2019.12월과 2021.5월 Landscape 변화 비교

• Update 2021.11.19: ViacomCBS
• Q3 2021, 신규가입자 100만 명 이상 증가 ("most successful week ever" - 자체 평가)
• 전세계 스트리밍 구독자 4,700만 명 (Showtime, BET+, Noggin 포함)
• 최근(Q3?) Marketing: Paramount+, Showtime 번들 가격 50% 할인 프로모션, T-Mobile 계약으로 T-Mobile 가입자 Paramount+ 1년 간 무료 제공

미국 내 주요 콘텐츠 회사들의 자체 OTT 서비스 시작 시점 (아래 그림)

가장 인상적인 부분은 NBC유니버설과 디즈니가 훌루를 놓고 벌인 협상의 결과이다. NBC는 두마리 토끼(타사 유통과 자체 플랫폼)를 다 쫓을 수 있는 틀을 만들었다. 훌루에 들어가지못하는(공급하지않는) 올림픽과 같은 스포츠 이벤트를 이용해 가입자를 모으면서 자사 플랫폼과 타플랫폼 유통에 대한 선택권을 확보한 것이다.

• '훌루' 자회사 만든 디즈니, OTT묶음요금·콘텐츠로 넷플릭스 목 조여 (조선일보)
• 美 케이블TV시대 끝났다…AT&T의 `디지털` 변신 (매일경제)
• 국지적 우위 확보를 위한 전략:  Peacock의 경우 (넷플릭스와 다른 전략적 접근에 대한 study)

위에서 인용한 AT&T의 디지털 변신-조직 개편에서 개인적으로 가장 주목할 부분은 워너미디어의 CEO가 된 제이슨 킬라르(Jason Kilar)라고 생각된다. 그는 Hulu의 창업자이고, OTT에 대한 전략 방향 때문에 결국 CBS, NBC, 디즈니에게 쫓겨났다고 생각된다(추측인데, 킬라르가 훌루를 떠난 이유에 대해 당시 훌루 부사장(?)이었던 인물이 인터뷰한 기사를 읽은 기억이 있다. 그 기사를 다시 찾으면 링크를 달아놓겠다). '우리나라의 방송사가 디지털화 된다(!)'면 킬라르 같은 인물이 CEO가 되는 이런 일/배치가 이루어질 때가 아닐까! 위에 인용한 매일경제의 기사에서처럼 우리나라의 다른 매체에서도 그에 대한 소식을 접하기는 어렵다.

• Hulu, 부자(父子) 갈등의 역사

Could Hulu CEO Be Removed After Rocking The Boat? (worldtvpc.com, 2011.2.6)

In a blog post he[제이슨 킬라르] argued that online advertising is much more effective than standard tv, and that tv in general has too many ads. His paymasters make their money from these ads that run on their channels so will not be too happy with the comments. Kilar said in his blog:- “A number of you that are reading this might be thinking that we’d have to be crazy to think that our small team can actually re-invent television and compete effectively against a landscape of distribution giants like cable companies, satellite companies, and huge online companies. We are crazy. All entrepreneurs need to be”

NBC are at odds with Kilar’s vision of being an alternative to cable. He is being too disruptive and will likely be replaced by a person ready to make Hulu what the networks want. An online advertisment for turning on the big screen tv and watching cable. 

 Hulu Struggles To Survive The Influence Of Its Parent Companies (fastcompany.com, 2012.10.11)

What's Next for Hulu After CEO Jason Kilar Resigns? (cnbc.com, 2013.1.4)

Kilar wrote a controversial 2,000 word blog post about the future of television, which opaquely criticized some of the strategies of his media parent owners.

The two media giants have divergent visions for the company's future—Disney's more committed to the ad-supported Hulu.com, while News Corp is more interested in the paid Hulu plus app.  

Hulu CEO Jason Kilar to Exit (hollywoodreporter.com, 2013.1.4)

Kilar wanted access to more money in order to license more content, the price of which has soared thanks to aggressive bidding from Netflix. 

Insiders also suggest that Kilar was under pressure to switch from a growth strategy to one that focused on near-term profitability and that even Hulu’s mainstream-media partners weren’t in total agreement over which was the better strategy. 

• 'big egos' =  방송사들의 '가오(かおㆍ顔)': 방송과 디지털 사이에서의 줄타기

The Disruptor: Why AT&T tapped Jason Kilar to make sense of WarnerMedia (digiday.com, 2020.4.6)

At Hulu, he had strike a balance between running a company jointly owned by three TV companies — ABC, Fox and NBCUniversal — while building a streaming service effectively meant to divert viewers away from their linear networks. Kilar is no stranger to managing big egos. 

“What’s really interesting to me is [AT&T president and COO] John Stankey put someone from the tech world at the helm of a traditional entertainment company. That’s a big statement on where the focus of the company needs to be and in a positive way” (한국 방송사가 '디지털화되는' 날이 킬라르 같은 인물이 CEO가 될 때라는 말에 대한 주석)

아래 그림을 보면 소니를 제외한 주요 콘텐츠 회사들은 모두 자사 OTT플랫폼을 만들어 서비스하고 있다. 왜 자사 OTT 플랫폼을 만들까? 왜 자사 OTT 플랫폼이 필요할까? 자명한듯해 보이는 질문이 반복된다. 우리에게도 다시 이 질문을 해야 할 시간이 다가오고 있다.

그러면 OTT가 없는 유일한 콘테츠회사인 소니픽처스의 전략은? 양다리 전략! 브릿지경제의 기사에서는 "소니픽처스는 자체 스트리밍 서비스가 없는 단점을 두 마리 토끼를 잡는 데 활용했다. 넷플릭스와의 계약이 종료된 이후 자사 콘텐츠를 디즈니의 OTT 플랫폼에 계속해서 공급하기로 결정한 것. 막대한 돈을 들여 서비스를 개발하는 대신 거대 공룡과 뜨는 신성인 넷플릭스와 디즈니+를 적절히 선택함으로써 두 마리 토끼를 잡는 모양새다."라고 하는데 토끼 두마리 보다는 유통에서 양다리를 걸치며 적절한 레버리지 효과를 거둔 모양새다.

• 소니픽처스, 자체 OTT서비스 없어도 '웃는' 이유는?(브릿지경제) / 네이트에서 보기

"2022년 이후 개봉하는 소니 영화를 넷플릭스에 일정 기간(4~5년) 공개한 뒤 디즈니 자사 플랫폼인 디즈니+ 및 훌루 등 기타 디즈니 계열 TV 플랫폼(ABC, 디즈니 채널, FX, 내셔널 지오그래픽등)에 영구 공개하는 독점 계약을 체결"

폭스는 대부분의 엔터테인먼트 콘텐츠 라이브러리를 보유한 20세기폭스를 2019년 디즈니에 매각하고 current 이슈 중심(뉴스, 스포츠) 미디어회사가 되었다. 현재 단계에서 OTT가 들어오기 어려운 미디어 영역이다. 그 이유는 "② Reed Hastings, Netflix CEO가 안하겠다는 3가지 - 두 번째, Live Streaming은 없다! 특히, Sports .. "를 읽어보기 바란다. 아래 일부 내용을 인용한다.

넷플릭스의 강점과 약점/한계

현재 넷플릭스가 서있는 곳이 강점인 이유는 편성/실시간성에 따른 '약속시청'을 넘어 시간의 확장성에 있고, 단점은 그 시간의 확장을 가능케했던 ①기술의 한계, 또 ②밸류체인의 한계에 있다. 대규모 실시간 동시접속자를 어떻게 처리할까하는 문제이다. 비용과 밸류를 고려해 문제를 풀어야하는데 그 최적화에 기존의 방송만큼 다가가기 위해선 시간이 더 필요해 보인다.

다시 말해 실시간 휘발성을 가진 이벤트에서 벗어나 Long Tail이 가능한 스토리 중심으로 가는 것이 강점이라면, 강한 휘발성을 가지고 모든 사람을 끌어당기는 흡입력(이것의 강도)이 약점이다. 흡입력의 강도는 비용 - 스포츠 중계권료, 뉴스 네트워크의 생산/유지비용 뿐만이 아닌 Best Effort라는 인터넷 인프라의 한계(Netflix가 사용하는 테크의 장점과 단점) 속에 있다. 

이 한계를 넘어선다면 더 센 새로운 종이 나타날 것이다. 먼저 넷플릭스의 입장을 말한다면 현재 이 한계를 넘어설 역량이 없다. 현재 적어도 넷플릭스(Reed Hastings, Netflix CEO)는 이렇게 할 생각이 없다고 이야기한 상태이다.  

그런데 landscape에서 소니픽처스와 폭스의 revenue 변화를 보면, 그 깊은 이유는 모르니 현상적으로만 비교하면, 콘텐츠 사이드에서 매출이 준 곳은 두 회사 뿐이다. 이것도 왜 자체적인 OTT 플랫폼인가, 필요한가에 대한 질문을 키운다. '우연하게도' 두 회사만 자체적인 OTT 플랫폼이 없다.

update: 2021.9.24  우리나라가 글로벌 OTT 전쟁터?

"우리나라의 OTT 시장은 방송통신위원회 추산 2020년 7,800억 원 규모에서 2023년 1조 5천억 원으로 두 배 이상 증가할 것"  (아래 그림은 2021.5월 업데이트된 media landscape이다.)

그림1.

그림2.는 ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우(2020.5.12)⟩에 인용했던 ⟨동영상앱 이용순위(2019.10, 닐슨 앤코리아)⟩이다. 그림1.은 유료 콘텐츠 이용 여부와 어떤 기기(device)가 아닌 어떤 채널(streaming service provider)  중심이다. 그림2.는 모바일 동영상앱일 것이다.

MZ세대 이용행태 (국내 TV프로그램에 대한 태도)

MZ세대는 그림1.과 그림2.를 연결하면 이런 해석(가정)을 해볼 수 있다. 

1. 집에서 TV를 통해 넷플릭스를 보다가 무슨 일이 있어 나가야되면 모바일 앱으로 이어서 본다.
      
2. 집에서 TV(IPTV나 케이블TV, 그러면서 스마트TV)를 볼 때, 부모가 보는 유료TV는 기본으로 보고, 내가 유료결제를 한다면 넷플릭스에 가입하거나 단건결제를 해서 본다.
    
3. 단건결제는 국내 방송 TV프로그램이 아닌 영화 등일 가능성이 높다. (왜냐하면 국내 TV프로그램은 부모 결제로 보거나 다른 방식으로 볼 것이다. 이렇게 생각하는 이유는 ⟨다시 n스크린 결합상품을 생각한다!(2020.6.18)⟩를 볼 것)
    
4. 이들은 실제 국내 TV프로그램을 더 많이 본다. 하지만 자신은 유료 콘텐츠를 이용한다고 생각하지 않는다. (그림3.에서 응답자를 응답자에 따른 백분율이 아닌, 응답자수를 보면 최근 한달내 국내 예능과 드라마를 본 사람은 모두 500명을 넘어선다. 반면 해외 드라마 이용자는 108명이다.)

이런 가정이 맞다면 대부분의 유료 콘텐츠 이용이나 TV프로그램 관련 애플리케이션 사용 조사에서 웨이브나 티빙은 '의문의 일패'를 당할 수 밖에 없다. 그런데 이런 조사가 사실을 반영하지만 '일패'인 이유는 콘텐츠 경쟁력이나 이젠 누가 국내 TV프로그램을 보냐는 식의 확대 해석이 따라붙기 때문이다. 프레임 싸움에서 밀리는 것이다. 전체적으로 국내 TV프로그램을 훨씬 더 많이 시청하고 있지만 더 적게 시청하고, 줄어들고 있는 것으로 '세상'에 전해진다. 정확하게는 어린 넷플릭스가 성장하고 있는 것일 뿐이다. 미래에 대한 이야기는 종종 전체적인 사실을 꺼꾸로 세워 줄을 세운다. 

전도(顚倒)! '역사의 필연'인데 왜 넘어지지, 무너지지않을까? 마르크스에 물어야하듯 이곳에서도 물어봐야 한다. 데이터를 그렇게 생각하는 시대에 왜 원하는 데이터만을 조각 내 볼까!

그림2.

웨이브, 티빙 동영상앱 이용시간 순위

그림2.에서 30~60대까지 고르게 웨이브 앱을 설치해 이용하는 이유는 무료 실시간 때문이라고 가정하는 것이 맞을 것 같다. 물론 그중에 일부는 독신가구로 TV 없이 살 수도 있다. 혼자 사는 M세대(22~37세)가 약 600만명이다. 이것에 대해서는 6.12일 ⟨한국 온라인 유료동영상 시장 규모 예측과 몇 가지 전략적 질문⟩에서 살펴봤다.

그림2.에서 티빙 순위가 낮은 이유는 ⟨다시 n스크린 결합상품을 생각한다!(2020.6.18)⟩에서 세웠던 가정을 적용해 설명할 수 있다.

유료 영상 스트리밍 서비스에서 티빙과 웨이브의 선호도 차이는 어디에서 오는 것일까? 티빙의 선호도가 웨이브보다 1.06배 정도 높다. 만일 Live라는 별도의 변수를 가지고 넷플릭스와 국내 TV프로그램 스트리밍 서비스의 비교틀이 맞다면, 티빙과 웨이브의 차이도 여기서 온 것 같다. 먼저 TV를 통해 실시간 방송(Live)을 시청할 수 있다면 그것을 본 후, 다음 시청 프로그램을 찾는 것이다.  SBS, KBS, MBC와 tvN, JTBC의 TV 실시간 시청점유율을 볼 필요가 있다. 

결국, 앞선 가정을 모바일앱 차원에서 확대 적용하는 것이다. TV 없이 (무료) 실시간 중심의 앱을 사용할 때, 지상파에 대한 선호도가 높다. 이렇게 하면 연령대가 높아지면서 웨이브 앱의 이용시간 순위가 높은 이유를 설명할 수 있다. 그리고 사람이 가진 시간에 절대적인 한계, 제한선이 있고 그 시간 안에서 선택을 해야한다는 것을 염두해 둬야한다. 본원적인 경쟁의 장이 집에서 보내는 여가시간인 한 TV에서 시간 점유율을 더 강화(확대)하는 것이 중요하다. 그림1.에서 '주 이용 장소, 집 80%'를 보라.  젊은 세대에게도 동영상은 5G도 모바일도 (아직은) 아닌 것이다.

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update 2020.8.19 

"본원적인 경쟁의 장이 집에서 보내는 여가시간인 한 TV에서 시간 점유율을 더 강화(확대)하는 것이 중요하다"는 판단이 맞다면, KT의 배신 - 넷플릭스와의 동거는 당연한 실천적 결론이다. TV를 더 강화하고, IPTV에서의 1위 자리를 굳건히 하는 것이 중요하다. 이글에서 말한, 또 영국 BBC가 직면한 방송 OTT의 '상대적 한계'가 명확하다면 '방송사가 아닌' '플랫폼 회사인 KT'에게는 더욱 중요하다.

• iPlayer 이용자 수가 제한적인 이유에 대한 영국 내 분석을 볼 것 - BBC의 iPlayer가 직면한 한계 : 아래 있는 그림9를 보면 영국에서 iPlayer가 1위인 이유는 7주일 catch-up 무료서비스를 제공하기 때문이다. 그럼에도 넷플릭스와 아마존의 성장속도가 좀 더 가파르다. BBC의 걱정은 OTT업계와 다른 곳에 있다. 마크 톰슨사장 때부터, 인터넷이라는 제2의 디지털 물결을 보면서 그들의 핵심이슈 중 하나는 어떻게 하면 젊은 세대와 함께 호흡할까 였다. 그런데 위에서 본 Ampere Analysis 보고서는 iPlayer 15%, 넷플릭스 21%, 아마존 프라임 비디오 19%를 이용한다고 이야기하고 있다(page. 8~9). 
• KT의 배신은 2018.5월 LGU+의 넷플릭스 제휴 때, 이에 대한 KT의 대응과 관련하여 선택한 단어이다. 이때 '총대'를 메고 대신 나섰던 지상파는 뭔가? 재주부린 곰인가, 지붕 쳐다보는 개인가! 이런 생각이 든다.
• ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우⟩에서 아래쪽 질문 - "OTT, 대체재인가 보완재인가"에서 말하고 싶던 이야기가 있다. 한국적 상황에서 OTT는 보완재이다. 내가 KT라면 LGU+처럼 넷플릭스와 손잡겠다. 모바일 OTT보다 났다. (KT가 아니어서 암시만 뿐, 시장에서 '토종' 이야기하며 비분강개하는 것은 우습고 부끄럽다. 이럴줄 몰랐단 말인가!)

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빈지워칭, 넷플릭스 대세?

아래 그림3.에서 빈지워칭(binge watching)을 백분율이 아닌 절대적인 시청자수로 환산해서 비교하는 것이 더 타당해 보인다. Table1.은 시청자수로 환산해서 비교한 것이다.

국내드라마를 빈지워칭하는 분들이 해외드라마의 2.16배 정도가 된다. 하지만 백분율로 보면 반대로 2배 가까운 차이로 보인다. 변화가 있는 것은 맞다. 하지만 우리가 접하는 기사들은 너무 '선정적'이고 공포 분위기를 만든다. 

다만 2배가 넘는 빈지워칭은 OTT가 아닌 유료TV, 즉 IPTV나 케이블TV에 포함되어있을 것이다. 미국에 있는 넷플릭스 같은 글로벌 OTT가 없다. 그런데 왜 유료TV에 포함되어있고, 왜 글로벌 OTT가 어려운가에 대한 이야기, 차이를 인정하지않는다.

韓 OTT '웨이브' 이용자 뚝... 美 '넷플릭스' 승승장구(2020.9.19), 이런 기사가 보인다. 이글을 쓰면서 자료 검색을 하면서 본 오늘 나온 기사이다. 이 기사를 보며 이런 생각을 한다. 

"어제, 오늘 이야기하고 있는 우리의 가정이 맞았다!"

웨이브의 가장 큰 경쟁자는 실시간 TV이고, 코로나19는 많은 사람들을 집으로, TV 앞으로 보냈고, 이것이 웨이브에게 타격을 줬다. 여전히 지상파 중에 시청점유율 1위가 있고, 이 때문에 티빙이 성장했다고. 그런데 왜 경쟁자의 위치에 둬야하는지 모르겠다. 그 태생으로 보면 굳이 경쟁자가 될 이유가 없다. 있다면 담당자간이나 부서간, 회사간 경쟁이겠지!

그림3. 

밀레니얼세대(M세대)의 삶의 형식

그림1.과 그림2.에서 10~20대를 중심에 놓고 볼 때, 이들은 MZ세대이지만 30대와는 삶의 형식(form of life)이 다르다. 앞서 이야기한 M세대의 경우 혼자사는 경우가 55%를 넘고, 아마도 독립해 직접 돈을 벌 것이다. 

10~20대는 집에서 생활한다.  이들은 집에서 (부모를 따라) 지상파를 좀 더 자주 볼 것이다. 부모가 안보는 것, 넷플릭스 같은 채널은 친구들과 함께 유료결제를 해 본다. 이 부분은 30대인 M세대와 Z세대가 같이 간다고 보인다. 친구가 없다면 만들어서라도 cost share를 한다.

그림2에서 30대가 동영상앱 전세대 1위이고 웨이브, 넷플릿스, 네이버TV, 티빙까지 설치한 이유는 명백해보인다. 독신가구이고 집에 TV가 없을 확률이 높다. 아니면 굳이 유료TV를 가입할 이유가 없을 것이다. 이들은 독립한 여자/남자친구가 공간적으론 분리되어있지만 연결된 '온라인 가정'를 이뤄 계정 share하며 삶을 영유할 수도 있다.  

그림4.

시장 성장의 딜레마

우린 TV에 대한 집중을 생각해 봐야 한다. mobile-OTT를 말하는 것은 TV에서 자신이 약자라는 사실에 대한 핑계처럼 보인다. 이것이 아니라면 TV와 mobile 사이에 보이지않는 벽이 있거나, 스스로 피하고 있는 것, 또는 '진정한(authentic)' 미디어의 길로 들어설 생각이 없는, 어린 왕자일지도 모르겠다.

오늘 봤던 그림1.은 2019.2월, 1년 전이다. 167명이 동영상 유료 결제를 했다. 그중 68명이 넷플릭스를 '주 이용 채널'로 선택했다. 어제 봤던 그림5.는 1년이 지난, 코로나19 감염병 와중에 있는 현재 데이터이다. 전체 설문자수는 각각 500명, 900명이다. 주 이용채널이 선호채널이라고 치환할 수 있다면 40.7%에서 43.1%로 증가하긴 했어도 가파르지 않은 것처럼 보인다. 

하지만 동영상 유료결제 167/500명에서 598/900명을 보면, 33.4%에서 66.4%로 2배 가까이 시장이 커졌다. 국내 방송 TV프로그램 중심으로 OTT를 생각할 때, 문제의 핵심이 이것이라 생각한다. 좋은 콘텐츠를 가질수록, 집으로 가고, 사람들이 TV 앞에 앉을수록 자신은 더 작아질 수 있다는 것!

보완재가 스스로를 대체재로 생각할 때 생기는 문제 아닐까! 과대망상 ... 우린 한번도 대체하겠다고 생각한 적이 없다. 어디서나 우리가 만든 콘텐츠를 보고, 즐기고, 함께 있기를 원했을 뿐이다. 보완재도 대체재도 아닌 시간의 흐름에 따라 생성, 발전하는 미디어! (시장성장일까 COVID19 로 인한 일시적인 여가시간/집콕생활의 증대일까! 적어도 COVID19가 미국 시장에서 경쟁에 휘말릴 넷플릭스에게 시간을 벌어준 것은 사실인 듯 싶다. 링크 제일 마지막 문단을 볼 것)

한국적 독특성이 있다면 '글로벌 스탠다드'가 아닌 다른 방식의 접근이 필요하다. TV에서의 경쟁력을 모바일로 전이시키고, 다시 TV-모바일 조합이 TV의 경쟁력이 되도록 어떻게 하면 할 수 있을까! 어제 꺼냈던 이야기이다. 각개약진식 플랫폼전략은 강한 쐐기(학익진, 돌파)를 가진 게릴라와 싸우는데 적합해 보이지않는다. 우리나라에서 방송/통신은 매출, 이용자 규모, 글로벌 여부에 상관없이 여전히 정규군이다.

그림5.

전투 지점 선정

기사를 보니 이런 이야기를 한다. "관련 업계에서는 웨이브의 부진으로 서비스와 콘텐츠의 질적 차이를 꼽고 있다. 넷플릭스의 인기 히트작들과 달리 웨이브의 드라마는 눈에 띄는 흥행을 기록하고 있지 않는 실정이다. 실제 웨이브의 자체 투자 드라마는 '녹두전', '꼰대인턴' 등 단 2편에 불과하다. 반면 넷플릭스는 '킹덤', '인간수업' 등 다양한 장르의 콘텐츠를 쏟아내며 호평을 받고 있다."

이런 이야기는 피상적, 현상적 진단이라 생각된다. 이런 오리지널 콘텐츠 경쟁으로 들어설 때, 필패이다. 그리고 녹두전이 오리지널 콘텐츠인가? 묻고싶다. 우린 넷플릭스가 사용하는 개념조차 똑바로 사용 못하는 곳에, 귤이 탱자가 되는 환경에 서있다.

콘텐츠의 질적 차이가 나고, (내 생각이지만) 압도적으로 웨이브가 좋은데 왜 격차가 날까? 우린 환경이 다르다는 것, 그 환경에 어떤 개체가 들어설 때, 그 개체가 환경의 영향 속에 있다는 것, 그래서 개체의 탓만 할 수 없다는 것을 잊곤한다. 분위기(환경)-기질(개체)-기세(프레임/전략)에서 밀리고 있는 것 아닌가!

오리지널 콘텐츠 운운하는 개멋보다 자기가 가장 잘 싸울 수 있는 곳에서 싸우는 것이 중요하다. 모바일에서 승부를 보겠다는 생각이 있다면, 그것도 TV를 통해서이다. 어떻게 通할까에 집중해야 한다. 왜냐하면 오리지널 콘텐츠, 글로벌 등의 전략적 프레임 위에서 돌아가는 넷플릭스의 이용자들이 최종적으로 도달하는 매체는 TV이다. TV, 여기가 로두스다. 전장은 모바일 앱이 아닌 TV에서 일어나고 있는 것이다. 그리고 TV에는 두 강자가 있다. 전통적인 미디어업체(방송사), 그리고 유료TV 사업자!

TV에서 싸워야 업신여김이 사라질 것

육지가 아닌 바다에서 싸웠듯이 ...

1. 時朝廷以舟師甚單，不可禦賊，命公陸戰。

2. 公啓曰：自壬辰至于五六年間，賊不敢直突於兩湖者，以舟師之扼其路也。

3. 今臣戰船尙有十二，出死力拒戰，則猶可爲也。

4. 今若全廢舟師，則是賊之所以爲幸而由湖右達於漢水。此臣之所恐也。

5. 戰船雖寡，微臣不死，則賊不敢侮我矣。


1. 이 때 조정에서는 수군이 숫자가 너무 적어 적을 막을 수 없을 거라며 공(公 : 이순신 장군)에게 육지에서 싸울 것을 명했다. → mobile first 운운 ..

2. (이에) 공(公)이 장계에 가로되. 임진년 이래로 5-6년간 적이 감히 양호(兩湖 : 충청, 전라)로 직접 돌격하지 못한 것은 수군[舟師]이 그 길을 막았기 때문이었나이다.

3. 지금 신(臣)에게는 아직[尙] 열두 척의 전선이 있사오니, 죽을 힘을 내어 (적을) 막아 싸운다면, 아직[猶] 할 수 있사옵니다.

4. 지금 만일 수군을 모두 폐(廢)하면 적은 곧 (이를) 다행으로 여겨 양호의 오른쪽[湖右 : 즉, 서해 바다]을 따라 한수(漢水 : 한강, 즉 도성)에 이를 것이오니, 이는 신이 (가장) 두려워 하는 바입니다.

5. 전선(戰船)이 비록 그 수가 적으나, 미천한 신(微臣)이 죽지 않은 한, 적은 감히 우리를 업신여기지 못할 것이옵니다.

 IT동아 인터뷰 내용이다. 

SBS아이앤엠 박종진 실장 "AWS 클라우드, 방송 사업은 물론 문화까지 바꿔"

“SBS아이앤엠의 경쟁력은 안정적인 서비스다. 방송사의 콘텐츠 경쟁력이 확보됐을 때, 이를 유치할 수 있는 기술적 인프라도 함께 마련되어야 한다. 대규모 시청자가 접속하더라도 문제가 발생하지 않도록 하는 게 우리의 일이다”

상암 SBS 프리즘타워에서 만난 SBS아이앤엠 박종진 실장에게 SBS아이앤엠의 경쟁력에 관해 묻자 돌아온 대답이다. SBS아이앤엠은 SBS의 뉴미디어 서비스 전문 기업으로, SBS에서 서비스되는 온라인 라이브와 OTT, 플랫폼, 커뮤니티 등에 대한 개발 및 운영을 맡고 있다. 최근 진행한 도쿄올림픽의 온라인 특집 페이지나 라이브 방송, 기획, 송출, 서비스 운영까지 진행한 게 바로 SBS아이앤엠이었다.

SBS아이앤엠 박종진 실장. 제공=AWS

SBS아이앤엠과 같은 기업이 등장한 이유는 오늘날 방송이 더 이상 텔레비전에 국한돼있지 않기 때문이다. 코로나 19 이후 OTT 시장과 뉴미디어 시장이 급격히 성장했고, 텔레비전을 넘어 PC와 스마트폰, OTT 등 시청 환경도 다원화하고 있다. 이날 SBS아이앤엠을 찾아온 이유도 이런 상황에 대해 방송사가 어떻게 대처하고 있는지를 듣기 위해서다. ‘안정적인 서비스’가 경쟁력이라는 SBS아이앤엠, 구체적으로 어떤 전략과 방향성을 갖고 있을까.

푹(POOQ)에서부터 웨이브, 그 중심에 클라우드

박종진 실장이 SBS에 합류한 시기는 약 18년 전이다. 그는 초창기 SBS 사이트를 비롯해 뉴미디어를 기획하는 업무를 맡았고, 지상파 3사 연합 OTT 서비스로 시작한 웨이브의 모체 기업 콘텐츠연합플랫폼(서비스명 POOQ)의 설립 멤버이자 스마트미디어랩의 대표이사를 지냈다. 현재는 다시 SBS아이앤엠에 합류해 플랫폼사업실을 이끌고 있다. 박 실장에게 플랫폼사업실의 업무와 역할에 대해 물어보았다.

박 실장은 “플랫폼사업실의 핵심 업무는 온라인 비디오 플랫폼(OVP) 사업이다. OVP란, 온라인 동영상 서비스, 그중에서도 실시간이나 대규모 이용자들이 찾는 서비스나 플랫폼 등을 뜻한다. 해외에서는 브라이트코브같은 기업들이 만든 플랫폼을 방송사들이 임대해서 쓰는 게 추세지만, 우리나라는 방송사들 각자가 노하우나 기술이 있어서 OVP를 직접 서비스한다. 이를 상품화해서 다른 사업자에게 서비스해보자 해서 출범한 게 플랫폼 사업실이다”라고 답했다. SBS아이앤엠이 다져온 온라인 플랫폼 기술을 상품화하여 다른 방송사에 임대하는 업무를 총괄한다고 보면 된다.

SBS프리즘타워에서 만난 박종진 실장이 IPTV 당시부터 현재까지의 온라인 서비스 관련 얘기를 풀어나가고 있다. 제공=AWS

앞서 SBS아이앤엠의 경쟁력이라고 말한 ‘안정적인 서비스’의 의미는 온라인 비디오 플랫폼의 안정성이라는 뜻인데, 그 배경에는 클라우드가 있다. 박 실장은 2012년 푹을 론칭하던 시기부터 얘기를 시작했다. 그는 “2006년 IPTV가 상용 서비스를 시작하고, 2010년에 스마트폰이 새롭게 떠오르기 시작했다. 그러자 방송사들 사이에서 주도적으로 시장 서비스를 개척하자는 의견이 나오기 시작했고, 2012년에 SBS, MBC가 설립하고 KBS가 콘텐츠를 제공한 온라인 서비스인 푹이 출범했다”라면서, “당시 SBS의 유료 동접자가 2~3만 명이었고, 지상파 3사가 연합해서 최대 10만 명 정도로 서버를 구축했는데 여기서부터 문제가 생기기 시작했다”라고 말했다.

박 실장은 “IDC(인터넷 데이터 센터)로 서버를 구축한 경우에는 수요 예측부터 장비 조달 후 설치까지 시간이 걸리기 때문에 사실상 순간적인 트래픽에 대처를 할 수 없다. 그렇다고 최대 트래픽을 소화하기 위해 서버를 증축했다가 수요가 감소하면 예산이 낭비되므로 섣불리 도입하기도 어렵다. 그런데 당시 주말에 무한도전이 진행되고, 그러면서 시청률이 20%쯤 나오는 드라마가 겹치거나 하면 사용자가 몰리면서 1년 내내 서비스에 오류를 겪었다”며 배경을 설명했다. 문제가 반복되다 보니 1년 만에 IDC에서 클라우드 환경으로 이전하자는 얘기가 본격화됐다.

클라우드는 서버를 온라인으로 임대해서 사용하는 기술이며, 필요에 따라 즉각 서버를 확장·축소할 수 있다. 즉각 대응이 불가능한 IDC와 다르게 방송 트래픽이 몰리더라도 빠르게 서버를 확장할 수 있으므로 송출이 끊길 염려도 없고, 평소에는 서버를 축소 운영할 수 있어 감가상각이나 운영 비용도 절감할 수 있다. 푹으로부터 교훈을 얻은 박 실장은 이후 2년간 스마트미디어랩의 대표이사를 지내고, 다시 SBS아이앤엠으로 복귀해 2016년부터 아마존웹서비스(이하 AWS)로의 서버 전환을 시작했다.

쉽지 않은 AWS 클라우드 전환, 하지만 가치 있었다

AWS 서밋 서울 2016 당시 SBS의 AWS 클라우드 전환을 발표한 박종진 실장. 출처=AWS

박 실장은 AWS가 국내 서비스를 정식 시작한 해에 열린 ‘AWS 서밋 서울 2016’에서 SBS의 클라우드 전환을 공식 발표했다. 국내 방송사 중에서는 처음으로 클라우드를 도입하겠다고 발표한 것인데, 당초 계획은 3년 안에 전환을 끝내는 것이었다. 실제로 전환이 끝난 시기는 5년이 지난 올해의 얘기지만 말이다. 여기에는 나름의 이유가 있다. 박 실장은 “IDC에서 클라우드로 전환하는 방법은 서버를 복사해서 붙이는 리호스팅, 중요한 서비스만 옮기는 리플랫폼, 완전히 옮기는 리팩토링으로 나뉜다. 처음에는 핵심만 옮기자는 목표로 3년을 잡았는데, 도입할수록 예전 코드를 버리고 새로 만드는 게 반복되면서 최종적으로 5년이 걸렸다”고 말했다.

2018 러시아 월드컵 및 아시안게임 당시 동시 접속자 수 통계. 제공=SBS아이앤엠

그렇게 도입된 클라우드는 적절한 시기에 빛을 발했다. 2018년 러시아 월드컵 당시 모든 방송사의 서버가 다운되는 상황 속에서도, SBS의 온라인 중계가 모든 트래픽을 받아내는 데 성공했다. 박 실장은 “원래 월드컵, 아시안게임 같은 대형 이벤트에 대한 수요는 어느 정도 예상이 된다. 하지만 흥행 여부에 따라 갑작스럽게 트래픽이 폭증할 수 있는 사태가 벌어질 수 있다”며 설명을 시작했다.

그는 “대형 이벤트는 보통 지상파 3사와 여러 OTT 등의 온라인 플랫폼이 동시에 송출하는데, 당시 웨이브와 아프리카 TV, 네이버가 30분가량 다운됐고, 지상파 쪽으로 트래픽이 몰리는 일이 발생했다. 결국 KBS와 MBC의 서버도 다운되면서 모든 온라인 트래픽이 SBS로 몰렸지만, AWS 클라우드로 서버를 크게 확장해 모든 과정을 정상 송출할 수 있었다”라고 말했다. IDC였다면 SBS 역시 감당할 수 없는 상황이었지만, AWS 클라우드가 기반이었기에 가능했던 일이다.

클라우드 도입, 직원 성향과 문화까지 바꿔놓다

클라우드 도입 이후 내부 임직원들간의 변화도 뚜렷하다고 한다. 박 실장은 “원래 방송 트래픽은 99%까지는 예상이 가능하다. 그래서 수요에 따라 서버 확장에 필요한 예산을 올리고 결재를 받고, 설치하는 등의 과정을 반복했다. 한편으로는 도입한 서버의 관리도 직접 진행하다 보니 긴장의 끈을 놓을 수가 없었다”라면서, “클라우드로 전환하면서 매번 예산안을 올리는 등의 과정이 생략됐고, 상황에 맞게 임직원들이 서버 규모를 조절하면 된다. 관리도 AWS가 진행하니 걱정할 필요가 없어졌다. 특히 연간 신규 장비 구매비와 감가상각으로 인한 예산이 절감되고, 이를 다시 개발에 투입하면서 직원들의 업무 자율성도 크게 늘어났다”고 답했다.

2019년 티팟 서비스 출시 당시 발표를 진행한 박종진 실장. 출처=IT동아

최근 SBS아이앤엠이 진행하고 있는 마이크로 서비스들이 모두 클라우드 덕분에 탄생할 수 있었다. 박 실장은 “IDC 환경이었으면 서버 유지에 투입됐을 인력들이 개발로 돌아오면서, 다양한 플랫폼 서비스 개발에도 나서고 있다. 오디오 플랫폼인 티팟(Tpod)이 좋은 예시인데, 과거에는 개발부터 서비스까지 1년 정도 걸렸을 과정이, 3~4달 만에 완료됐다. 클라우드로 전환하면서 내부 시스템을 완전히 바꿨는데, 여기서 데이터를 끌어와 제작하기만 하면 되기 때문이다. 클라우드로 시작한 것들이 업무의 접근 방식을 바꾸며 기업 문화까지 변하고 있다”고 답했다.

앞으로 SBS아이앤엠이 추진할 사업에 대해 묻자 흥미로운 대답이 나왔다. 그는 “최근에는 클라우드로 확보한 개발 여력을 통해 전자랜드의 클라우드 컨설팅이나 커피 체인점인 나인블럭의 시스템을 개발하고 있다”고 말했다. 그러면서 “방송이나 스트리밍 콘텐츠를 제외하면 방송이나 커피나 비슷하다. 회원 관리도 해야 하고, 상품도 선택하고, 온라인 결제도 하고 그다음엔 앱도 개발해야 한다. 플랫폼사업팀의 주력 사업이 방송 서비스긴 하지만, 기본 전제는 개발이다. 방송에만 국한돼있지 않고 다른 방향으로 사업 기회를 창출해나가고 있다”라면서, “사용자에 대한 접근법을 바꿔 다양한 시도를 할 예정”이라고 답했다.

박현욱 나인블럭 대표이사, 조재룡 SBS아이앤엠 대표이사가 주문앱 개발 계약 조인식을 체결했다. 제공=SBS아이앤엠

SBS아이앤엠의 I&M은 인터넷 앤드 모바일의 약자다. 방송과 온라인 비디오 플랫폼에 주력하고 있는 기업이지만, 인터넷과 모바일에 관련된 다양한 사업으로 나아갈 여지가 있다. 그리고 SBS아이앤엠의 이런 변화를 가능하게 해준 원동력은 박종진 실장 특유의 추진력도 있겠지만, 클라우드를 통한 개발 역량 확보와 내부 문화의 변화 덕분이기도 하다.

박종진 실장은 클라우드 전환에 함께한 동료 직원들에 대한 고마움을 따로 표시했다. 제공=AWS

정리할 시간이 되자 박 실장은 클라우드 전환에 대한 견해를 덧붙였다. 박 실장은 “최근 클라우드 전환이 대세가 되면서 떠밀리듯 클라우드를 도입하는 사례가 늘고 있다. 특히나 외주를 줘서까지 클라우드로 전환하는 경우도 있는데, 클라우드도 어디까지나 사람과 기계의 협업이라고 본다. 외주로 개발을 맡기면 그만큼 디지털 전환이나 혁신에는 한계가 있고, 바뀌는 부분도 한정적이다”라고 말했다. 자연스럽게 클라우드 전환을 함께한 동료들에게 할 말도 잊지 않았다.

박종진 실장은 “클라우드로의 전환은 내부 인적 자원까지 함께 바뀌는 과정이다. 우리 부서 역시 한두 명의 개발자가 네다섯 명에게 전파하고, 이 인원이 모든 개발자에게 서로 교육하는 과정을 거치며 성장해왔기에 지금에 이르렀다”라며, “그러다 보니 무슨 일이 생겨도 다들 이해의 깊이가 있다 보니 자신의 일처럼 돕고, 함께 운영하는 문화가 기업 문화로 정착했다. 클라우드로의 전환을 시작한 건 나지만, 지금의 SBS아이앤엠이 있을 수 있게 도와준 모든 동료 직원들에게 감사의 뜻을 전한다”며 대화를 마무리했다.

동아닷컴 IT전문 남시현 기자 (shnam@donga.com)

 KOBA 콘퍼런스에서 발표한 자료의 일부이다.

우리는 2005년 수립했던 SBS디지털콘텐츠플랫폼 전략을 실행하면서 현실적인 역관계를 인식했다. 이에 따라 전략을 재구성(Repositioning)하면서 어떻게 POOQ과 SMR - 즉, 동종사업자들과의 연합전략으로 이행했는지설명하고 있다.

우리의 실천은 최근 디즈니(디즈니 플러스, 훌루) 전략과 유사하다. 다만 그들은 이제 막 전진하기 시작했고, 10년이 세월지난 우린 '후퇴'하는 것처럼 보인다. 아니 '전과확대'라는 해석도 가능하겠다. 

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KOBA 2015 콘퍼런스 개요

• 행사명 : KOBA 2015 국제 방송기술 콘퍼런스
  (International Broadcast Engineering Conference)
• 기간 : 2015년 5월 20일 ~ 22일 (3일간)
• 주최 : 한국방송기술인연합회, 한국이앤엑스
• 후원 : 미래창조과학부, 방송통신위원회, 한국방송협회, 한국방송공학회, 미래방송연구회
• 장소 : COEX Conference Center 3층

update: 2022.1.21
Netflix Should Reconsider Its Aversion to Live Sports (넷플릭스는 라이브 스포츠에 대한 반감을 재고해야)

스트리밍 서비스로 [Drive to Survive]로 Formula One에 대한 인가기 높아졌으니 실제 경주를 방송하면 가입자를 더 늘릴 수 있다는 주장, 넷플릭스는 라이브 중계보다는 스포츠 관련된 다큐멘터리를 제작하기로 했다고 한다. 반감이라기 보다는 합리적인 이유가 있다고 보는게 맞다. 왜 그런 결정을 내렸는지에 대해 알고 싶다면 아래 내용을 볼 것 (2022.1.21)

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시장의 압력, 즉 (같은 경쟁적 장 내의) 환경은 서로 다른 것들이 상대를 모방하게 만든다. 결국 서비스는 잡종적(hybrid)'인 것으로 진화한다. 그렇지 못한 종은 절멸하거나 소수자가 된다. 또는 상대 모방의 결과가 자신의 장점을 희석시키고, 덧붙여진 기능들의 무게를 견디지 못할 땐 스스로 무너져 내린다. 따라서 앞으로는 (너무 많아진/질) 기능들의 사용 여부를 선택하게 만들려고 노력할 것이다. (2021.8.17)

update / 2021.8.17

• 선택 피로 문제

...... The company has been testing prototypes of Play Something among some subscribers for the past year, but has been aware of the problem of choice fatigue for quite some time, according to Keela Robison, Netflix’s vice president of product innovation. Company research found subscribers couldn’t face searching through its library to find something new to watch at certain times, such as when they were sitting down to eat their dinner, she said.

• 선택 피로 문제 해결 서비스

...... For Ben Barone-Nugent, a content designer and lead user experience writer at Netflix, Play Something acts like a television’s power button. “You turn on the TV and something is playing,” he said. “Now you open Netflix, press Play Something, and something is playing.”

The introduction of Play Something follows Netflix’s addition last year of Top 10 charts, which showcase the platform’s most popular shows and films on the home page.

• 프랑스에서의 실험과 유사

In France, Netflix is experimenting with an experience called Direct, which resembles a TV channel. ......

comment: 2020.11.11 - 12

"Barker Channel"이란 말을 넷플릭스에게 모바일은 무엇일까란 질문과 이어 생각해 볼 수 있다. 독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우(2020.5.12)에서 했던 말이다. 넷플릭스 입장에선 실시간채널도 하나의 프로모션 채널일 수 밖에 없지않는가! 이런 이야기를 하는 것이다. 싼 TV광고를 계속하기, 아니 돈을 받으며 TV광고를 하기 아닐까!

"넷플릭스에게 모바일은 무엇일까? (그림3을 보면) 마케팅 창구이다. TV 25%보다 많은 30%의 이용자가 모바일을 통해 모집된다. 그런데 모바일 가입자 중 10%정도만 모바일로 시청을 한다. 우리의 경우 60%정도가 모바일 시청을 한다. (시청시간 기준으로) 결은 다르지만 넷플릭스에 대한 이런 접근은 나만 하는 것은 아니다."

또 이글 아래 쪽을 보면 이런 인용문이 있다.

❮디지털 영화 미학❯, 데이비드 노먼 로드윅, 커뮤니케이션북스: "이제 필름의 극장 상영은 비디오/DVD 판매를 증대시키고, 장난감・게임・관련 수익원들의 프랜차이를 촉진하기 위한 하나의 마케팅 장치일 뿐이다." TV 프로그램도 그렇다!

Barker Channel은 '이제 TV 실시간 채널은 VOD 판매를 증대시고 전세계 브랜치 숍들을 촉진하기 위한 하나의 마케팅 장치'이가. 

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update / 2020.11.09: 넷플릭스, 프랑스서 ‘실시간 방송’ 테스트(2020.11.7)

<버라이어티>는 넷플릭스가 프랑스에서 ‘넷플릭스 다이렉트(Netflix Direct)’라는 이름의 선형(Linear·전통적인 TV시청 방식을 의미) 채널을 실험 중이라고 보도

다이렉트에서는 케이블·TV 방송국처럼 넷플릭스가 시간대별로 편성한 콘텐츠를 실시간 시청할 수 있다. 이 채널에서는 사용자들이 동시에 같은 프로그램을 보게 된다. 다만, 웹 브라우저에서만 접근 가능

넷플릭스는 웹사이트를 통해 “전통적인 TV 소비가 매우 인기있는 프랑스에서는 많은 시청자가 무엇을 볼지 (자신이) 선택하지 않아도 되는 시청방식을 선호한다”며 “프랑스 회원들을 위해 새로운 기능을 시도하는 것이다. (사용자들은 콘텐츠를) 결정할 기분이 아니거나 새롭고 다른 것을 원할 때 이용할 수 있을 것”이라고 설명

Netflix as a channel (5 November 2020)

The rollout started with a selection of users in France and will extend to all those in France by the start of December. It is currently only available on the web, rather than in the applications on set-top boxes through distribution deals with telco operators like Orange and SFR.

• Applications On Set-Top Boxes (PP / 방송채널사업자): distribution deals with telco operators 

It seems that Netflix is still experimenting with ways to navigate the apparently endless choice of programmes to find something that viewers might want to watch.

In August informitv reported that Netflix was testing a ‘shuffle play’ feature that presents a programme recommended based on user profile. At the time it said it would assess the usage of the feature to determine whether to offer it as part of the service.

We have long suggested that Netflix could be viewed as another channel, if only a barker channel promoting its programming and providing an entry point to the service.

• A Barker Channel (VOD 프로그램 홍보용 실시간채널 / 홍보채널) : promoting its programming and providing an entry point to the service
  
  
  Barker channel

  Imagine a channel that simply promotes an on-demand service. The idea of a barker channel, named after a circus barker who would promote a show to the passing public, is well established in television. It is somewhat surprising that none of the major online players has introduced anything like this. It would be relatively simple to implement. There is plenty of programming provided on online services, but it can be difficult to decide what to watch by scrolling through rows of images. Traditional broadcasters employ scheduled promotions to trail programmes and many use them to promote availability on their on-demand services. Yet for all their apparent ambition, the major online players seem to be missing many opportunities to promote their programming. - - 

  - William Cooper, informitv Editor

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post, 2020.6.26, AM 11:36

오늘 라이브(생방송) 관련된 이야기는 어제 쓴 ⟨① Reed Hastings, Netflix CEO가 안하겠다는 3가지 - 첫 번째, All Rights 없인 투자도 없다!⟩에 이어지는 내용이다. 여기 있는 내용들은 '도상훈련'을 하면서 작성한 글들이다. 대부분 많은 내용들은 '사적' 파일/기억'에 의존한다.

방송(linear TV), 그쯤이야

⟨하우스 오브 카드⟩의 교훈 이외에 리드 헤이스팅스는 2015년 5월 유럽의 컨퍼런스에서 기염(氣焰)을 토하며  다른 미래를 이야기한다. 컨퍼런스 장소가 축구의 성지인 유럽이었고, 넷플릭스가 2013년 유럽 진출 후 성장세였다는 게, 그 기세(氣勢) 속에 헤이스팅스가 있었다는 게 중요하다. 그의 발표 내용이다. 어제 본 ⟨All Rights 없인 투자도 없다!⟩에서 인용한 질의/응답은 이런 헤이스팅스의 '기세/허세'에 대한 '견제구'였을지 모른다.

So year by year linear TV will shrink even with sports. So in  the next worldcup many of you will have 4K televisions and you’ll want to watch the world cup in 4K but broadcast and linear and cable will not be able to provide you a 4K signal. But instead it will come over the internet.

And much of the world will watch the world cup in incredible video quality over the internet.  Of course show like <orange is the new black> will be over the internet you’ll be able to watch them any time.

You’ll have many choice between ad-supported models like Youtube and commercial free models like Netflix.

MEDIA CONVENTION Berlin 2015 – Talk with Netflix CEO Reed Hastings,
영상의 21~22분 정도에서 인용된 내용을 볼 수 있다.

헤이스팅스는 유럽에서 넷플릭스/인터넷을 통해 2018년 러시아 월드컵을 4K TV로 볼거라고 한다. 기술적으로 굼뜬 방송사나 IPTV/CATV는 4K 서비스를 못해도 넷플릭스는 할 수 있고, 하겠다는 생각을 피력한다. 그리고 넷플릭스는 그것의 실현을 위해 노력했을 것이다.

어제 인용한 ❮프리미어12 스페셜 보고서 about pooq❯(2015.11)은 OTT플랫폼을 꿈 꾸는 POOQ(현재의 WAVVE)에서 프리미어12 야구 중계를 온라인 독점으로 서비스 한 후 정리/이해를 위해 쓴 것이다. '독점 콘텐츠의 전략적 활용'이라는 장표를 쓰면서 넷플릭스의 스포츠 콘텐츠에 대한 관심을 발견했고, 또 'Original = All Right = Monopoly'라는 방향을 발견했다.

그들의 노력의 결과는 어땠을까? 나는 러시아 월드컵이 개최된 2018년 그 내용을 확인했다. 어제 인용했던 ❮Newmedia Distribution of The Asian Game - used POOQ, SMR❯(2018.7)을 쓰면서 이다.

'어떤 사건'이 있었고, 넷플릭스는 '무엇인가'를 깨달았다!

2018년 3월, 러시아 월드컵이 시작되기 전에 헤이스팅스는 아래와 같은 이야기를 한다. 훌루, 아마존 프라임같은 경쟁자들이 Live TV에 투자를 시작할 때인듯 하다. 그는 Live TV라는 경쟁의 장, 전투지역에서 이탈을, 어떻게 보면 도망/회피를 선언한다. 우린 ⟨시장 성장의 딜레마와 전략적 위치 선정⟩(2020.6.19)에서 우리 입장에서 전투지대에서의 이탈을, 유리한 지점에서의 경쟁 방식을 이야기한적 있다. 

Netflix isn't chasing the competition into sports or live TV - One of the most notable things the Netflix chief, Reed Hastings mentioned is that his streaming service doesn't have any plans what-so-ever to do live TV, even if rivals like Hulu and Amazon's Prime Video are investing heavily in that space.

"To follow a competitor, never, never, never," he said. "We have so much we want to do in our area, so we're not trying to copy others, whether that's linear cable, there's lots of things we don't do. We don't do [live] news, we don't do [live] sports. But what we do do, we try to do really well.” (출처: Netflix isn't chasing the competition into sports or live TV, www.engadget.com/2018/03/07)

"We don't do live sports!"라고 헤이스팅스는 말한다. 또 뉴스도 안한단다. 뉴스와 스포츠는 시의성/시사성의 영역이다. 한번에, 같은 시간 동안 많은(모든) 사람의 눈을 잡아끌 수 있는 '현대적' 미디어의 꽃이다. 그걸 "never, never, never"를 반복하며, 경쟁자 따라하기(어제 이야기했던 '되기'가 아닌 '흉내')는 안하겠다고 말한다. 그런 건 유선방송(IPTV/CATV/위성TV/지상파TV 등 linear 방송)의 영역이고, 그 영역 안에서 있는 것 중 따라하면(copy) 안될 것들 중 Sports가 들어있다. 

따라가야 할 것은 어제 봤던 '양질의 엔터테인먼트 콘텐츠에 대한 독점'일 것이다. 사실 나는 따라가야할 것이 아닌, 이길 수 있는 것, 승리의 방식을 찾은 것이 엔터테인먼트-VOD(드라마)라고 생각한다. 별똥별처럼 하늘을 가로지르며 순간 빛나다 사그라들지 않고, long-tail이 가능한 것! 사실상 넷플릭스가 볼 때 linear-TV에서는 드라마도 별똥별 같고, 그들은 그것을 '화로'나 '벽난로'로 만든 것이다. '순간'이란 시간을 극복하면서. 넷플릭스가 동남아에서 한류 콘텐츠 이용하는 것처럼 한국의 Live 방송, 시청률, 즉 linear-TV를 마켓팅/광고로 만드는 재주도 익힌듯 하다.

2015년 이후 그들은 라이브 스포츠를 넷플릭스에서 서비스를 하려다 어떤 일을 겪었을까? 나는 Sports라는 미디어의 거인/귀족들의 세계에서 호기롭게 '돌팔매질을 한 다윗'에게 무슨 일이 일어났을까 상상해봤다. 또 그들은 그 세계에서 무엇을 느끼고 돌아섰을까 생각을 했다. 헤이스팅스는 그 세계를 잠깐 기웃대다 되돌아나오면서 어떤 결심을 한듯하다. '아, 세계가 다르구나!'는 깨달음과 좌절이 아닌, 자신의 강점이 뭔지를 더 잘알게된 것일 수도 있다. 구세계 미디어의 거인들은 한국의 우리처럼 콘텐츠를 보따리에 싸들고 여기저기 기웃대며 떨이하듯 팔려고 하지 않은듯하다. 

2008년 북경 올림픽 이후 포털과 통신사를 돌며 올림픽과 월드컵을 팔며 '장돌뱅이'가 되었던 나의 상상이다. 우린 그들처럼 '따끔한 교훈'을 주지못했다. 차라리 그럴만한 역량이 없었다가 맞겠다. 2008년 이후 10여년간을 준비했지만 말이다. 십여년동안 우리가 준비한 것은 헤이스팅스가 2015년 유럽의 컨퍼런스에서 한 말에 있다.

You’ll have many choice between ad-supported models like Youtube and commercial free models like Netflix.

우린 한국식 넷플릭스와 유튜브인 POOQ과 SMR(스마트미디어렙)을 만드는데 집중했다. 스탠더드를 믿지않기에, 그 스탠다드라는 것은 힘 센 자의 논리이기에  '변종' 형태로! 하지만 결국 우린 우리가 잘할 수 있는 것들을 (일부분일지라도) 누구에겐가 넘겨준 것 같다. 우린 우리 앞에서 기염을 토하는 다윗을 보며 불안에 떨었던 것은 아닌지!

헤이스팅스의 "We have so much we want to do in our area, ...... there's lots of things we don't do"에서 '우리 영역, 우리가 하지 않을 것'이란 경계 설정은 그들이 얼마나 훌륭한 경쟁자(A good competitor)인지, 그들이 경험과 실험의 영역에서 배우며 얼마나 빨리 fast path를 찾는지를 볼 수 있다. fast path는 다른 영역을 기웃대는 버릇을 과감히 버리는, 자신의 강점에 집중하는 그런 용기일지도 모른다. 우린 넷플릭스의 영역을 부러워하며, 기웃대며 장돌뱅이 짓을 했다. 

그의 행동이 우리와 달랐다는, 뒤돌아설줄 알았다는 이런 이유로 어제 제일 처음 그림으로 장표의 내용 중 이걸 선택했다.

넷플릭스, 계속 운에 맡길 수는 없다!

우리가 가정한 '따끔한 교훈'만으로 넷플릭스의 선택을 모두 설명할 수는 없다. 왜냐하면 Live Sports Event에 들어오는 Tech-Giant도 있기 때문이다. 아마존, 페이스북이 그들이다. 또 그 안엔 중국의 텐센트도 있다. 이들과 넷플릭스의 차이를 발견하는 작업을 2018년 ❮Newmedia Distribution of The Asian Game - used POOQ, SMR❯에서 시작했고, 최근 ❮200120 NBCUniversal OTT Service_Peacock 전략분석❯에서 내용을 보완했다.

⟨유료방송과 OTT의 스포츠 중계권 구매 현황⟩, 미디어 이슈 & 트렌드 (2020.3월호),

한국방송통신전파진흥원

내 생각엔 넷플릭스가 Live Sports 중계를 못한 이유는 세 가지 정도이다. 두 가지는 ⟨독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우⟩(2020.5.12)에서 이렇게 이야기 했었다.

넷플릭스의 강점과 약점/한계

현재 넷플릭스가 서있는 곳이 강점인 이유는 편성/실시간성에 따른 '약속시청'을 넘어 시간의 확장성에 있고, 단점은 그 시간의 확장을 가능케했던 ①기술의 한계, 또 ②밸류체인의 한계에 있다. 대규모 실시간 동시접속자를 어떻게 처리할까하는 문제이다. 비용과 밸류를 고려해 문제를 풀어야하는데 그 최적화에 기존의 방송만큼 다가가기 위해선 시간이 더 필요해 보인다.

다시 말해 실시간 휘발성을 가진 이벤트에서 벗어나 Long Tail이 가능한 스토리 중심으로 가는 것이 강점이라면, 강한 휘발성을 가지고 모든 사람을 끌어당기는 흡입력(이것의 강도)이 약점이다. 흡입력의 강도는 비용 - 스포츠 중계권료, 뉴스 네트워크의 생산/유지비용 뿐만이 아닌 Best Effort라는 인터넷 인프라의 한계(Netflix가 사용하는 테크의 장점과 단점) 속에 있다. 

이 한계를 넘어선다면 더 센 새로운 종이 나타날 것이다. 먼저 넷플릭스의 입장을 말한다면 현재 이 한계를 넘어설 역량이 없다. 현재 적어도 넷플릭스(Reed Hastings, Netflix CEO)는 이렇게 할 생각이 없다고 이야기한 상태이다. 이에 대한 넷플릭스의 변화과정을 추적, 분석한 글을 2018년 아시안 게임을 보면서 정리했는데 기회가 되면 포스팅하겠다.

이 글은 5.12일의 포스팅에서 "넷플릭스의 변화과정을 추적, 분석한 글"이다. ⟨① Reed Hastings, Netflix CEO가 안하겠다는 3가지 - 첫 번째, All Rights 없인 투자도 없다!⟩과 이 글, 그리고 앞으로 몇 개인지를 더 쓸 예정이다. 

❮200120 NBCUniversal OTT Service_Peacock 전략분석❯, 2020.1

기술적, 경제적 한계에 대한 이야기는 나만의 판단dms 아니다. ⟨#40 Streaming as Problem for Leagues and Fans: Rights Plateau and Ever-Increasing Fragmentation⟩(OFF THE FIELD BUSINESS, 2019.9.29)를 내용을 보라. 위 그림에서도 인용했다. <OTT Killed the linear star>(Sportful Insight, Issue 15, Autumn 2017)과 ⟨Video Landscape Report⟩(IAB, November 2017)의 내용도 참고하자. 

“Apple, Amazon, Twitter, and Google/ YouTube, these are all players for major sports properties that become available in 2021, 2022, 2023.”

넷플릭스가 Live Sports 중계를 못한 이유는 세 가지 중 마지막 이유, 애플이나 아마존, 트위터와 구글/유튜브와 다른 길을 가는 이유는 내 분석으로는 "쩐주가 없어서"이다. 이런 기업들의 기업들의 지배구조, 수익구조와 넷플릭스를 비교하면 답이 나온다. 또, 한걸음 더 나가 HBO의 순익(profit)과 넷플릭스의 순익을 비교해도 우린 어느 정도의 답을 유추해 볼 수 있다. 

넷플릭스의 강점

넷플릭스의 혁신은 운영비용의 효율화와 함께 가는 가성비와 시간의 함수이다. 스포츠는 시간의 함수에서 너무 짧고, 즉, long-tail이 제한되고, 이에 따라 순식간에 폭발적으로 Value를 포획할 수 있는 촘촘한 망(기업활동)이 필요하다. 기술, 밸류체인(촘촘한 monetizing network)과 넷플릭스의 구조는 각기 따로 돌아가는 것이 아니다. 각 회로가 모여서 넷플릭스라는 기계(corporate, 신체)가 된다. 유기적(organic보다는 systemic하게)으로 연결되어있다. 다음에 보겠지만 여기에서 넷플릭스가 안하겠다는 세번째 것이 나온다.

이 마지막 이유(넷플릭스란 회사의 구조적 취약성: 뒷배가 없음)에 대해서는 언제 기회가 닿는다면 다시 한번 기업들을 비교하면 이야기 하겠다. 미국과 중국까지 포함해서 ❮Newmedia Distribution of The Asian Game - used POOQ, SMR❯에서 살펴본 것이 있다.

❮200120 NBCUniversal OTT Service_Peacock 전략분석❯, 2020.1

지금까지 이야기한 것을 정리한 장표이다. 넷플릭스 경쟁력의 기반을 나는 "cost-effectiveness"라고 본다. 비용효율성은 기존 미디어와 다르게 펼치는데, 넷플릭스는 시간과 공간의 범위에서 기존 미디어(traditional media)를 넘어선다. 

이 경쟁력을 저해하는 판단, 정책결정으로부터 물러서는 것, 상대방의 상대적 우위점으로 들어가지않는 것이 능력이고, 용기이다. '안하겠다고 하는 것'이 용기가 되는 것은 미국적인 주주 자본주의 시스템에서는 더욱 그렇다. 왜냐하면 제3자인 주주, 마켓 분석가, 컨설턴트의 입장에서는 '남의 떡'이 더 커보이기 마련이다. 여러 대안 중 하나이므로 내부에서도 이런 노선이 있을 것이다.

반성 - 더 많은 전략적 대안, 잠재성 되기

지난 십여년간 우리는 하나의 정교한 기계, 촘촘한 그물망을 만들려고 했다. 그리고 푹, SMR, PIP 제휴, 실시간 방송, 방송사 홈페이지 등 모든 회로가 '따로 또 같이' 돌아가는 시스템, 그런 [미디어 괴물-기계]를 만드는 것이 목표였다면, 그 안에서 우리가 선택할 수 있는 가능성, 조합들을 늘리는 것이 목표였다면. 우리는 그 구성 성분들을 더 잘게 나눌 수 밖에 없었다고 말한다면. 이 모든 게 하나의 '실험'이고, 그 어디선가에서 힘의 균형이 생길 것이라 믿었다면 ... 

아래 글은 ⟨① Reed Hastings, Netflix CEO가 안하겠다는 3가지 - 첫 번째, All Rights 없인 투자도 없다!⟩ 첫 부분이다. 우린 이런 존재론(Ontology)적 기반 위에서 "더 많은 전략적 대안"을 갖는 것이 목표였다.

우리의 관심사인 미디어, 또는 작게 OTT 서비스의 다양성을 만들어내는 것, 개체들(streaming service)이 모두 서로 다르다고 말할 수 있는 것은 들뢰즈적 분자들, 실체들, 형식들이 서로 다르기 때문이다. 그런데 이것들을 만들어 내는 것은 훨씬 더 미세한 분자적 재료들, 실질적 요소들, 형식적 관계들이다. 눈에 보이는 것이 아닌, 이 추상적 것들을 놓고 생각을 해야 다른 것을 만들어낼 수 있다. 

❮Two Wings Strategy❯, 2014.7

넷플릭스처럼 포기하고, 미디어의 거인들처럼 거절할 수 있는 것도 커다란 역량 중 하나라고 생각한다. 우린 거절할 줄을 몰랐고, 우리가 만든 회로들을 모아 하나의 기계로 만들지 못한 것은 아닐까! 

2014년 네이버의 브라질 월드컵 서비스에서 250만명 live 동접자가 나왔다. 2020.6.18일 페친의 re-posting을 보며, 2008년 북경올림픽 이후로 만들고 싶었던 어떤 기계가 떠올랐다. 위 그림의 중앙에 두 날개를 가진 하나의 기계가, 그 흔적이 남아 있다.

NBC : 클립은 로그인 없이 제공 / Live 영상은 로그인 통해

          유료TV 가입자에 한해 제공 (2008, 북경올림픽)

문제는 너무 복잡해 전체가 달라붙지 않으면 이 기계가 작동되기 어렵다는 것, 또 느낌(感), 추정, 오지않은 미래, 기(氣, 분위기/환경, 기질/회사의 목표, 기세) 등 보이지 않는 것들, 추상적인 구체물들로 가득 차있다는 것이다. 존재 자체가 (희망을 품은) 생각뿐 이었을 수도 있다. 체계화되지않은, 과정 상에 있는, 여러 가능 세계 중 단지 하나의 가능 세계였을 수 있다. 이제 각 구성물 간의 connected는 끊기거나 약화되었다. (또는) 새로운 길들을 가고 있다.

⟨어떤 페이스북 친구의 reposting⟩, 처음 포스팅 장소를 보라!

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Appendix.

이 글의 내용 중 아래 글은 다음 책을 참조하라. 넷플릭스는 영화시장의 변화과정에서 first window-극장을, 방송사를 어떻게 활용할지를 이미 알고 있었을 것이다.

따라가야 할 것은 어제 봤던 '양질의 엔터테인먼트 콘텐츠에 대한 독점'일 것이다. 사실 나는 따라가야할 것이 아닌, 이길 수 있는 것, 승리의 방식을 찾은 것이 엔터테인먼트-VOD(드라마)라고 생각한다. 별똥별처럼 하늘을 가로지르며 순간 빛나다 사그라들지 않고, long-tail이 가능한 것! 사실상 넷플릭스가 볼 때 linear-TV에서는 드라마도 별똥별 같고, 그들은 그것을 '화로'나 '벽난로'로 만든 것이다. '순간'이란 시간을 극복하면서. 넷플릭스가 동남아에서 한류 콘텐츠 이용하는 것처럼 한국의 Live 방송, 시청률, 즉 linear-TV를 마켓팅/광고로 만드는 재주도 익힌듯 하다.

❮디지털 영화 미학❯, 데이비드 노먼 로드윅, 커뮤니케이션북스: "이제 필름의 극장 상영은 비디오/DVD 판매를 증대시키고, 장난감・게임・관련 수익원들의 프랜차이를 촉진하기 위한 하나의 마케팅 장치일 뿐이다." TV 프로그램도 그렇다!

❮이미지의 삶과 죽음❯, 레지스 드브레, 시각과 언어 / ❮미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성❯, 박종진, 커뮤니케이션북스 재인용: "텔레비전의 역사는 없다. 그것은 순간이기 때문이다." VOD와 함께 TV프로그램도 죽지않는다. '배치'의 변화와 함께 '존재의 속성'이 바뀐다, 아니 잠재되었던 속성이 드러난다/표현된다고 하자.

• 검색하다 발견해 2020.7.6일 추가 [Netflix/Global Trend/넷플릭스이야기] 넷플릭스는 과연 실시간 방송과 영화의 적일까요? 넷플릭스는 과연 Live로 갈까요? (4/25 - Youshouldbesmart.com)