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 2016년 SBS 홈페이지 클라우드 이전, 재구축(Refactoring) 작업을 시작했다. 작년에 클라우드 작업을 끝냈다. 6년이 걸렸다. 우린 재구축 작업을 하면서 AWS 위에 있는 결과물을 SaaS형태로 만들어 다른 곳, 방송사들에도 서비스하자는 계획을 세웠다.   실제 서비스도 있기 전에 imOMP라는 이름도 붙였고, 2018년 8월 오랫동안 이런 솔루션 영업하했던 분을 모셔 이야기도 들었다. '판매가 어렵다'는 말을 듣는 자리였다. 팩키징하려고 하는 범위가 너무 넓고, 깊다는 조언도 하셨다. 영업을 부탁하기 위해서 만든 자리였지만 뼈를 때리는 말이었고, 이 분야에 문외한인 우리를 일깨우는 말씀이었다. 그 사이 몇 번의 시도가 있었고, 되는 듯하다가 안되는, 어려움을 겪었다. 우선 방송사들이 '아무리 좋아도 경쟁사에서 만든 것을 쓰겠는가'라는 현실적인 벽이 있었다. 이런 저런 영업활동은 '무료봉사활동'이 되기 일쑤였다.  2013년 포스팅한 ⟪플랫폼 제국들을 가로지르는 유목적 삶에 대한 꿈⟫ 에서 인용했던 장표이다. 이 글에서 '우리는 기술회사가 되어야 한다'는 주장을 했다. 밖이든 안이든 SBSi(현재는 SBS I&M)는 사오리만 나가도 기술회사라고 생각하는 분들이 없었다. 그런 평가는 지금도 여전하다. 그래서 더욱 더 '기술회사'가 되어야 한다고 생각했다.  2006. 11월 ⟨대한민국 동영상 컨퍼런스⟩에서 발표했던 내용 중 일부입니다. 인터넷 기반 기술회사가 되려고 각고의 노력을 해야만 겨우 인터넷 기반 뉴미디어 회사가 될 수 있을 것이라 생각했습니다. 책에서는 당연히 될 수 있다고 주장을 했겠죠. 하지만 생각처럼 되지 않은 것 같습니다.   SBSi는 2009. 9월 유통 계열사와 합쳐져 SBS콘텐츠허브가 되었고, 그때부터 기술회사라기보다는 더욱 콘텐츠 유통회사의 성격이 강해진 것 같습니다. 이런 일 이전에 변화할 충분한 시간이 있었지만 ‘우리 스스로 그런 선택을 안 ...

 CNN+가 서비스 시작한지 약 한 달정도 후인 2022년 4월 30일 서비스를 중단한다. 서비스 시작한 첫 주에 100,000명의 가입자를 유치한 것으로 알려졌고, 그 뒤 몇 주동안 10,000명정도의 일일 시청자가 있었다고 한다.  독립형 뉴스 스트리밍(standalone streaming news services)에 대한 수요가 크지않았기 때문일까! "워너브라더스 디스커버리" 입장에서는 전역(theater of war)의 확대가 부담스러웠다는 것이 철수의 가장 중요한 요인이었을 것 같다.  ⟪뉴욕타임즈, Peacock 사이에 선 CNN과 우리가 찾은 한국적 모델⟫(2022.3.4, 이하 "사이에 선 CNN") 에 이렇게 이야기했던 것과 같은 맥락이다. CNN은 NYT와 Peacock & Paramount+ 사이에 끼어 운신을 제한받을 가능성이 높아보인다. 또  두 마리 토끼(케이블과 OTT)를 쫓기 위해 서로 다른 프로그램 라인업을 가져야하는 것은 Digital Transformation이라기 보다는 전역(戰域)의 확대로 보인다. CNN의 CEO인  Chris Licht는 철수를 발표하며 '더 큰 스트리밍 전략과의 "일치"("in line" with Warner Bros. Discovery Inc.'s larger streaming strategy)'라는 말을 했다고 한다. 2021년에만 1.2억 달러를 투자했고 오픈 후 운영비용만 수 억달러가 될 것이는 이야기가 있었다. 최근 디스커버리는 워너브라더스와 합병하면서 전체적인 운영비용 절감을 AT&T에 약속했고, CNN은 워너브러더스 계열이다.   이왕 오픈을 했으니 HBO MAX나 Discovery+의 번들상품형태로 가입자를 늘려나가지않을까 생각을 했는데, 철수를 결정했다. 번들을 통한 가입자 확대, ARPU(가입자당 수입)을 늘리는 효과보다 2개의 독립적인 채널 운영에 따른 비용 부담이 더 크다고 ...

update (2022.4.25) -  CNN+ 철수에서 얻을 수 있는 교훈 - 고객 커뮤니케이션을 위한 상품 단순성과 올인서비스로 힘을 집중 을 볼 것 Update (2022.3.28) - 진입과 철수 History 2014년 미국 1위 위성방송 업체인 DIRECTV 를 인수 발표, 671억달러 미디어 영역으로 사업 확장 목표 2015.7월 인수 완료 2021년 2월, OTT 서비스 성장, 가입자 정체, (완전매각 실패로) 스핀오프 후지분 일부( 사모펀드 TPG Capital 30%) 매각  2016년 타임워너 인수 선언,  2018년 854억달러(약 97조3560억원)를 들여 타임워너 인수 수직통합을 통한 시장 장악 목적 2022년, 워너미디어를 기업분할 후 디스커버리와 합병, 새로운 미디어회사 설립  워너미디어와 디스커버리 합병 후 기업 가치가 1500억달러(약 171조원) AT&T와 디스커버리 거래 규모는 현금과 부채 포함 430억달러(약 49조200억원), 워너미디어를 인수할 때의 절반 수준 새 회사의 지분은 AT&T와 디스커버리가 71%(1500억달러 기업가치 기준1065억달러), 29%씩 나눠 디스커버리 는 워너브러더스와 합병하기 위해 300억 달러를 차입, 합병 후 30억 달러의 시너지효과를 내기로 약속 ( CNN+ Is Said to Surpass 100,000 Subscribers in Its First Week , www.bloomberg.com, 2022.4.13) 워너미디어 철수도 결과적으로 다이렉TV 철수와 유사 ※ 참고:  최근 1년간 미국 OTT산업의 변화를 보며 던지는 "질문" 의 Media Landscape 그림을 볼 것 AT&T ‘통신·미디어 제국’ 꿈 접나 (조선비즈, 2021.3.6) 그림 위치:  워너-디스커버리, 49조원대 합병…"넷플릭스·디즈니 추격"(종합)  (매일경제,2021.5.18) Update (2022.2.17) ...

 "A Lean Approach"를 다른 말로 하라고 한다면 '양다리 걸치기'와 '두 마리 토끼쫓기' 사이 어디쯤엔가 있을 전술일 것이다. 기존 유통/수익모델과 새로운 자체/독립 Streaming 서비스를 함께 하는 것이다.  우리가 관찰한 바에 따르면 (미국의) 전통미디어사는 Streaming 서비스에서 3가지 전략 중 하나를 채택한다.  현재까지 '양다리 걸치기' 전략에서 성과를 보이고 있는 곳은 Sony Entertainment 정도이다. 아래 ⟪Meaia landscape⟫를 보면 소니엔터테인먼트는 (미국 시장 내에서) 어중간한 사이즈이다. 이들은 작지만 Spiderman과 같은 매력적인 라이브러리(IP)를 가지고 있다. 그림: 자체 OTT 플랫폼에 대한 접근 - 미국 미디어 시장 변화를 중심으로, 2021.9.24 NBCU, Comcast, 또는 Peacock이 훌루에서 콘텐츠를 제거하기 시작한다. 2024.1월 이후 NBCU의 지분을 디즈니가 인수하고, 그때까지는 NBCU 콘텐츠를 제공하되 올해부터 NBCU 콘텐츠를 철수하기로 한 계약이 돌아가기 시작한 것이다. 주요한 나이트쇼와 뉴스쇼 프로그램들을 올 가을부터는 Peacock에서만 볼 수 있게 될 것 같다. 자세한 내용은  " NBCUniversal Ends Hulu Content-Sharing Deal" (www.hollywoodreporter.com, Mar 4, 2022)를 보면 된다. 그림 출처:  최근 1년간 미국 OTT산업의 변화를 보며 던지는 "질문" , posted in dckorea.co.kr, Sep 24, 2021 2020.1월  국지적 우위 확보를 위한 전략: Peacock의 경우 (넷플릭스와 다른 전략적 접근에 대한 study) 를 쓰기위해 메모했던 내용이다. 아래 그림을 보면 '이동시간이 필요'하다고 했는데 시간은 빨리 가는 것 같다. 그리고 이들은 이행 스케줄에 ...

update(2022.4.25 posting) -  CNN+ 철수에서 얻을 수 있는 교훈 - 고객 커뮤니케이션을 위한 상품 단순성과 올인서비스로 힘을 집중 을 볼 것 update(2022..4.18) -  CNN+ Is Said to Surpass 100,000 Subscribers in Its First Week (www.bloomberg.com, 2022.4.13) 첫주 가입자는 10만명을 넘음 (공식수치가 아닌 비공식적으로 관계자에게 확인한 수치) 출발에 대한 긍정적 평가: "The number for CNN+ is small relative to mass-market entertainment services like Netflix and Disney+, which have been around far longer, but suggests a favorable start for a news service in a business where only a handful of players top 1 million customers. "  <-- 아래 4.13일 '흥행실패라며 비교한 the wrap.com의 기사'와 달리 entertainment가 아닌 News라고 이야기하면서 NYT와 비교하고 있다. 10만명의 성과에 대해 비교점: CNN의 케이블 네트워크는 작년에 하루 평균 773,000명의 총 시청자 를 기록인듯 하다. update(2022.4.13) - CNN+ Launches On Roku in the U.S.  (the wrap.com, April 11, 2022) 4.11일, 월요일  Roku 내 서비스 런칭    <-- 관련 내용 3.30일 CNN+ 런칭을 볼 것 안드로이드TV에서는 제공되지않음 (로쿠에서만 가능) 3.29일 런칭 후 2주정도 지난 현재, 낮은 가입자수 독립형 모바일 앱 출시당일 약 18,000개 설치 3.22일까지 7일간 하루평균 9,000개 설치 출시...

update: 2022.2.3   Comcast to Double Spending on Its Peacock Streaming Service to Boost Paid Subscribers (Bloomberg, 2021.1.28) ◯ 2022년 콘텐츠 제작 투자 확대  2022년 Peacock 스트리밍 서비스에 대한 콘텐츠 지출을 두 배로 늘릴 계획 영화와 TV 프로그램에 30억 달러 이상을 투자, 향후 몇 년 동안 50억 달러까지 늘릴 것 Comment: '극심한' 경쟁상태에서 (아래 2021.8.3일 포스팅한) Go to Market Strategy의 4번째 덕목인 "A Lean Approach"를 고수하기 어렵다는 판단 인듯하다. 다른 경쟁사와 비교하면 여전히 Lean Approach일 수도 있겠다.  HBO와 Discovery가 합병을 논의하고 있는 상황 을 고려하면 Peacock의 투자규모는 여전히 위 Streaming Service 기업 중 가장 뒷쪽이 될 것이기 때문이다.  경쟁 공식은 (제작투자 규모에 영향을 크게 받는) 콘텐츠 차별성과 이를 발판으로 글로벌 가입자 확대, 그리고 이를 통해 (투자금에 대한) 회전율을 높이는 것 / 순환구조를 만드는 것 이런 대규모 투자 중심의 '선순환구조(?!)'에 접근 가능성이 낮은 우리의 관심사는 여전히 Peacock이 만들려고 하는 "A Unique Business Model"의 성공 여부이다. 이 모델은 과거를 바라보면서와 '어쩔 수 없이' 미래로 밀려가고 있다. "천사의 얼굴은 과거를 향해 있다. 그는 파국만을 본다. 그 파국은 쉬지 않고 폐허 위에 폐허를 쌓고 그것을 그의 코앞에 들이댄다. 낙원에서 불어오는 강풍의 기세가 워낙 강해서, 천사는 이제 날개를 접을 수도 없다. 강풍은 천사를, 그가 등지고 있는 미래 쪽으로 막무가내로 데려간다. 그의 눈앞에 있는 산더미 같은 폐허는 하늘에 닿을 만큼 높아진다. 우리가 진보라...