Digital Contents Platform

분할선(lines of articulation)과 탈주선(lines of flight) 는 쌍으로 드러난다. 통신사의 입장에서 플랫폼 인 플랫폼 형태는 '이물질'이다. 누군가는 내게 '알박기'라고 이야기를 했었다. "방송사의 TV포털 모델"은 통신사가 만든 플랫폼에 빠져나가는 선을 만들고, 콘텐츠의 공급선/파이프라인을 위태롭게 만든다. 방송사에 CMS에서 서비스 중지를 체크하면 더 이상 콘텐츠가 제공되지않는다. 따라서 TV포털 모델은 통신사(또는 포털 등)에서 달아나는, 달아날 수 있는, 탈주선이 될 수 있다. 반면 그 탈주선은 방송사의 플랫폼을 만드는, 자신의 뉴미디어 영역을 안정화시키는 분할선이다. 디지털로 인해 탈주 가능한 콘텐츠를 달아나지 못하도록 만드는 재영토화 작업이다.  두 개의 전략, 방송사와 통신사의 관계는 '알고리즘 덩어리로 변화한, 수학적 함수가 된 콘텐츠'를 전제로 한다. 디지털 콘텐츠는 더 이상 어디에 속할 (존재론적인, 또는 기술적인) 이유가 없다. 이유가 있다면 단지 제도적인(법적인) 제약 때문이다. 그 법적, 제도적인 형태를 변화시키기 위한 싸움이 '디지털 전략' 또는 '서비스', '트렌드', '이용자 편의성' 등으로 구체화되는 담론적 쟁투이다. 그런데 인프라(인터넷 망과 단말기 등)와 담론은 이질적이다.  (어떤 회사의) 전략적 담론은 인프라(기계적 배치)로부터 자율성을 갖는다. 기술, 인프라에 대한 그 시대의 지배적 담론이 있다해도 그 우위는 '진리'이기 때문에 따라나오는 것은 아니다. '우위'는 사회적인 장 내에서의 힘의 관계를 표현할 뿐이고, 그 표현은 어떤 '사회적 사실'을 드러내줄 뿐이다. 뜨는 통신/포털과 지는 방송과 같은 식상한 표현들 ...  하지만 힘의 우위는 그것을 모두에게 '진리'인 것처럼 받아들이고, 행동하도록 한다. 반대자들 마져도 말...

update: 2021.11.19  Hulu Sells Ugly Sweaters for Shows Like The Handmaid’s Tale in Ecommerce Push update: 2021.7.8 지난주 금요일, 7.2일 첫 방송을 했다. 성과는? 미미하다. 왜 그런지 이런 저런 이유를 말할 수 있지만 핑계거나 면피성 발언이다. 가장 중요한 것은 '얼마나 집중해 오래 하느냐'다. 진화에는 시간이 걸리고, 우리가 하는 것은 마법같은 변신이 아니다.  우리만의 진화가 아닌, 파트너들(판매처, 쇼핑몰, 제조사 ...)과의 공진화이다. 진화를 위해서는 뭔가의 '포기'가, 그리고 뭔가의 '선택'이 필요하다. 진화압이 높지않다면 그저 흉내로 그칠 일이다. 첫번째 방송의 자료 화면이다. -- 펜트하우스 시즌3가 방송되는 기간이라면  [펜트하우스 홈페이지 내 라이브 커머스]  메뉴를 적용해, 노출한다. 오는 7.9일 두번째 방송을 한다. 이번에는 좀 방송보다 일찍 시작하기로 했다. 첫 방송은 밤 11시 반에 시작에 푸쉬 등의 홍보를 할 수 없었다. 또, 다른 라이브 방송 플랫폼에서도 병행해 방송을 한다. 이제 시작이니 실력(트래픽) 차이가 클듯하다. 차이를 알아야 변화를 끌어낼 수 있다고, 믿자! ---- 2021.6.14일 posting 1월부터 [콘텐츠-커머스 사업/서비스]를 해보려고 여기 저기 함께 할 파트너를 찾아 돌아다녔다. 그리고 2015.7월 그렸던 '워크 플로우(컨셉)' 장표에 하나 둘 살을 붙여갔다. 말이 [콘텐츠-커머스]이지 실제적 내용은 잘 타겟팅된 광고이다. 우리가 잘할 수 있는 것은 상품을 소싱해 판매하는 것보다는, 콘텐츠 이용자 기반으로 고객을 모아 관련된 상품을 판매하는 곳으로 보내는 것이라 생각하기 때문이다.  관건은 [콘텐츠 이용자 기반으로 대규모 고객]을 모아, 고객들의 사정에 맞춰 잘나눠 그들이 관심있어할 사이트로 보낼 수 있는 역량(사업/서비스 프로세스)을 갖는 것이다. S...

동료들이 사진을 찍어 카톡을 보내왔다. 도읍을 옮기는 것에 비할 것은 아니지만, 적어도 우리에겐 그런 정도의 일이다. 시간도 오래걸렸고, 전직원이 동원(?)됐다.  2016년 5월 시작한 이사를 오늘 마쳤으니 만 5년이 흘렀다. 오늘  나도 그곳에 가고싶었다.   처음 계획은 3년 정도에 끝내는 것이었는데 5년이 걸렸다. 2016년 AWS 서울 서밋에서 발표한 내용이다.   관련 글:  우린 구름 속에 집을 짓기로 했다 - SBS.CO.KR Digital Transformation 하지만 이전을 진행하면서 IDC, 온프레미스에 맞춰진 아키텍처를 바꾸고, 마이크로 서비스화하면서 많은 시간을 보냈다. 그 사이 회사도 분사되고, 일부 동료가 떠나고, 또 들어오고, 스크럼조직을 만들고 분기마다 모여 스크럼에서 만든 것을 발표하며 .... 서로를 격려했다. 클라우드에 대한 이해가 높아지고 욕심이 생기면서 Replatforming, Refactoring까지 갔다.  많은 성과도 있었다. 직접적으로는 비용절감 효과가 컸고, 그 덕에 지난 몇 년간 회사가 흑자 기조를 유지하는데 많은 기여를 했다. 스크럼조직과 마이크로서비스화로 개발이 수월해졌고, 린스타트업처럼 서비스를 만들어 티팟을 런칭 했다.  비용은 약 40~50%(이상)까지 줄은 것 같다. 신규 장비 구매로 매년 10억 정도씩 쓴다고 가정하고, 감가가 매년 10억정도 발생한다. 현재 클라우드 이용료가 연간 4~5억 정도 예상된다. IDC 사용료와 각종 솔루션 설치 및 유지보수까지 생각하면 절감액은 더 커질 수 있지만. 너무 과할 수 있으니 이 정도가 적당해 보인다.  스파이크 트래픽 처리도 만족스럽다. 온프라미스에서 시청률이 높아지면 사이트가 죽고 밤을 샜었다. 이제 모니터링을 좀 더 하는 수준이다. 아래 그림처럼 스포츠 라이브에서도 최근 펜트하우스에서도 (SBS Live 접속자 기준이겠지만) wavve보다 많은 동시접속자를 기록하면서도 서...

 아침, 10여년이 지난 메일을 열어봤다. 틈틈히 이전에 싸였던 메일을 체크해 지워야 gmail을 쓸 수가 있다.  메일을 읽다가 이런 때도 있었지하는 생각과 함께, 진실을 드러내는 것은 시간이란 생각이 든다. 이해관계 속에 주고 받던 하소연과 진실 공방은 다른 회사들(body, 개체)가 '권력 의지(힘에의 의지)'의 표현일 따름이다. 10년이 지난 메일의 링크도 깨졌고, 그때의 연대도 깨진듯하다. 이런 유보적 태도는 미련 때문인가!  순수한 시간은 변화이고, 어떤 형(body)도 영원하지 못함을 보여준다. (형태를 보여주는 것은 공간의 힘이다. 어떤 장소의 점유, 어떤 좌표를 차지한는 것이므로.) 사람들은 그 무상함에, 그 허무주의적 세계에서 빠져나오기 위해 의미를 부여하고, 어떤 '형을 만들고(formation)' 싶어한다. 2014년인가. 이런 질문을 받았었다. 왜 그리 열심히 뭘(회사 일을) 하려고 하냐? 게임이잖아요! 누굴 어떻게(죽이는) 싸움도 아니고. 게임에서 우리편(내가 속한 곳)이 이기면 좋잖아요. 이런 대답을 했다.  인간이 만든 문화적 선(line) 위에서 제기된 선/악, 진/위의 문제는 실제 (개인적이거나 집단적인) 호/오의 문제일 게다. 하지만 최소한 자기의 위치에서 호/오가 명확해야 그 문제를 선/악이나 진/위처럼 (수사학적으로) 치환할 수 있는 것 같다. 신념(호/오, 영혼)이 없는 사람들과 이야기하기 어려운 이야기다. 차라리 적이 더 친구일 수도 있다. 그들은 우리에게 더 생각하고, 행동하게 만들기에. 십년이 지난 지금은 트래픽 먹는 국내산 하마가 없다고 아우성이다. 외국에서 들어온 황소개구리 같은 하마가 생태계를 짓밟을지 모르다 하며. 이런 말들도 시간의 시험을 통과한 후에야 우린 진실을 볼 수 있을게다. 하지만 거짓으로 드러나도 우린 알리바이를 만들 수도 있다. 그때 그렇게 우리가 (실천적으로) 개입해서 그 사태가 일어나지않았다고.  따라서 비판의 개입 지점은 언표적이게 아닌 행동/행위...

update.2021.7.20:  [OTT온에어] OTT 인기라지만…SKB '모바일 B tv' 조용한 돌풍  (관련기사, 아이뉴스24, 2021.7.16일) update.2020.12.14:  [IPTV 생존] ② OTT는 보완재일까, 대체재일까 (아주경제,2020.12.2) 온라인동영상서비스(OTT)는 인터넷TV(IPTV)의 보완재일까, 대체재일까. 당장은 보완재로 보는 시각이 우세하다. 이태현 웨이브 대표이사는 IPTV와 OTT의 관계에 대해 "당분간 같이 공존할 것"이라며 "모바일 에브리웨어(everywhere)와 홈 미디어가 공존하는 시스템으로 파이를 키워야 한다"고 강조했다. 내년부터 본격화할 관계 설정 논의에 앞서 가격, 공공성, 공익성, 결합상품 등 여러 차원에서 상호 발전 방안을 찾아야 한다 는 제언이다. 김혁 SK브로드밴드 미디어전략본부장도 "IPTV와 OTT는 서로 무엇을 내주고 무엇을 취할지의 관계"라며 이에 동의했다. 앞으로 IPTV가 콘텐츠 소싱 비용을 줄이는 대신 망 안정성을 강화하고, OTT 이외의 비즈니스 영역을 확대하는 과정에서 OTT에 콘텐츠 제공 역할을 내줘야 할 것 으로 내다봤다. 실제 코로나19 사태 이후 OTT 이용률의 증가는 IPTV에 긍정적으로 작용하고 있다. 최근 IPTV 사업자가 OTT와 제휴하면서 셋톱박스를 통해 OTT 시청이 용이한 환경을 마련한 덕분이다. LG유플러스가 지난 2018년 10월 넷플릭스와 IPTV 독점계약을 체결한 데 이어 KT는 올해 8월 넷플릭스와 서비스를 연동했다. OTT 이용자 중 IPTV 가입자 비중은 59.9%에 달한다. 이는 해외 사례도 마찬가지다. 애드 마튼 영국 옴디아(OMDIA) 선임 애널리스트는 "방송사 간 연합체는 디즈니플러스, 넷플릭스, HBO 맥스(Max) 등과 보완적인 서비스로 봐야 한다"고 말했다. 오리지널 제작·투자를 통해 이미 많은 콘텐츠를 보유한 OTT를 좌시할 수 없다는 의미...

 5.27일 ❮한국에는 '아직' 없는 유료 OTT산업❯, 그 달 12일에 ❮독점적 경쟁시장에서의 전략 - OTT산업의 경우❯를 썼다(아래 부분 발췌). 미국시장 상황을 기준으로 우리나라의 OTT 서비스를 살펴본 것이다. '한국에 OTT산업이 없다'고 할 때, 하나의 기준이 OTT가 기존 유료방송(케이블 및 IPTV)의 대체재인가 여부라고 생각한다. 이런 기준을 적용할 때, 한국에서는 '대체'의 가능성이 낮다를 지나 거의 없다는 게 맞는 것 같다. IPTV셋톱박스와 넷플릭스의 결합만 봐도 그렇다. 11.9일 ❮ 유료방송 M&A 이후 IPTV 콩나물 크듯 '쑥쑥' ❯이란 기사를 보면 ' KT  IPTV 가입자 수는 올 9월말 기준 868만7000명으로 6월말 대비 12만8000명 순증했다.  넷플릭스와의 제휴로 인한 경쟁력 강화 덕' 이라고 한다. 아래 첫번째 그림을 보면 미국에서 pay-TV(케이블 및 위성TV)없이 지내는 사용자가 43%에 달하고, 두번째 그림을 보면 pay-TV와 OTT가 대체관계 경향을 보여준다. (그림에서 "CTV"는 connected-TV의 약어로 보인다. 케이블, IPTV, OTT용 STB를 모두 포함하는 것 같다.) 한국과 미국, 두 나라 사이를 가르는 것은 TV를 통해 Streaming Service를 사용하는데 전통적인 pay-TV(유료방송)을 통하지 않고 얼마나 해당 서비스에 접근할 수 있는가? 또 실제 그런 접근이 얼마나 일어나는가에 있는 듯 하다. (아래 발췌한) 5.27일 글에서 말했듯이 Roku 같은 회사/서비스의 성장 여부가 중요하다.  아래 그림의 BOX 안에 있는 기기들(devices)로 이루어진 환경이 위 그림에서 본 pay-TV없이 지내는 사용자를 만들어주기도 하고, 역으로 OTT 서비스가 그런 환경을 만들어주기도 한다. 미국의 OTT산업에서는 이들이 상호적인 관계이다. 우리나라에서는 이럴 가능성이, 이렇게 될 잠재성...