 등과 보완적인 서비스로 봐야 한다"고 말했다. 오리지널 제작·투자를 통해 이미 많은 콘텐츠를 보유한 OTT를 좌시할 수 없다는 의미인 동시에, OTT가 더 많은 고객과의 접점을 필요로 한다는 판단에서다. 풍부한 콘텐츠를 바탕으로 플랫폼 경쟁력을 강화해야 하는 IPTV와 이해관계가 맞아떨어지는 것이다.
나와 "OTT 이용자 중 IPTV 가입자 비중은 59.9%"라는 사실을 해석하는 방향이 다른 것 같다. 40%가 더 IPTV를 본다. 전통적인 미디어(방송사)가 있고, OTT가 뒤따른다는 것이 나의 해석이다. 다만 OTT 카테고리 내에서 "국내" 방송사의 콘텐츠는 실시간과 IPTV VOD가 겹치면서 그 시장(매출)이 넷플릭스에 못미치는 것처럼 보인다는 것, 이 때문에 국내산 OTT의 문제를 이야기한다는 점이 '국내 OTT사업자'에게 어려운 점이라는 것이다.
그래서 나는 총시청점유율을 기준으로 시장을 볼 것은 제안했었다. 한번 만들어진 시장 - 여기서 시장은 '구조화'란 것을 내재하는데 -은 쉽게 변화하지 않는다. 어느 정도의 안정성을 유지할 힘의 관계를 가지고 있다는 것이다. 이런 이유로 짧은 시간 내 '결합상품'도 역할의 분담도 안될 것이다. wavve와 같은 entity(company)와 방송사(department of distribution in broadcaster)는 이미 다른 장(field) 위에 있다는 것을 간과해서는 안된다. 이해관계가 다르고, 따라서 논리(dicourse)가 다르고, 그 배치(Assemblage of content-machine)가 다르기 때문이다.
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2020.6.18 오후 1:49 posting
대학내일 20대 연구소의 ⟨집콕 중인 MZ세대가 TV프로그램을 보는 방법(2020.6.3)⟩ 조사 내용이다. 코로나19로 이용빈도가 높아진 콘텐츠에 TV프로그램이 포함되어있다. 1인크리에이터・유튜버･BJ영상 57.2%, 클립영상이 포함된 TV프로그램이 42.6%, 스트리밍 음악이 29.2%, 웹예능이 25.8%, 신문･뉴스･기사가 19.9%이다. TV프로그램은 주중 1평균 1시간 54분, 주말엔 2시간 49분 시청한다. (조사대상: 전국 만 15~34세 남녀 중 최근 한 달 내 미디어・콘텐츠 이용 경험자 900명, 조사기간: 2020.5.12~5.18)
TV프로그램 주 시청방식을 보자. 방영할 때마다 시청하는 비율이 예능 73.9%, 국내 드라마 64.2%이다. 과반 넘는 MZ세대(15-34세)가 약속시청에 가깝게 국내 TV프로그램을 시청한다. 해외 드라마는 78.7%가 한꺼번에 몰아서 여러 편 시청한다. 빈지워칭(binge watching)을 한다. 국내 TV프로그램도 드라마 35.8%, 예능 26.1%로 합하면 61.9%로 해외드라마와 격차가 16.8% 정도까지 줄어든다. 해외드라마의 빈지워칭 정도가 국내 TV프로그램보다 1.27배 정도 높다.
하지만 선호하는 유료 영상 스트리밍 서비스에서의 격차는 5배 이상 난다. 티빙과 웨이브를 넷플릭스와 비교했을 때이다. 국내 TV프로그램을 스트리밍 서비스하는 티빙과 웨이브 둘을 합하면 16.3%이다. 합산 비교를 해도 2.6배 이상 넷플릭스 선호도가 높다.
빈지워칭 정도와 유료 영상 스트리밍 서비스의 선호도는 서로 다른 차원(dimension)이지만 둘의 격차가 너무 크다. 이 차이는 티빙과 웨이브를 다른 플랫폼, 즉 IPTV, 디지털 케이블TV, 방송사 홈페이지, 포털 등에서의 접근 가능성과 특히 실시간 방송(Live)이라는 강력한 대체재가 있기 때문이다.
티빙과 웨이브 입장에서 Live는 대체재에 가깝다. 즉, 경쟁 매체이다. 넷플릭스의 콘텐츠 제공 방식, 특히 독점적(original) 콘텐츠 서비스 방식을 고려할 때 그렇다. 이용자 입장에서 볼 때 티빙이나 웨이브는 Live 방송의 보완적 성격이 강한데, "방영할 때마다 한편씩 시청"하는 비율을 볼 때 그렇다. 보완적 성격을 몰아보기(binge watching)와 대비해 '빠르게 따라보기'라고 말할 수 있겠다. '따라보는' 이용자수는 강력한 Live의 존재로 넷플릭스에 비교해 상대적으로 제한된다.
유료 영상 스트리밍 서비스에서 티빙과 웨이브의 선호도 차이는 어디에서 오는 것일까? 티빙의 선호도가 웨이브보다 1.06배 정도 높다. 만일 Live라는 별도의 변수를 가지고 넷플릭스와 국내 TV프로그램 스트리밍 서비스의 비교틀이 맞다면, 티빙과 웨이브의 차이도 여기서 온 것 같다. 먼저 TV를 통해 실시간 방송(Live)을 시청할 수 있다면 그것을 본 후, 다음 시청 프로그램을 찾는 것이다. SBS, KBS, MBC와 tvN, JTBC의 TV 실시간 시청점유율을 볼 필요가 있다.
몇 개월 이상 같은 시간대에 지상파 3사의 어느 두 TV프로그램이 1, 2위 자리를 두고 경합해야 웨이브의 선호도가 티빙보다 높게 오를 것이다. 2위 자리에 tvN이나 JTBC가 있다면 티빙의 선호도가 높을 것이다. 이런 가정이 가능하다고 생각한다. 조심스럽지만 '승자의 저주'라 할까! '한지붕 세가족의 딜레마'라 할까! 이런 것이 일어날고 있는지도 모르겠다. 달리 해석하면 여전히 지상파 3사는 여전히 Live TV에서 경쟁력이 있다. 셋 중에 적어도 하나가, 또는 셋이 돌아가면서 그럴 수 있다. 다행이다!
그렇다면 이런 상황에서 웨이브는 어떤 전략적 선택이 가능할까? TV, 모바일, PC/태블릿으로 쪼개져있는 서비스를 연결하는 ⟪n-Screen 전략⟫, 또는 상품을 만드는 것이 유리할 것으로 보인다. TV-Mobile 상품을 어떻게 결합시킬 수 있을까를 활동의 중심에 놔야할 것 같다. 핵심 자산인 TV에서의 경쟁력을 강화하는 것이다. 또 TV에서의 경쟁력을 모바일로 전이시키는 것이다.
모바일을 이용한 TV에서의 차별화와 이를 통한 Up-Selling(콘텐츠 가치 / 매출 증가), 유료TV 시장구조의 변화가 TV프로그램의 가치를 올릴 수 있다. 그 현실화 가능성이 ⟪우린 n스크린 결합상품을 원하다⟫며 통신사를 찾아다녔던 2011년보다 훨씬 높아졌다. 2011년은 푹, 콘텐츠연합플랫폼을 만들던 때이다.
현실성이 높은 이유는 TV와 모바일 미디어의 바닥과 가능성이 동시에 보이는, 지점에 모두가 서있기 때문이다. 유료 TV시장의 포화, 한국에서 넷플릭스 모델의 한계 혹은 불가능성이 함께 서서 바라보는 지점이다. 또 다른 이유를 찾는다면 'POOQ/푹'이 아닌 현재의 '웨이브/WAVVE'는 더 이상 ⟪네트워크 없는 플랫폼 사업자⟫가 아니기 때문이다. 2011년 상정했던 또 하나의 길을 이젠 열어 볼 수 있다.
'뉴미디어의 등장, 성장과 함께 쪼개져버린 방송 콘텐츠 가치사슬(value chain)을 어떻게 합칠 것인가'가 여전히 방송사의 문제 중심에 있다. 이전처럼 'TV, 또는 방송'이라고 부를 수 있는 단일한 환경, 수익화 체계가 필요하다. 국내 방송 프로그램 중심 모바일 OTT를 보완재가 아닌 Major 미디어로 끌어올리는 가장 빠른 방식은 '차이'를 없애며 미디어 자체의 경쟁력에 기초해 3스크린, n스크린으로 넘어가는 것이 단일한 수익체계를 만드는 길이라 생각된다.
넷플릭스가 아닌 유례를 찾을 수 없는 가장 독특한 한국적 모델이 필요한 때이다. 넷플릭스가 미국에서 시작한 글로벌 모델이듯!
참고: 미래 전략 - TV에서 모바일로의 경쟁력 전이를 어떻게 만들까
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아래 "장표는 지난 1월부터 (일과 무관한 취미생활로) 조금씩 쓰고 있는 OTT에 대한 시장현황과 전략방향 분석글에서 가져왔다." 문제는 현재의 Value와 미래의 Value를 교환하는 방식을 정하는 것이다. 서로가 무언가를 주고 받아야 한다.
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독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우(2020.5.12)
5. OTT - 대체재인가 보완재인가
한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업(2020.5.27)
국내 방송 콘텐츠 중심 OTT 서비스 - 대체재가 아닌 보완재
"도대체 몇 개나 구독해야?"라는 질문에 대해 나는 넷플릭스 하나 정도이다. 그것도 Major인지는 모르겠다. 우리가 '코드커팅'을 이야기 할 때, 유료 케이블 TV 구독을 끊는 것이다. TV를 사용하되 다른 방식으로 사용한다는 것. 이 말은 이렇게 나눠볼 수 있겠다.
1)유료 케이블TV에 있는 것을 다른 방식, 유료 Streaming Service를 통해 볼 수 있다. 2)유료 케이블TV 콘텐츠를 더 이상 안보고 Streaming Service만 봐도 된다. 3) Streaming Service를 통하면 유료케이블 TV에 있는 콘텐츠도, OTT Original Contents도 볼 수 있다. TV를 달리 사용할 수 있는 경우는 무수히 많겠지만 유료 동영상 서비스에 한정해서 볼 때 이 정도인 것 같다.
1)유료 케이블TV에 있는 것을 다른 방식, 유료 Streaming Service를 통해 볼 수 있다. 2)유료 케이블TV 콘텐츠를 더 이상 안보고 Streaming Service만 봐도 된다. 3) Streaming Service를 통하면 유료케이블 TV에 있는 콘텐츠도, OTT Original Contents도 볼 수 있다. TV를 달리 사용할 수 있는 경우는 무수히 많겠지만 유료 동영상 서비스에 한정해서 볼 때 이 정도인 것 같다.
(모바일은 제외하고) TV라는 매체를 중심으로 볼 때, 한국에서 유료 OTT서비스가 있느냐에 대한 답은 '없다, 넷플릭스 정도인가!' 나는 이렇게 생각한다. 대부분 IPTV나 케이블TV를 가입한 한국의 이용자에게 WAVVE나 TVing은 무엇일까? 이 질문에 대한 내 답은 '보완재 아냐!'이다.
대체재는 IPTV와 케이블TV를 버리고 이동할 가능성뿐만 아니라 현실적 운동(코드컷팅)이 '경향적'으로라도 있어야 하는데, 없다. 물론 이런 이용자의 존재는 인정한다. TV가 없는 독신세대(결혼 전의 젊은이들). 이들의 증가. 이들을 Cord-Cutters가 아닌 Cord-Nevers라고 지칭하는 것 같다.
"OTT 전성시대, 고민에 빠진 이용자"가 있다면 보완재를 위해 더 많은 돈을 지불할 생각이 없다는 것에 대한 반증일 뿐이다. "OTT 전성시대"라면 유료TV를 정리하고 '어디든 먼저 선택'해야 한다는 말이다. 이런 생각 때문에 '한국에 OTT 산업이 있어?'라고 묻고 싶다.
넷플릭스 이외에 다수의 글로벌 OTT사업자들이 한국에 들어온다면 그때 다시 생각을 해보자. 나는 현재의 기준으로 볼 때, 큰 변화가 없는 한, 여전히 그들은 Major가 아닐 것이라 생각하지만 말이다.
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4. 규모의 경제와 플랫폼 전략 - 몇 개의 플랫폼이 공존할 수 있는 시장 (독점적 경쟁시장)
- 미국의 OTT산업/사업은 독점적 경쟁시장이다. 엔터테인먼트 산업도 이에 해당한다.
- 독점적 경쟁시장에서의 전략은 오리지널 콘텐츠(독점 콘텐츠 = 차별화된 상품)이다.
- 그리고, OTT서비스가 전통미디어의 보완재가 아닌 대체재처럼 보여야 한다. 대체재가 될 수 있는 경향성이 데이터에서 나타나야한다.
- 한국에서 그 경향성을 찾기 힘들다. 왜냐하면 방송 콘텐츠 기반 OTT는 보완재로 보인다.
- 이런 판단에 따른 전략적 배치의 문제가 있는데, 이것 이용자 데이터를 보면 어느 정도 해결할 수 있다고 생각한다. 하지만 나의 일이 아니다.
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5. OTT - 대체재인가 보완재인가
- 미국과 한국을 나눠서, 국가별로 다른 양태로 나타난다.
- 아래 그림은 한국에서 OTT가 왜 보완재인가를 설명해보려고 그린 것이다. 한국에서 방송 VOD는 정상재지만 보완재로 그 역할을 한다. 실시간을 못보았을 때, TV 접근성이 낮을 때(TV가 없을 때)
'경쟁적' 미국과 '과점적' 한국 - OTT산업의 환경 비교
5.27일 ❮한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업❯, 그 달 12일에 ❮독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우❯를 썼다(아래 부분 발췌). 미국시장 상황을 기준으로 우리나라의 OTT 서비스를 살펴본 것이다.
'한국에 OTT산업이 없다'고 할 때, 하나의 기준이 OTT가 기존 유료방송(케이블 및 IPTV)의 대체재인가 여부라고 생각한다. 이런 기준을 적용할 때, 한국에서는 '대체'의 가능성이 낮다를 지나 거의 없다는 게 맞는 것 같다. IPTV셋톱박스와 넷플릭스의 결합만 봐도 그렇다. 11.9일 ❮유료방송 M&A 이후 IPTV 콩나물 크듯 '쑥쑥'❯이란 기사를 보면 'KT IPTV 가입자 수는 올 9월말 기준 868만7000명으로 6월말 대비 12만8000명 순증했다. 넷플릭스와의 제휴로 인한 경쟁력 강화 덕'이라고 한다.
아래 첫번째 그림을 보면 미국에서 pay-TV(케이블 및 위성TV)없이 지내는 사용자가 43%에 달하고, 두번째 그림을 보면 pay-TV와 OTT가 대체관계 경향을 보여준다. (그림에서 "CTV"는 connected-TV의 약어로 보인다. 케이블, IPTV, OTT용 STB를 모두 포함하는 것 같다.)
한국과 미국, 두 나라 사이를 가르는 것은 TV를 통해 Streaming Service를 사용하는데 전통적인 pay-TV(유료방송)을 통하지 않고 얼마나 해당 서비스에 접근할 수 있는가? 또 실제 그런 접근이 얼마나 일어나는가에 있는 듯 하다. (아래 발췌한) 5.27일 글에서 말했듯이 Roku 같은 회사/서비스의 성장 여부가 중요하다.
아래 그림의 BOX 안에 있는 기기들(devices)로 이루어진 환경이 위 그림에서 본 pay-TV없이 지내는 사용자를 만들어주기도 하고, 역으로 OTT 서비스가 그런 환경을 만들어주기도 한다. 미국의 OTT산업에서는 이들이 상호적인 관계이다.
한국적 환경에서는 넷플릭스와 같은 OTT가 통신사/IPTV 사업자의 up-selling을 위한 마켓팅 수단이 된다. 이제 넷플릭스는 한국적 환경에서 하나의 CP처럼 작동한다. C-P-N-T에서 Terminal이 개방적/경쟁적 환경으로 열리지 않으면 'N-T'를 갖고 있는 곳이 유리한 고지를, 적어도 'C-P'와 대등한 위치에 설 수 있는 것 같다. 넷플릭스에게 플랫폼 사용 수수료, 과금 및 정산 수수료를 받을 수 있다는 말이다.
어제(11.24일) ❮동병상련 -영국 온라인 비디오(OTT 서비스) 구독자 현황과 한국적 상황❯에서 말한 "이미 넷플릭스가 IPTV 내로 들어왔다고 전제하고 생각해 보는 것이다. 넷플릭스를 OTT가 아닌 동일한 법 적용대상이 되도록 해야 한다"는 주장의 배경이다.
만일 쿠팡과 같은 사업자가 (미디어사업 자체가 아닌 다른 목적 때문에) OTT를 한다면, 들여다볼 지점이 이곳인 것 같다. 유료TV에서 미끄러져 나갈 수 있어야 승산이 있다고 생각된다. 폰(smartphone)이 있지않냐는 이야기는 하지않기를 바란다. 적어도 '디바이스-콘텐츠/장르 간의 관계'라는 경험적 데이터로 폰이 대안이 되기 어렵다는 것을 말해줄 수 있다. 시간이 난다면 조만간 ...
우리도 오픈된 TV환경을 고대다. 이젠 케이블, IPTV가 하나가 된 상황이고, 유료방송산업을 더욱 더 과점적으로 변했기 때문이다. 미국이 경쟁적으로 변했다면 한국은 반대의 길로 들어섰다고 생각된다. 이런 환경에서 나갈 열쇠가 궁금하다면 ❮KT-넷플릭스 제휴를 보며, 다시 TV포털을 생각함❯을 보면된다.
위 자료는 2020.9.23일, Comscore의 OTT.X Summit에 발표된 자료이다. ❮The State of OTT❯에서 인용한다.
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한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업(2020.5.27)
한국에 없는 OTT(Over The Top) 생태계
한국에서 OTT사업이 산업화될지 여부를 생각할 때, 두가지 지점이 있다. 하나는 시장규모(Market Size)이다. 산업이라 했을 때, 적정 규모는 모르겠지만 어떤 시장규모의 문턱은 있을 것이다. 두번째는 유료TV(케이블, IPTV)에서 벗어날 가능성, 최소한의 경향성이다.
아래는 시간이 지난 그림이지만 미국에서 동영상 콘텐츠(Streaming Service)가 TV에 접근할 수 있는 경로이다. 유료TV의 셋톱박스를 우회할 수 있는 환경이 (우리보다는 훨씬 더 명확하게) 존재한다. 여기에 스마트TV의 증가세를 추가로 생각해 봐야한다. 이런 접근환경의 중요성을 실증적으로 보여주는 것이 ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우⟩에서 이야기했던 넷플릭스의 가입자가 TV를 통해 시청하는 비중이 70%를 넘는다는 데이터이다.
그림8. 출처: CHART: Netflix Sees Rates Of Tablet Video Streaming Triple In A Year, And Phone Streaming Double (Business Insider, 2013.9.25)
그림9. 출처: "집콕족 잡아라"…삼성·LG, TV 콘텐츠 서비스 강화 (머니투데이, 2020.3.17)
OTT산업 발생의 우발적 경로
개인적인 생각이지만 생태계의 유무(적어도 강약)에는 미국과 한국의 주요 사업자의 태도가 영향을 미친 것은 아닌가 생각한다. 미국에서 초기 시장부터 넷플릭스의 존재와 connected-device에 대한 그들의 전략, 지금까지의 태도가 중요했다.
넷플릭스는 DVD Rental로 사업을 시작해, 2007년 스트리밍 서비스를 시작했다. Rental사업에서 중요한 것은 Distribution Channel일 것이다. 초기부터 그들의 지속적인 관심사는 유통채널의 확장, Delivery 방식의 혁신이 아니었을까! 나는 지금의 넷플릭스를 만든 가장 튼튼한 안전자산이 'Netflix Ready Device'를 만든 것이라 생각한다. TV와 연결되는 기기들(devices), 또는 TV 자체를 만들면서 처음부터 넷플릭스를 설치해야한다는 다른 사업자의 동인을 만든 것이다.
물론 처음부터 그렇지는 않았다. 넷플릭스가 앱을 만들고 맞춰나갔고, 어느 사이 서로 협력하고, 그 다음 사업자들은 스스로 설치를 하는 형국까지 간 듯 하다. 이와 같은 접근을 유럽에서 BBC를 중심으로 몇몇 방송사가 모여 진행했지만 (내가 알기로는) 실패했고, 한국도 마찮가지이다.
그 차이는 무엇일까! 'Netflix Ready Device'의 확대가 매장을 내는 것이라는 생각이 아닐까! 아주 저렴한 비용으로 말이다. 그리고 매장을 빌렸으니 수익의 일부를 매장(device 사업자)에게 나눠주는 것이 당연하다는 생각.
내 경험으로는 적어도 우리에게 그런 생각 자체가 어렵다. 우린 언제나 콘텐츠를 팔거나, 콘텐츠 앞에 광고를 붙여왔다. 콘텐츠가 가면 우리에게 돈을 지불하고 사가야한다는 '상관행'에 충실했다. 2010년 그리고 2012년 POOQ에서 콘텐츠에 대한 device 사업자를 위한 Open API한다고, 또는 하려고 했지만 우리의 역량엔 벅찬 생각이었다고 말해야겠다.
우리 서비스(POOQ)를 위해 삼성전자와 LG전자에서 지원을 했고, 또 일정 규모의 프로모션 예산을 지출하면서 일이 진행되었다. 작은 업체들에게도 사업적 판단의 잣대가 같았다. 우린 Rental Business의 유전자가 없었고, 국내에 이런 개방된 환경을 만드는데 관심이 있는 사업자도 없었다. 한국에서 코드커팅은 '불가능한 환경'이고, 이 환경 위에서 성장하는 OTT가 산업이 된다는 것은 요원한 일이다.
새로운 산업의 발산적 파급효과
그림10. 출처: 구글TV와 홈미디어 시장의 미래 (박종진, 2010.6.25)
그림11. 출처: 구글TV와 홈미디어 시장의 미래 (박종진, 2010.6.25)
새로운 산업의 발산적 파급효과
OTT산업 내에는 콘텐츠사업자, 플랫폼사업자 이외에 네트워크(인프라)와 Connected-Devices 사업자, 그리고 이런 것들을 유통하고 서비스하는 곳까지 광범위한 '파급효과'의 창출이 함께있어야 한다. 아래는 '발산적 파급효과'의 한 실례이다. 어느정도 '미국식 과장'이 있겠지만 Roku를 더 이상 TV에 딸린 작은 외장 박스를 파는 회사라고 하지말라는 이야기를 하면서 광고사업, 소프트웨어 라이센스 등에 대해 이야기하고 있다.
Most folks don’t know this, but Roku is no longer just a company that sells little boxes sitting outside the TV. Today, it builds software that makes TVs “smart” and licenses it out to TV makers.
In effect, it turns your TV into a computer, which allows it to connect to the internet to access streaming services like Netflix. Without Roku, most TVs wouldn’t be able to broadcast streaming services.
Roku is now in 31 million TVs and growing. One in three smart TVs sold in the US contains Roku technology. Which means one in three folks watching Netflix or other streamers does that through Roku.
But licensing software to TV makers is not where Roku’s real money-making machine is. Roku has set its sights on disrupting TV advertising, which is going to be a multi-billion-dollar opportunity.
그림12. 출처: Thanks To Netflix, The Biggest Advertising Revolution Has Begun (Forbes, 2019.12.16)
update. 2020.6.1
AT&T가 미국 내 스트리밍 디바이스 Top 2 사업자인 Amazon, Roku와의 협상에 실패함에 따라 Amazon Fire TV, Roku 디바이스에서 HBO Max 앱을 다운로드받을 수 없다고 한다. AT&T는 Amazon Prime Video Channels를 통해 HBO를 가입한 고객들들을 무료 HBO Max 제공 대상에서 제외했고, Amazon은 이 조치에 대해 “충성도 깊은 HBO 고객들을 확장된 카탈로그에서 배제하는 조치”라며 “HBO를 유료로 이용하고 있다면 기존이 이용 중이던 플랫폼을 통해서 새로운 프로그램을 시청할 권리가 있다고 본다”는 성명을 발표했다. 미국에는 OTT 산업 내에 ⟨스트리밍 디바이스 사업자⟩라는 독립적 카테고리가 있다.(이런 Device 문제를 볼 때, 적정한 국내 시장규모 문제를 떠올릴 수 밖에 없다. 글로벌한 삼성전자나 LG전자의 스마트TV가 아닌, 국내 OTT 디바이스 사업자들의 운명은? 이들은 왜 어려울까!)
update. 2021.1.11
Entertainment platform Roku has acquired the rights to more than 75 programmes and short films created for the failed streaming service Quibi
- roku quibi content
- The Roku Channel to bring Quibi content to streamers in 2021 (2021.1.8) - 공식발표
독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우(2020.5.12)
국내 OTT와 다른 서비스 카테고리에 있는 넷플릭스
위 2번에 대한 내 생각이 잘못되었을 가능성이 높다. 왜냐하면 위 그림은 ❮모바일 행태 데이터❯이다. 넷플릭스는 TV에서 '성공한' 서비스이다. 정확하게 모바일은 아니다. 이것이 TVing이나 WAVVE와 다른 점(차별점)이다. 이런 점에서 티빙, 웨이브, 넷플릿스를 동일선상에 놓고 비교하는 것에 어떤 오류/편향이 있다고 생각한다. (일반화의 오류)
넷플릭스만이 말 그대로 OTT(Over The Top - 셋톱박스 위에 올라간)이고, 국내 서비스인 푹(웨이브)와 티빙은 애써/억지로 말하면 mobile-OTT라고 할 수 있다. 나는 웨이브나 티빙을 OTT라고 생각하지 않는다. 이런 서비스가 시장에서 파급력/영향을 주려면 TV에서 살아남아야 한다. 방송사 콘텐츠는 이미 '값 싼' 한국형 walled-garden(IPTV)에 들어가있다. 그런 콘텐츠를 국내-OTT를 통해 이용할 이유가 크지않다. 이런 판단은 그림1과 같이 앱의 설치방문율 중심으로 이야기하는 국내의 일반적인 OTT 비교 관행에서 벗어나 아래에 있는 그림3과 같은 비교를 통해서만 도달할 수 있다.
그림2. 유료방송 가입 가구 비율 (walled-garden = 유료TV)
아래 그림을 보면 넷플릭스 이용자의 70%가 TV를 이용한다. 푹의 경우 10%정도이다. 우리가 Screen 기준으로 서비스를 나눈다면 둘은 서로 다른 것이다.
스피노자는 내적 역량(정동)에 따라 생물학적으로 같은 말라고 해서 같은 말이 아니라고 지적한다. 짐을 끄는 말은 경주마와 다른 종이고 소와 같은 종이다. 역량(할 수 있는 능력)의 차원에서 그렇다. 넷플릭스와 웨이브, 티빙의 역량도 다르다. 전략은 이때, 어떤 다른 역량을 갖으려고 할 때 필요한 말(speech)이 아닌 행동(act)이다. 인터넷망을 이용해 VOD 서비스를 한다고 모두 OTT라는 이야기는 시장을 분석하고, 나누고 배치하는데 도움을 주지않는다.
그림3. OTT이용자 시청시간 비교 (푹 vs. 넷플릭스)
위 장표는 지난 1월부터 (일과 무관한 취미생활로) 조금씩 쓰고 있는 OTT에 대한 시장현황과 전략방향 분석글에서 가져왔다. 그림3을 보면, 적어도 Netflix가 OTT의 일반명사이고 한국의 POOQ이 OTT라면 '특이하다'는 것, 즉 이 현상을 설명하기 위해 예외적인 설명 가설이 필요해 보인다. 특히 그림의 아래쪽에 있는 국가별 넷플릭스 이용 매체 비율과 푹을 비교해 보라. 푹(웨이브)은 2019.12월 중 모바일(태블릿 포함)로 본 시간이 전체의 73%를 차지하고, 2018년 넷플릭스는 글로벌 평균 모바일 시청시간이 15%이다.
참고로 웨이브가 '셋톱박스가 없는 mobile-OTT' 강세를 보여준다면 넷플릭스의 모바일 사용도 다른 지역보다 한국이 훨씬 높을 수 있다. 하지만 TV를 통한 넷플릭스 이용자는 웨이브보다 훨씬 많을 것이다. 태국만 해도 넷플릭스의 TV 이용시간이 35%이다.
이런 상황에서 LGU+의 전략이 돋보인다. POOQ에 투자해 WAVVE를 만든 SKT보다 나아보인다. LG는 주전쟁터인 TV에서 차별성을 만든 것이다. 경제학원론은 ⟨독점적 경쟁시장⟩에는 어쩔 수 없는 과잉설비가 존재하고, 이 상황에서 가장 중요한 전략이 차별화에 있다고 말을 한다. 차별화가 가장 기본이고, LG는 TV에서 가진 넷플릭스의 장점/강점을 그대로 가져갔다. LG의 선택은 다소간 '강요된' 또는 '어쩔 수 없는' 선택처럼 보이지만 말이다.
update 2020.8.25 - LGU+의 넷플릭스 제휴 결과에 대한 평가
엘지유플러스는 넷플릭스 성장세에 편승해 수혜를 본 기업이다. 2018년 11월 넷플릭스와의 독점 제휴를 통해 치열한 인터넷티브이 경쟁에서 단기간에 큰 폭의 성장을 이뤄냈다. 엘지유플러스 인터넷티브이 가입자는 2018년 4분기 402만명에서 2020년 2분기 473만명으로 늘었다. 이 기업 관계자는 “2018년 11월 이후 업계 최고의 성장을 이룩한 데는 넷플릭스 효과가 컸다”고 말했다.
케이티(KT)도 지난 3일 넷플릭스와 제휴를 맺고 850만 올레티브이 가입자를 대상으로 한 넷플릭스 서비스에 나섰다. 케이티는 국내 최대 유료방송 가입자를 보유하고 있으며 자체 오티티(OTT)인 ‘시즌’도 있지만, 엘지유플러스의 독점기간이 끝나자마자 넷플릭스의 손을 잡았다. 매출 증대를 기대해서라기보다는 기존 가입자 유지와 이탈 방어 목적이 크다.
에스케이브로드밴드는 넷플릭스 없이 가입자 유치 경쟁을 힘겹게 벌이고 있다. 게다가 에스케이텔레콤이 지상파 3사와 연합해 지난해 9월 출범시킨 ‘웨이브’는 가입자가 줄고 있다. 월간이용자 수는 지난해 10월 379만명에서 올해 5월 346만명으로 8.8%나 감소했다. 케이터처럼 자체 오티티를 보유한 채 넷플릭스와 제휴 서비스에 나설 수 있지만, 풀어야 할 과제가 있다. 넷플릭스와의 망 이용료 소송이다. (한겨레신문, 2020.8.24)
comment: KT와 넷플릭스의 제휴는 결국 LGU+의 차별화 전략의 효과를 없애는 것이다. 이것을 통해 KT가 1위인 상황을 유지하는 것! TV에서의 KT의 전략방향은 항상 이런 방식으로 전개될 것이다. SKT가 모바일에서 그런 염려로 'pooq과의 제휴' 전략을 선택하듯이 말이다. 다만 SKT는 모바일에서 기다리지 못하고 먼저했을 뿐이다. 하지만 이 제휴의 효과가 제한 적인 이유는 무엇일까! 휴대폰 시장에서 결정적인 변수는 콘텐츠 등의 부가서비스가 아니라 단말 보조금이라는 측면에서 살펴볼 필요가 있을 것 같다. 이와 유사한 것이 애플TV 출시 후 잡스가 깨달은 사례와 비슷하지 않을까! 그보다는 50% 가까운 시장 점유율 문제였던 것같다. 방어가 아닌 다른 산업(미디어)으로 확장적 모델, 그런데 미디어에서 핵심은 TV다!
KT는 이미 유료TV에서 확고한 1위이고, 30% 규제를 고민해야하는 상황이었고, SKT/SKB는 모바일에서 확고한 1위 유지라는 다른 선택이 있었고, 유선에서는 KT를 이기기 어렵다는 것을 경험으로 알고 있었을 것 같다. 그 사이에 낀 선택, 별 다른 선택지가 없는 상태에서의 선택이란 점에서 강요된/어쩔수없는 선택이라 생각한다. 미디어의 본류인 TV가 아닌 모바일에서 1위를 지키는 게 목표라면 이런 방향에서 SKB의 선택을 이해할 수 있다.
1번(TVing의 주이용자)에 대한 생각도 의심을 가지고 봐야한다. 이미 TV로, Live로 봤을 가능성이 있다. 또, 2번은 '채널 주도권(remocon)'이 중요하지않다는 것을 말하는 것일 수도 있다. 엄마, 아빠가 TV를 보면 나는 모바일 앱에서 다른 채널을 보면된다.