유료 동영상 OTT의 주전장터에 대해 - TV vs. Mobile

update. 2020.12.2

퀴비의 철수/실패 원인 중 하나가 저작권 때문이라는 주장이 있다. ❮OTT업계 “사활걸렸다"…저작권료 상향 움직임에 우려 증폭❯이란 기사이다.

"방통위 관계자는 "음악 저작권료 관련 해외 판례와, 국내 라디오 방송 다시듣기에서 음악듣기가 안 되는 사례 등 여러 불합리한 점들을 정리해서 전달했다"며 "혁신매체는 일단 이용을 활성화한 후에 저작권 등의 권리를 주장해야지, 처음부터 저작권 문제에 발목 잡혔다간 미국 OTT 퀴비 사례처럼 사업자에 큰 위협이 될 수 있다는 의견도 전했다"고 말했다. 퀴비는 출범한 지 6개월 만에 서비스를 종료한 미국 OTT다. 퀴비의 실패 사유로 저작권 과보호가 꼽힌다." (조선일보, 2020.12.02)

post, 2020.10.28, AM 10:03 

"모바일 전용 OTT 퀴비, 6개월 만에 서비스 종료"라는 기사 내용이다. 이 기사를 보면서 POOQ(현 WAVVE)와 넷플릭스를 비교했던 글이 생각났다. 이런 관점에서 아래 기사와 지난해 10월에 썼던 글을 살펴보자.

• (유료) 동영상 OTT의 주전장터는 어디인가? TV인가 Mobile인가?
• 주전장터가 TV, (말 그대로 OTT의 어원에 내재하고 있는) Set Top Box라면 경쟁의 방식을 바꿔 볼 수 있다. 
• (언급은 안되어있지만 추론해보면) Mobile OTT에서 사업모델로 ⟨구독서비스⟩가 괜찮은 걸까? Ad-Support모델인가 구독모델인가?
• 우린 광고모델에 한표를 던진다.
• 그리고 두개의 모델이 합치되는 지점으로 ⟨n스크린 기반의 유료모델⟩의 성공가능성을 높이 산다.

우리나라에서 카카오TV나 네이버TV 등을 두번째 질문을 던지면서 계속 살펴보면 괜찮을 것 같다. 기사에서 "디즈니플러스와 넷플릭스에 비해 콘텐츠 경쟁력이 부족하고 차별화에 실패한 것"이란 분석은 양면적이다. 콘텐츠 규모/내용도 있지만 서비스모델(사업모델)도 있다. 또 틱톡에 대항한다고 하면서  ⟨구독서비스⟩를 선택하는 것은 어떤 의미인가! 틱톡이 있는 경쟁지대로 들어선 것이 아닌, 모바일을 강조하는, 모바일에서 영상을 보는 사람이 많다는 것을 이야기하는 '흉내내는 몸짓'일 뿐이다. 틱톡 이전에 안드로이드폰/구글과 결합되어있는 유튜브도 (모바일에) 있다. 이런 저런 생각할 거리를 제공한다.

⟨넷플릭스, 틱톡에 대항해 야심차게 출범한 쇼트폼(Short form) 동영상 플랫폼 퀴비가 고전을 면치 못하고 결국 서비스 종료를 선언했다. 21일(현지시간) CNBC 등 외신에 따르면 퀴비는 곧 서비스를 중단한다. 퀴비의 공동대표인 맥 휘트먼은 이날 보도자료를 통해 "운영하기 힘들 정도로 자금이 부족한 것은 아니지만, 주주들의 투자금을 지키기 위해 서비스 종료 결정을 내렸다"고 말했다.

이미 퀴비는 출시 이후에도 시장에서 별다른 존재감을 드러내지 못했다. CNBC에 따르면 퀴비 내부에서는 출시 후 1년 후에는 글로벌 구독자가 700만명에 이를 것으로 예상했으나, 출시 6개월이 지난 현재까지도 구독자는 50만명에 그쳤다.

올해 1월 퀴비는 OTT 업계의 주목을 받으며 화려하게 등장했다. HP와 이베이 최고경영자(CEO) 출신인 맥 휘트먼이 드림웍스 공동 창업자이자 월트 디즈니 스튜디오 회장을 지낸 제프리 카젠버그와 손잡고 만든 Z세대를 겨냥한 쇼트폼 플랫폼이라는 점에서다. 제작자 파트너로는 스티븐 스필버그, 기예르모 델 토로 등을 영입해 눈길을 끌었다.

코로나19 사태로 경쟁 서비스인 넷플릭스와 디즈니플러스 등 타 OTT가 성장세를 타는 와중에도 퀴비 성장세는 지지부진했다. 디즈니플러스와 넷플릭스에 비해 콘텐츠 경쟁력이 부족하고 차별화에 실패한 것도 부진 원인으로 꼽힌다. 맥 휘트먼과 제프리 카젠버그는 보도자료를 통해 "이용자를 실망시킨 데에 깊은 사과의 뜻을 전한다"고 밝혔다.⟩  (아주경제, 2020.10.23)

update, 2020.11.10, 한국인이 가장 오래 사용하는 앱

와이즈앱은 2020.9월 한국인이 가장 오래 사용하는 스마트폰 앱을 조사해 발표했다. 앱 사용시간이 많은 상위 10개 앱 중에서 작년 동월 대비 사용시간 증가율이 가장 높은 앱은 Netflix로 159%이다. 그런데 아래 그래프를 보면 1등과의 격차가 아주 크다. Netflix의 다른 사용자들은 어디에 있을까? 유료결제자 등 가입자를 변화를 고려해, 우리 관점에서 살펴본다면 TV가 아닐까. 모바일에서의 시청은 제한적인 것으로 보인다. 다른 앱들의 성격(주요 기능)을 생각해보면 10위에 올라선 것 자체가 놀랍다. 유튜브의 영상과 넷플릭스의 영상은 우리를 '오해하게 만드는 그 형식적인(기술적인) 측면'을 제외하면 내용과 성격이 다른데 말이다.

 

 

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아래 글은 독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우(2019.10)에서 다시 가지고 왔다. 동영상 OTT에서 Mobile 콘텐츠로 성공가능할까에 대한 질문대해 생각해 볼 재료를 제공한다. 이때 ⟨구독서비스/유료월정액⟩만으로라는 전제가 있다.

⟨아래 그림을 보면 넷플릭스 이용자의 70%가 TV를 이용한다. 푹의 경우 10%정도이다. 우리가 Screen 기준으로 서비스를 나눈다면 둘은 서로 다른 것이다. 

스피노자는 내적 역량(정동)에 따라 생물학적으로 같은 말라고 해서 같은 말이 아니라고 지적한다. 짐을 끄는 말은 경주마와 다른 종이고 소와 같은 종이다. 역량(할 수 있는 능력)의 차원에서 그렇다. 넷플릭스와 웨이브, 티빙의 역량도 다르다. 전략은 이때, 어떤 다른 역량을 갖으려고 할 때 필요한 말(speech)이 아닌 행동(act)이다. 인터넷망을 이용해 VOD 서비스를 한다고 모두 OTT라는 이야기는 시장을 분석하고, 나누고 배치하는데 도움을 주지않는다. 

그림3.  OTT이용자 시청시간 비교 (푹 vs. 넷플릭스)

위 장표는 지난 1월부터 (일과 무관한 취미생활로) 조금씩 쓰고 있는  OTT에 대한 시장현황과 전략방향 분석글에서 가져왔다. 그림3을 보면, 적어도 Netflix가 OTT의 일반명사이고 한국의 POOQ이 OTT라면 '특이하다'는 것, 즉 이 현상을 설명하기 위해 예외적인 설명 가설이 필요해 보인다. 특히 그림의 아래쪽에 있는 국가별 넷플릭스 이용 매체 비율과 푹을 비교해 보라. 푹(웨이브)은 2019.12월 중 모바일(태블릿 포함)로 본 시간이 전체의 73%를 차지하고, 2018년 넷플릭스는 글로벌 평균 모바일 시청시간이 15%이다.

참고로 웨이브가 '셋톱박스가 없는 mobile-OTT' 강세를 보여준다면 넷플릭스의 모바일 사용도 다른 지역보다 한국이 훨씬 높을 수 있다. 하지만 TV를 통한 넷플릭스 이용자는 웨이브보다 훨씬 많을 것이다. 태국만 해도 넷플릭스의 TV 이용시간이 35%이다.

이런 상황에서 LGU+의 전략이 돋보인다. POOQ에 투자해 WAVVE를 만든 SKT보다 나아보인다. LG는 주전쟁터인 TV에서 차별성을 만든 것이다. 경제학원론은 ⟨독점적 경쟁시장⟩에는 어쩔 수 없는 과잉설비가 존재하고, 이 상황에서 가장 중요한 전략이 차별화에 있다고 말을 한다. 차별화가 가장 기본이고, LG는 TV에서 가진 넷플릭스의 장점/강점을 그대로 가져갔다. LG의 선택은 다소간 '강요된' 또는 '어쩔 수 없는' 선택처럼 보이지만 말이다. 

update 2020.8.25 - LGU+의 넷플릭스 제휴 결과에 대한 평가 

 

엘지유플러스는 넷플릭스 성장세에 편승해 수혜를 본 기업이다. 2018년 11월 넷플릭스와의 독점 제휴를 통해 치열한 인터넷티브이 경쟁에서 단기간에 큰 폭의 성장을 이뤄냈다. 엘지유플러스 인터넷티브이 가입자는 2018년 4분기 402만명에서 2020년 2분기 473만명으로 늘었다. 이 기업 관계자는 “2018년 11월 이후 업계 최고의 성장을 이룩한 데는 넷플릭스 효과가 컸다”고 말했다. 

 

케이티(KT)도 지난 3일 넷플릭스와 제휴를 맺고 850만 올레티브이 가입자를 대상으로 한 넷플릭스 서비스에 나섰다. 케이티는 국내 최대 유료방송 가입자를 보유하고 있으며 자체 오티티(OTT)인 ‘시즌’도 있지만, 엘지유플러스의 독점기간이 끝나자마자 넷플릭스의 손을 잡았다. 매출 증대를 기대해서라기보다는 기존 가입자 유지와 이탈 방어 목적이 크다. 

 
에스케이브로드밴드는 넷플릭스 없이 가입자 유치 경쟁을 힘겹게 벌이고 있다. 게다가 에스케이텔레콤이 지상파 3사와 연합해 지난해 9월 출범시킨 ‘웨이브’는 가입자가 줄고 있다. 월간이용자 수는 지난해 10월 379만명에서 올해 5월 346만명으로 8.8%나 감소했다. 케이터처럼 자체 오티티를 보유한 채 넷플릭스와 제휴 서비스에 나설 수 있지만, 풀어야 할 과제가 있다. 넷플릭스와의 망 이용료 소송이다. (한겨레신문, 2020.8.24)

comment: KT와 넷플릭스의 제휴는 결국 LGU+의 차별화 전략의 효과를 없애는 것이다. 이것을 통해 KT가 1위인 상황을 유지하는 것! TV에서의 KT의 전략방향은 항상 이런 방식으로 전개될 것이다. SKT가 모바일에서 그런 염려로 'pooq과의 제휴' 전략을 선택하듯이 말이다. 다만 SKT는 모바일에서 기다리지 못하고 먼저했을 뿐이다. 하지만 이 제휴의 효과가 제한 적인 이유는 무엇일까! 휴대폰 시장에서 결정적인 변수는 콘텐츠 등의 부가서비스가 아니라 단말 보조금이라는 측면에서 살펴볼 필요가 있을 것 같다. 이와 유사한 것이 애플TV 출시 후 잡스가 깨달은 사례와 비슷하지 않을까! 그보다는 50% 가까운 시장 점유율 문제였던 것같다. 방어가 아닌 다른 산업(미디어)으로 확장적 모델, 그런데 미디어에서 핵심은 TV다!

KT는 이미 유료TV에서 확고한 1위이고, 30% 규제를 고민해야하는 상황이었고, SKT/SKB는 모바일에서 확고한 1위 유지라는 다른 선택이 있었고, 유선에서는 KT를 이기기 어렵다는 것을 경험으로 알고 있었을 것 같다. 그 사이에 낀 선택, 별 다른 선택지가 없는 상태에서의 선택이란 점에서 강요된/어쩔수없는 선택이라 생각한다.  미디어의 본류인 TV가 아닌 모바일에서 1위를 지키는 게 목표라면 이런 방향에서 SKB의 선택을 이해할 수 있다.

1번(TVing의 주이용자)에 대한 생각도 의심을 가지고 봐야한다. 이미 TV로, Live로 봤을 가능성이 있다. 또, 2번은 '채널 주도권(remocon)'이 중요하지않다는 것을 말하는 것일 수도 있다. 엄마, 아빠가 TV를 보면 나는 모바일 앱에서 다른 채널을 보면된다.

넷플릭스와 모바일

넷플릭스에게 모바일은 무엇일까? (그림3을 보면) 마케팅 창구이다. TV 25%보다 많은 30%의 이용자가 모바일을 통해 모집된다. 그런데 모바일 가입자 중 10%정도만 모바일로 시청을 한다. 우리의 경우 60%정도가 모바일 시청을 한다. (시청시간 기준으로) 결은 다르지만 넷플릭스에 대한 이런 접근은 나만 하는 것은 아니다. ⟨로아 데일리⟩는 Andreessen Horowitz 애널리스트 Benedict Evans의 주장을 이렇게 요약한다. 

Netflix에 있어 중요한 질문은 결국 Sky나 Hulu와 마찬가지로 테크와 관련된 질문이 아니라 TV와 관련된 질문이다. 몇 개의 쇼를 제공하는가, 어떤 장르의 쇼를 제공하는가, 쇼의 퀄리티는 어떠한가, 제작 예산은 얼마인가, 어떤 스타를 캐스팅하는가, 오리지널 쇼들이 각종 시상식에서 수상했는가, 경쟁사들이 라이센싱 콘텐츠를 Netflix에서 제거한다면 어떻게 되는가, Disney와 관계는 어떻게 설정될 것인가 등이다. Netflix가 비즈니스 성공을 위해 중요한 것은 실리콘 밸리에서 흔히 묻게 되는 질문이 아니라, LA나 뉴욕에서 물을 법한 질문들의 답에 의해 Netflix의 성패가 결정될 것이다. (인용자가 일부 내용을 Evans가 말하는, 직설법으로 고침)

 

 

Evans와 주장의 결이 다르다는 것은 Disney나 콘텐츠 거인들과의 관계나 테크보다 콘텐츠가 중요하다는 입장에 내가 반대한다는 것은 아니다. 나는 넷플릭스를 보면서 OTT, 특히 테크의 한계에 대한 생각을 줄 곧 해왔다. 테크의 한계가 표출되는 방식은 스포츠 중계에서 이다. 국가적인 제의를 만들 수 있느냐에서이기도 하다. 실시간 참여를 이끄는 뉴스, 스포츠 등이 미디어 사업에서 중요한데, Netflix의 강점과 약점이 모두 이곳에서 나온다. 이 지점에서 나는 에반스와 다른 계열(가치)로 넘어간다. 

또 부연해서 말하면 컴캐스트/NBCU의 peacock이 Netflix와 다른 결의 전략방향을 보여주는 지점이 이곳이다. 나는 이벤트성 짙은 실시간 안에서  OTT의 어떤 결점점/특이점이 드러나고 있다고 본다. 결절점/특이점을 "생명의 나무"에 비유해서 보면 종이 나뉘는 지점이다. 인터넷 위에서 스트리밍되는 영상서비스의 종이 갈릴 수 있다고 생각하는 것이다. 어떤 특정 개체군이 서로 다른 환경 속에서, 다른 문제에 직면해서 해결책 찾아 다른 모습으로 개체화되는 것처럼 '다른 길'이 열리는 것이다. 결국 다른 역량을 가진 비즈니스모델의 성립이다. 이 변곡점에서 'Old-Media'의 승리가, 성공이 나온다면 게임은 다른 양상으로 전개될 것이다. 이것도 언젠가 이야기해 볼 만한 주제이고, 이렇게 생각할만한 근거도 제시할 수 있다. (2018년 아시안게임을 분석한 글에 이 주제가 들어있다.)⟩