'경쟁적' 미국과 '과점적' 한국 - OTT산업의 환경 비교
5.27일 ❮한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업❯, 그 달 12일에 ❮독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우❯를 썼다(아래 부분 발췌). 미국시장 상황을 기준으로 우리나라의 OTT 서비스를 살펴본 것이다.
'한국에 OTT산업이 없다'고 할 때, 하나의 기준이 OTT가 기존 유료방송(케이블 및 IPTV)의 대체재인가 여부라고 생각한다. 이런 기준을 적용할 때, 한국에서는 '대체'의 가능성이 낮다를 지나 거의 없다는 게 맞는 것 같다. IPTV셋톱박스와 넷플릭스의 결합만 봐도 그렇다. 11.9일 ❮유료방송 M&A 이후 IPTV 콩나물 크듯 '쑥쑥'❯이란 기사를 보면 'KT IPTV 가입자 수는 올 9월말 기준 868만7000명으로 6월말 대비 12만8000명 순증했다. 넷플릭스와의 제휴로 인한 경쟁력 강화 덕'이라고 한다.
아래 첫번째 그림을 보면 미국에서 pay-TV(케이블 및 위성TV)없이 지내는 사용자가 43%에 달하고, 두번째 그림을 보면 pay-TV와 OTT가 대체관계 경향을 보여준다. (그림에서 "CTV"는 connected-TV의 약어로 보인다. 케이블, IPTV, OTT용 STB를 모두 포함하는 것 같다.)
한국과 미국, 두 나라 사이를 가르는 것은 TV를 통해 Streaming Service를 사용하는데 전통적인 pay-TV(유료방송)을 통하지 않고 얼마나 해당 서비스에 접근할 수 있는가? 또 실제 그런 접근이 얼마나 일어나는가에 있는 듯 하다. (아래 발췌한) 5.27일 글에서 말했듯이 Roku 같은 회사/서비스의 성장 여부가 중요하다.
아래 그림의 BOX 안에 있는 기기들(devices)로 이루어진 환경이 위 그림에서 본 pay-TV없이 지내는 사용자를 만들어주기도 하고, 역으로 OTT 서비스가 그런 환경을 만들어주기도 한다. 미국의 OTT산업에서는 이들이 상호적인 관계이다.
한국적 환경에서는 넷플릭스와 같은 OTT가 통신사/IPTV 사업자의 up-selling을 위한 마켓팅 수단이 된다. 이제 넷플릭스는 한국적 환경에서 하나의 CP처럼 작동한다. C-P-N-T에서 Terminal이 개방적/경쟁적 환경으로 열리지 않으면 'N-T'를 갖고 있는 곳이 유리한 고지를, 적어도 'C-P'와 대등한 위치에 설 수 있는 것 같다. 넷플릭스에게 플랫폼 사용 수수료, 과금 및 정산 수수료를 받을 수 있다는 말이다.
어제(11.24일) ❮동병상련 -영국 온라인 비디오(OTT 서비스) 구독자 현황과 한국적 상황❯에서 말한 "이미 넷플릭스가 IPTV 내로 들어왔다고 전제하고 생각해 보는 것이다. 넷플릭스를 OTT가 아닌 동일한 법 적용대상이 되도록 해야 한다"는 주장의 배경이다.
만일 쿠팡과 같은 사업자가 (미디어사업 자체가 아닌 다른 목적 때문에) OTT를 한다면, 들여다볼 지점이 이곳인 것 같다. 유료TV에서 미끄러져 나갈 수 있어야 승산이 있다고 생각된다. 폰(smartphone)이 있지않냐는 이야기는 하지않기를 바란다. 적어도 '디바이스-콘텐츠/장르 간의 관계'라는 경험적 데이터로 폰이 대안이 되기 어렵다는 것을 말해줄 수 있다. 시간이 난다면 조만간 ...
우리도 오픈된 TV환경을 고대다. 이젠 케이블, IPTV가 하나가 된 상황이고, 유료방송산업을 더욱 더 과점적으로 변했기 때문이다. 미국이 경쟁적으로 변했다면 한국은 반대의 길로 들어섰다고 생각된다. 이런 환경에서 나갈 열쇠가 궁금하다면 ❮KT-넷플릭스 제휴를 보며, 다시 TV포털을 생각함❯을 보면된다.
위 자료는 2020.9.23일, Comscore의 OTT.X Summit에 발표된 자료이다. ❮The State of OTT❯에서 인용한다.
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한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업(2020.5.27)
한국에 없는 OTT(Over The Top) 생태계
한국에서 OTT사업이 산업화될지 여부를 생각할 때, 두가지 지점이 있다. 하나는 시장규모(Market Size)이다. 산업이라 했을 때, 적정 규모는 모르겠지만 어떤 시장규모의 문턱은 있을 것이다. 두번째는 유료TV(케이블, IPTV)에서 벗어날 가능성, 최소한의 경향성이다.
아래는 시간이 지난 그림이지만 미국에서 동영상 콘텐츠(Streaming Service)가 TV에 접근할 수 있는 경로이다. 유료TV의 셋톱박스를 우회할 수 있는 환경이 (우리보다는 훨씬 더 명확하게) 존재한다. 여기에 스마트TV의 증가세를 추가로 생각해 봐야한다. 이런 접근환경의 중요성을 실증적으로 보여주는 것이 ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우⟩에서 이야기했던 넷플릭스의 가입자가 TV를 통해 시청하는 비중이 70%를 넘는다는 데이터이다.
그림8. 출처: CHART: Netflix Sees Rates Of Tablet Video Streaming Triple In A Year, And Phone Streaming Double (Business Insider, 2013.9.25)
그림9. 출처: "집콕족 잡아라"…삼성·LG, TV 콘텐츠 서비스 강화 (머니투데이, 2020.3.17)
OTT산업 발생의 우발적 경로
개인적인 생각이지만 생태계의 유무(적어도 강약)에는 미국과 한국의 주요 사업자의 태도가 영향을 미친 것은 아닌가 생각한다. 미국에서 초기 시장부터 넷플릭스의 존재와 connected-device에 대한 그들의 전략, 지금까지의 태도가 중요했다.
넷플릭스는 DVD Rental로 사업을 시작해, 2007년 스트리밍 서비스를 시작했다. Rental사업에서 중요한 것은 Distribution Channel일 것이다. 초기부터 그들의 지속적인 관심사는 유통채널의 확장, Delivery 방식의 혁신이 아니었을까! 나는 지금의 넷플릭스를 만든 가장 튼튼한 안전자산이 'Netflix Ready Device'를 만든 것이라 생각한다. TV와 연결되는 기기들(devices), 또는 TV 자체를 만들면서 처음부터 넷플릭스를 설치해야한다는 다른 사업자의 동인을 만든 것이다.
물론 처음부터 그렇지는 않았다. 넷플릭스가 앱을 만들고 맞춰나갔고, 어느 사이 서로 협력하고, 그 다음 사업자들은 스스로 설치를 하는 형국까지 간 듯 하다. 이와 같은 접근을 유럽에서 BBC를 중심으로 몇몇 방송사가 모여 진행했지만 (내가 알기로는) 실패했고, 한국도 마찮가지이다.
그 차이는 무엇일까! 'Netflix Ready Device'의 확대가 매장을 내는 것이라는 생각이 아닐까! 아주 저렴한 비용으로 말이다. 그리고 매장을 빌렸으니 수익의 일부를 매장(device 사업자)에게 나눠주는 것이 당연하다는 생각.
내 경험으로는 적어도 우리에게 그런 생각 자체가 어렵다. 우린 언제나 콘텐츠를 팔거나, 콘텐츠 앞에 광고를 붙여왔다. 콘텐츠가 가면 우리에게 돈을 지불하고 사가야한다는 '상관행'에 충실했다. 2010년 그리고 2012년 POOQ에서 콘텐츠에 대한 device 사업자를 위한 Open API한다고, 또는 하려고 했지만 우리의 역량엔 벅찬 생각이었다고 말해야겠다.
우리 서비스(POOQ)를 위해 삼성전자와 LG전자에서 지원을 했고, 또 일정 규모의 프로모션 예산을 지출하면서 일이 진행되었다. 작은 업체들에게도 사업적 판단의 잣대가 같았다. 우린 Rental Business의 유전자가 없었고, 국내에 이런 개방된 환경을 만드는데 관심이 있는 사업자도 없었다. 한국에서 코드커팅은 '불가능한 환경'이고, 이 환경 위에서 성장하는 OTT가 산업이 된다는 것은 요원한 일이다.
새로운 산업의 발산적 파급효과
그림10. 출처: 구글TV와 홈미디어 시장의 미래 (박종진, 2010.6.25)
그림11. 출처: 구글TV와 홈미디어 시장의 미래 (박종진, 2010.6.25)
새로운 산업의 발산적 파급효과
OTT산업 내에는 콘텐츠사업자, 플랫폼사업자 이외에 네트워크(인프라)와 Connected-Devices 사업자, 그리고 이런 것들을 유통하고 서비스하는 곳까지 광범위한 '파급효과'의 창출이 함께있어야 한다. 아래는 '발산적 파급효과'의 한 실례이다. 어느정도 '미국식 과장'이 있겠지만 Roku를 더 이상 TV에 딸린 작은 외장 박스를 파는 회사라고 하지말라는 이야기를 하면서 광고사업, 소프트웨어 라이센스 등에 대해 이야기하고 있다.
Most folks don’t know this, but Roku is no longer just a company that sells little boxes sitting outside the TV. Today, it builds software that makes TVs “smart” and licenses it out to TV makers.
In effect, it turns your TV into a computer, which allows it to connect to the internet to access streaming services like Netflix. Without Roku, most TVs wouldn’t be able to broadcast streaming services.
Roku is now in 31 million TVs and growing. One in three smart TVs sold in the US contains Roku technology. Which means one in three folks watching Netflix or other streamers does that through Roku.
But licensing software to TV makers is not where Roku’s real money-making machine is. Roku has set its sights on disrupting TV advertising, which is going to be a multi-billion-dollar opportunity.
그림12. 출처: Thanks To Netflix, The Biggest Advertising Revolution Has Begun (Forbes, 2019.12.16)
update. 2020.6.1
AT&T가 미국 내 스트리밍 디바이스 Top 2 사업자인 Amazon, Roku와의 협상에 실패함에 따라 Amazon Fire TV, Roku 디바이스에서 HBO Max 앱을 다운로드받을 수 없다고 한다. AT&T는 Amazon Prime Video Channels를 통해 HBO를 가입한 고객들들을 무료 HBO Max 제공 대상에서 제외했고, Amazon은 이 조치에 대해 “충성도 깊은 HBO 고객들을 확장된 카탈로그에서 배제하는 조치”라며 “HBO를 유료로 이용하고 있다면 기존이 이용 중이던 플랫폼을 통해서 새로운 프로그램을 시청할 권리가 있다고 본다”는 성명을 발표했다. 미국에는 OTT 산업 내에 ⟨스트리밍 디바이스 사업자⟩라는 독립적 카테고리가 있다.(이런 Device 문제를 볼 때, 적정한 국내 시장규모 문제를 떠올릴 수 밖에 없다. 글로벌한 삼성전자나 LG전자의 스마트TV가 아닌, 국내 OTT 디바이스 사업자들의 운명은? 이들은 왜 어려울까!)
update. 2021.1.11
Entertainment platform Roku has acquired the rights to more than 75 programmes and short films created for the failed streaming service Quibi
독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우(2020.5.12)
국내 OTT와 다른 서비스 카테고리에 있는 넷플릭스
위 2번에 대한 내 생각이 잘못되었을 가능성이 높다. 왜냐하면 위 그림은 ❮모바일 행태 데이터❯이다. 넷플릭스는 TV에서 '성공한' 서비스이다. 정확하게 모바일은 아니다. 이것이 TVing이나 WAVVE와 다른 점(차별점)이다. 이런 점에서 티빙, 웨이브, 넷플릿스를 동일선상에 놓고 비교하는 것에 어떤 오류/편향이 있다고 생각한다. (일반화의 오류)
넷플릭스만이 말 그대로 OTT(Over The Top - 셋톱박스 위에 올라간)이고, 국내 서비스인 푹(웨이브)와 티빙은 애써/억지로 말하면 mobile-OTT라고 할 수 있다. 나는 웨이브나 티빙을 OTT라고 생각하지 않는다. 이런 서비스가 시장에서 파급력/영향을 주려면 TV에서 살아남아야 한다. 방송사 콘텐츠는 이미 '값 싼' 한국형 walled-garden(IPTV)에 들어가있다. 그런 콘텐츠를 국내-OTT를 통해 이용할 이유가 크지않다. 이런 판단은 그림1과 같이 앱의 설치방문율 중심으로 이야기하는 국내의 일반적인 OTT 비교 관행에서 벗어나 아래에 있는 그림3과 같은 비교를 통해서만 도달할 수 있다.
그림2. 유료방송 가입 가구 비율 (walled-garden = 유료TV)
아래 그림을 보면 넷플릭스 이용자의 70%가 TV를 이용한다. 푹의 경우 10%정도이다. 우리가 Screen 기준으로 서비스를 나눈다면 둘은 서로 다른 것이다.
스피노자는 내적 역량(정동)에 따라 생물학적으로 같은 말라고 해서 같은 말이 아니라고 지적한다. 짐을 끄는 말은 경주마와 다른 종이고 소와 같은 종이다. 역량(할 수 있는 능력)의 차원에서 그렇다. 넷플릭스와 웨이브, 티빙의 역량도 다르다. 전략은 이때, 어떤 다른 역량을 갖으려고 할 때 필요한 말(speech)이 아닌 행동(act)이다. 인터넷망을 이용해 VOD 서비스를 한다고 모두 OTT라는 이야기는 시장을 분석하고, 나누고 배치하는데 도움을 주지않는다.
그림3. OTT이용자 시청시간 비교 (푹 vs. 넷플릭스)
위 장표는 지난 1월부터 (일과 무관한 취미생활로) 조금씩 쓰고 있는 OTT에 대한 시장현황과 전략방향 분석글에서 가져왔다. 그림3을 보면, 적어도 Netflix가 OTT의 일반명사이고 한국의 POOQ이 OTT라면 '특이하다'는 것, 즉 이 현상을 설명하기 위해 예외적인 설명 가설이 필요해 보인다. 특히 그림의 아래쪽에 있는 국가별 넷플릭스 이용 매체 비율과 푹을 비교해 보라. 푹(웨이브)은 2019.12월 중 모바일(태블릿 포함)로 본 시간이 전체의 73%를 차지하고, 2018년 넷플릭스는 글로벌 평균 모바일 시청시간이 15%이다.
참고로 웨이브가 '셋톱박스가 없는 mobile-OTT' 강세를 보여준다면 넷플릭스의 모바일 사용도 다른 지역보다 한국이 훨씬 높을 수 있다. 하지만 TV를 통한 넷플릭스 이용자는 웨이브보다 훨씬 많을 것이다. 태국만 해도 넷플릭스의 TV 이용시간이 35%이다.
이런 상황에서 LGU+의 전략이 돋보인다. POOQ에 투자해 WAVVE를 만든 SKT보다 나아보인다. LG는 주전쟁터인 TV에서 차별성을 만든 것이다. 경제학원론은 ⟨독점적 경쟁시장⟩에는 어쩔 수 없는 과잉설비가 존재하고, 이 상황에서 가장 중요한 전략이 차별화에 있다고 말을 한다. 차별화가 가장 기본이고, LG는 TV에서 가진 넷플릭스의 장점/강점을 그대로 가져갔다. LG의 선택은 다소간 '강요된' 또는 '어쩔 수 없는' 선택처럼 보이지만 말이다.
update 2020.8.25 - LGU+의 넷플릭스 제휴 결과에 대한 평가
엘지유플러스는 넷플릭스 성장세에 편승해 수혜를 본 기업이다. 2018년 11월 넷플릭스와의 독점 제휴를 통해 치열한 인터넷티브이 경쟁에서 단기간에 큰 폭의 성장을 이뤄냈다. 엘지유플러스 인터넷티브이 가입자는 2018년 4분기 402만명에서 2020년 2분기 473만명으로 늘었다. 이 기업 관계자는 “2018년 11월 이후 업계 최고의 성장을 이룩한 데는 넷플릭스 효과가 컸다”고 말했다.
케이티(KT)도 지난 3일 넷플릭스와 제휴를 맺고 850만 올레티브이 가입자를 대상으로 한 넷플릭스 서비스에 나섰다. 케이티는 국내 최대 유료방송 가입자를 보유하고 있으며 자체 오티티(OTT)인 ‘시즌’도 있지만, 엘지유플러스의 독점기간이 끝나자마자 넷플릭스의 손을 잡았다. 매출 증대를 기대해서라기보다는 기존 가입자 유지와 이탈 방어 목적이 크다.
에스케이브로드밴드는 넷플릭스 없이 가입자 유치 경쟁을 힘겹게 벌이고 있다. 게다가 에스케이텔레콤이 지상파 3사와 연합해 지난해 9월 출범시킨 ‘웨이브’는 가입자가 줄고 있다. 월간이용자 수는 지난해 10월 379만명에서 올해 5월 346만명으로 8.8%나 감소했다. 케이터처럼 자체 오티티를 보유한 채 넷플릭스와 제휴 서비스에 나설 수 있지만, 풀어야 할 과제가 있다. 넷플릭스와의 망 이용료 소송이다. (한겨레신문, 2020.8.24)
comment: KT와 넷플릭스의 제휴는 결국 LGU+의 차별화 전략의 효과를 없애는 것이다. 이것을 통해 KT가 1위인 상황을 유지하는 것! TV에서의 KT의 전략방향은 항상 이런 방식으로 전개될 것이다. SKT가 모바일에서 그런 염려로 'pooq과의 제휴' 전략을 선택하듯이 말이다. 다만 SKT는 모바일에서 기다리지 못하고 먼저했을 뿐이다. 하지만 이 제휴의 효과가 제한 적인 이유는 무엇일까! 휴대폰 시장에서 결정적인 변수는 콘텐츠 등의 부가서비스가 아니라 단말 보조금이라는 측면에서 살펴볼 필요가 있을 것 같다. 이와 유사한 것이 애플TV 출시 후 잡스가 깨달은 사례와 비슷하지 않을까! 그보다는 50% 가까운 시장 점유율 문제였던 것같다. 방어가 아닌 다른 산업(미디어)으로 확장적 모델, 그런데 미디어에서 핵심은 TV다!
KT는 이미 유료TV에서 확고한 1위이고, 30% 규제를 고민해야하는 상황이었고, SKT/SKB는 모바일에서 확고한 1위 유지라는 다른 선택이 있었고, 유선에서는 KT를 이기기 어렵다는 것을 경험으로 알고 있었을 것 같다. 그 사이에 낀 선택, 별 다른 선택지가 없는 상태에서의 선택이란 점에서 강요된/어쩔수없는 선택이라 생각한다. 미디어의 본류인 TV가 아닌 모바일에서 1위를 지키는 게 목표라면 이런 방향에서 SKB의 선택을 이해할 수 있다.
1번(TVing의 주이용자)에 대한 생각도 의심을 가지고 봐야한다. 이미 TV로, Live로 봤을 가능성이 있다. 또, 2번은 '채널 주도권(remocon)'이 중요하지않다는 것을 말하는 것일 수도 있다. 엄마, 아빠가 TV를 보면 나는 모바일 앱에서 다른 채널을 보면된다.
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