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[미디어2.0 - 새로운 공간과 시간의 가능성], 커뮤니케이션북스
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10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.2) 주제는 Future of E-LearningKey Issue and Trends in IP Law이다. IP Law에 대한 이야기는 Play Boy 미디어그룹의 담당자가 와서 "Distribution Strategies for 21st Century Media Companies"라는 제목으로 강의를 하였다.

강의자인 Jonathan Blinderman씨는 Play Boy에서 콘텐츠 판매 관련 실무자로 법무지원 및 협상을 담당하고 있다. 그 이전에는 (온라인 콘텐츠 애그리게이터 모델인 듯 한) TVN Entertainment사에서 VOD서비스 기술담당, 법률 대표를 했다. TVN Ent.의 경험을 통해 비선형적 서비스의 특성, 파일로 만들어져 전환되어 다른 플랫폼을 콘텐츠가 갈 수 있는 것에 대해 알게 되었다. 이렇게 되었을 때 유연성/융통성이 생기나 License 등에서 복잡한 문제에 직면하게 된다는 것을 알게 되었다.

플레이보이 그룹의 조나단과 그의 아들

Play Boy Entertainment Group에서의 경험

  • 플레이보이 엔터테인먼트 그룹의 브랜드와 사업영역
    • 다중 플랫폼에서 (쉽게) 플레이어가 될 수 있는 강력한 브랜드를 가지고 있음
    • World Wide Media Distribution Company: 매거진, 텔레비젼, 인터넷, 모바일 대상
    • Licensing
    • Location Based Ent.: 테마파크
  • 플레이보이 콘텐츠의 특성과 비즈니스 모델
    • 전세계적으로 고도의 (관리) 기술이 요구되는데, 콘텐츠의 성격 상 각 지역의 사회적 규범에 대한 대응이 중요하기 때문이다.
    • 따라서, 국제적 파트너십 구축을 중요시함 --> 수익의 일부를 포기하면서 각지역의 상황에 맞춰 들어가면서 콘텐츠의 Localization이 가능했음

Traditional View

  • Silo of Different Media Platforms
    • TV에서 다른 플랫폼이 나올 때마다 새로운 조직/부서를 만듬
    • TV, Internet, Mobile 디비전으로 나뉨
  • TV Predominant Home Ent.
    • TV 플랫폼이 지금도 가장 강력한 Ent. 플랫폼이다. 이전에 12~15개 채널 서비스가 가능했는데 지금은 수백개의 채널에서 서비스가 가능하다. (지상파와 같은) 방송, 케이블, 위성 등 선형적 채널이 증가 했다.
    • 홈비디오 시장에서 DVD가 중요한데, 왜냐하면 고화질 영상을 인터넷을 통해 VOD형태로 접하는 것이 (미국에서) 어렵기 때문이다. 화질이 중요

새로운 현실: 내부 부서간, 채널간 갈등

  • 새로운 플랫폼으로 콘텐츠 배급이 확대됨
    • 새로운 분야로 진입하거나, 콘텐츠 분야에 대한 인수/합병이 이뤄짐
      • 플랫폼이 많아지면서 콘텐츠의 중요성이 커지자 메이저들이 소규모 회사들을 모두 사들였다.
  • 플랫폼 사이의 경계가 불명확(blurring)해짐
    • IPTV, Mobile TV, D/L to Mobile Device
      • 3~5년 내에 HD급 영상을 인터넷을 통해 볼게 될 것이다.
    • (발표자 개인 견해임을 밝히면서) 채널이 추가되는 것이 전체 수익을 헤치는 것이 될 수 있다. 훨씬 더 작은 시청자 규모를 대상으로 현재도 콘텐츠를 제공하고, 돈을 쓰고 있다. 그런데 개개인마다 콘텐츠를 제공한다는 것은 양질의 콘텐츠가 없어질 수도 있다는 것을 의미한다.
    • 모바일 TV를 보면 사람들이 Viewing할 수 있는 도구가 바뀌는 것을 알 수 있다. 방영채널과 DMB 등의 구분이 힘들어질 것이다.
    • PC, 모바일에서 칩을 빼서 TV를 통해서 볼 수도 있다. iPod 등에서는 TV와 연결해서 PVR형태로 콘텐츠를 받아 볼 수도 있다. --> SBSi NePod의 장기적인 서비스 시나리오임
  • 플랫폼별로 경계가 희미해지면서 "전통적인 접근(traditional view)"에 대한 문제가 발생함
    • LA에 있는 지사에서 Video를 배급, 뉴욕 지사가 Internet 배급, 시카고에 있는 본사가 Mobile(배경화면 수준으로 잡지와 비슷) 배급을 하는데, 문제가 발생하고 있다.
    • 새로운 사업방향으로 나가는데 항상 3명의 중역과 이야기해야하고, 콘텐츠 배급 시 자신의 부서입장을 고수하기 때문에 이해가 상충되고 대립되고 있다.
    • 왜 미국 온라인 콘텐츠 유통 시 심한 보안을 요구하는가? 서로 다른 유통부서 간의 갈등의 결과 필요 이상의 보안을 요구함 
      • 예를 들어 케이블 회사를 통해 VOD를 제공하는 서비스를 보자. 디지털 VOD 제공을 위해 수십억 달러를 투자해서 아카이빙을 하고 케이블을 통해서 서비스하자고 TVN Ent.에 있을 때 제안했다. 이를 위해 인터넷 디지털 배급부서를 찾아갔다. 그런데 홈비디오를 담당하는 중역이 본사에 가서 더 위에 있는 중역을 설득해서 보안을 어렵게 만들고, 소비자가 접하는 시간(Hold Back) 등에 대한 보수적인 정책을 채택하게 만들어 사업을 어렵게 했다. 철저한 보안시스템에 대하여 반대하지 않지만 홈비디오에서 채택하고 있는 DVD보안을 보면 아주 쉽게 깨진다. 이런 문제를 홈비디오 부서장이 주장하여 인터넷에서 보안을 강하게 만드는 것이다. 그런데 보면 VOD의 화질은 DVD보다 낮다.
    • 이런 갈등으로 이제서야 비디오 출시 시점에 VOD 출시를 시작했다.

새로운 현실: 콘텐츠의 배급 계약에 관련된 이슈

  • 파트너들은 더 많은 플랫폼에서의 권한을 달라고 요구하고 있다.
    • 26개의 잡지사 파트너가 웹에서의 권한, 모바일에서의 권한 등을 함께 요구하고 있다. 모바일에서 잡지에 있는 사진 콘텐츠 제공이 가능해진 것이다.
  • Old Deals Getting in the Way of New
    • 다중 플랫폼에서 활용가능한 라이센스를 요구, 교차(cross) 배급권 요구가 더 많아지고 있다.
  • Technologies Merging
    • 5년전 플랫폼에 대하여 내린 정의를 포함한 계약서를 보면 융합환경에서 누구에게 권한을 주었는지가 불분명하다.
      • Cable TV 파트너와 IPTV를 살펴보자. 10년전에 한 케이블TV와의 계약을 보면 케이블망을 통해 전송되는 전체의 콘텐츠를 포함하고 있다. 하지만 지금 케이블망이 IPTV로도 쓸 수 있고, On Demand도 할 수 있다. 이런 권한을 준 것인가? 주지 않은 것인가?
      • 이런 문제로 세분화 시켜서 다른 영업부서, 법무팀에서 다룬다. 하지만 교차적 양상을 띨 경우 상황이 복잡해진다.
      • 모바일 그룹에서는 세분화해서 특정분야만을 계약대상으로 하기도 한다. 그렇게 했을 때 새로운 문제가 발생했다. 조그만 회사에 특정 분야의 모든 권한이 돌아간 것이다. 따라서 배타적인 계약이 아닌 교차사용권을 보유할 수 있는 계약을 한다. 이렇게 작은 업체에 모든 권한이 갔다는 사실을 알게 되면 협상을 해서 계약을 수정하든지 아니면 2년 후 보자! 그때는 아무 권한도 갖지못할 것이라고 위협한다. 그러면 고분고분해진다.
    • 새로운 기술을 접할 때 공동의 목표를 함께할 파트너가 중요하다. 내 이익을 좀 더 나눠주더라도 공동의 목표를 함께할 파트너와 같이 가기를 원한다.

전략(Strategies)

  • 가능하면 플팻폼의 의미를 정확하게 정의할 것
    • 이를 위해서는 기술팀과 영업팀이 많은 대화를 해야 한다. 이를 통해 플랫폼의 의미를 명확하게 한 후 계약을 해야 한다.
    • Verizon은 IP Telephony 회사이면서 콘텐츠를 제공한다. 보안/경보시스템(서비스)을 제공한다. 양방향 대화/서비스가 센서, 보안 등과 만나면서 가능해진 것이다. 미디어와 통신이 융합되는 상황에서 언제 어떤 서비스가 나올지 모른다. 따라서 최대한 계약하는 플랫폼에 대한 정확한 정의가 필요한 것이다.
  • 어디(지역)에서도 배타적 전유/계약은 피해야 한다.
    • 플레이보이는 독점계약을 너무 남용했다. 작은 지역 방송사에 독점계약은 당연하다. 하지만 일반회사와 계약한다면 독점계약을 할 이유는 없다. 독점계약이 프리미엄 가격을 정당화 시키는 경우는 별로 없다.
    • 예를 들어 Direct TV에서 슈퍼볼 배급권은 3년간 독점하면서 $30억을 지불했다면 이런 것은 가격 프리미엄을 지불할 가치가 있다. 그만큼 슈퍼볼이 미국에서 굉장한 콘텐츠인 것이다. 하지만 플레이보이가 그만큼(슈퍼볼 만큼) 강력하지 않다.
    • 우리는 기회비용의 합(다른 채널들과의 계약금액의 합계) + 독점계약금(프리미엄)을 요구한다. 가치가 있으면 돈을 지급할 것이고 가치가 없다면 돈을 지급하지 않을 것이다. 이것은 상대가 그런 가치가 있는지 판단하는 것이다. 스스로 가치가 있다고 생각한다면 밀고 나갈 배짱이 필요하다. 그것이 통하지 않는다면 이미 시장에서 가치가 그것이 아닌 것이다.
  • 적당한 MG를 요구한다.
    • "적당한 MG는 얼마인가?"하는 문제는 있다. 하지만 개런티를 높이는 것보다 적정한 개런티를 기불하도록 해야 하는 것이 중요하다. 상대에게 콘텐츠의 가치를 확보해 주는 것이기 때문이다. 상대도 돈을 벌어야 하지 않는가?
  • Track "Right Out"
    • 권한을 주는 것이 어디로 가는지 추적해야 한다. 상황이 복잡해지면서 다른 곳에 줬는데 또 주는 경우도 허다하다.
  • 전략의 집중
    • 각부서가 서로 알고 일관되게 같은 방향으로 가야한다. (필자: 상황이 복잡하기 때문에 더욱 중요한 사항 같음)

TVN Ent.를 다니면서 얻은 교훈(메이저 영화사와 관계 맺기)

  • 미국의 메이저 영화사/배급사와 접근할 때는 다중접근 방식이 유효하다. TVN의 CTO는 메이저 영화사의 CTO와 돈독한 관계를 맺고 그를 설득, 교육하고, TVN의 재무담당 임원은 메이저 영화사의 재무담당 경영자를 만나 신기술이 Revenue를 추적, 관리하는데 얼마나 용이한지 설득하는 식이다. 그리고 영업부서는 홈비디오 부서를 만나 디지털 콘텐츠 모델을 설득하는 PT를 하는 식이다.
  • TVN Ent.의 1년 매출은 메이저 스튜디오의 하루 매출보다 적다. 가장 우호적인 스튜디오와 동맹체재를 구축하는 것이 좋다.
    • 왜냐하면 메이저 영화사는 누구도 자신이 먼저 '실험대상'이 되는 것을 싫어한다. 될 수 있으면 관망하다가 들어가는 것을 선호한다. 그렇기 때문에 처음 파트너를 만들어야 하는 것이다.

브랜드에 대하여: 왜 강력한 브랜드가 중요한가?

  • (개인적인 경험으로 보건데) 플레이보이가 하는 것, 플레이보이의 전략을 따라할 수 있는 기업은 없다. 왜냐하면 브랜드 인지도가 전세계에서 5~10위이다.
    • 채널 런칭을 하면서 대원까지 소송을 해서 갔다. 이 소송에서 승리하여 전국적인 서비스가 가능했고, 케이블 채널 배급망을 구축했다.
    • 플레이보이의 콘텐츠 성향, 추구하는 것을 사람들이 모두 알고 있어 별도로 리서치하는 것이 필요없다.
  • 하지만, 모바일, 인터넷에서는 어렵다. 경험이 없기 때문이다.
    • 모바일전략에서 이동통신사의 입장이 중요하다. 현재 이통사의 입장은 콘텐츠를 제공하기 싫다는 입장을 고수하여 어려웠다. 모바일 플랫폼에 맞는 콘텐츠를 제작하되 "선"을 아슬아슬하게 지키는 방법을 쓰고있다.
    • 토끼로고가 모바일에서도 강하다. 50년간 쌓인 브랜드는 전통적이고 품격있는 성인용 콘텐츠를 제공하는 회사의 이미지를 떠올리게 한다. 이렇게 각인된 이미지를 지속하기 위해서 조심한다.
  • 현재의 브랜드에서 라이프스타일에 관련된 브랜드로 전환하기 위해 노력하고 있다.
    • 카드, 시가, 파티 등이 라이프스타일 관련된 콘텐츠이다. 남미의 '크랙스턴(?)'과 계약하여 자동차, 시가를 소개하고, 파티하기 좋은 휴양지를 소개하고 있다. 플레이보이 잡지와 유사하게 가기 위하여 스포츠, 자동차, 겜블링을 다룬다. 온라인에서는 50년간 쌓인 훌륭한 저널리스트 기사를 서비스 한다. 누드도 없고 내용도 참신하고 의미가 있다. '조크 업 더 데이(?)'라는 코너에서는 성적인 내용의 농담을 하고 있다.
  • 인지도를 높이고 나면 라이센싱에 큰 도움이 되고 입지가 높아진다. $2,500만 ~ 3,000만이 로고 판매비이다.

뉴미디어 전략

  • (Comcast에 제공하는 anyme(애니메?)채널을 예로들면서) 컴캐스트의 VOD 서비스에 적극적으로 참여했다. 신기술/서비스가 나오면 엎혀가기 위하여 노력한다. 월25시간 정도의 VOD를 무료로 제공하겠다고 제안하는 등 적극적으로 참여했다.
    • VOD 형식으로 보는 콘텐츠 중 2위를 차지했다. 다시 협상을 하면서 anyme 채널의 수익률을 높일 수 있도록 했다.
  • YouTube에서도 컴캐스트와 비슷하게 진행하고 있다. Short Form을 만들어서 유튜브에 올려 가치를 검증하고 있다.
  • 올려서 가치를 검증하고 시장에서 돈을 버는 경로를 가는 것이다.
  • (뉴미디어뿐만이 아닌 전반적인 마케팅에 대한 개인적인 경험을 이야기하면서) 그래픽 유저 인터페이스(GUI)를 통해 PPL을 넣고, 월간 TV가이드 등의 매체를 통해 소비자에게 가능하면 모두 알리려고 노력한다. 소비가에게 알리는 것이 가장 힘들다. 인지도를 높여야 지속적으로 성공이 가능하다.
  • 플레이보이의 콘텐츠 성격 상 많은 견제구들이 있다. 이에 따라 적극적인 Distribution 정책이 나온 것이다.
  • 플레이보이는 M&A에 관심이 없다. 소유주가 혼자 가지고 있는 것에 만족하는 것 같다. 그래도 일년에 적어도 3번은 매각의향이 없는지 월가에서 물어온다.

한국에서 (미국용, 또는 다국적용) 콘텐츠를 만든다면

  • 어린이용 스토리가 괜찮을 듯하다. 미국의 어머니들은 다문화적 환경에 접하는 것에 관대하다. 하지만 자막이 들어 있으면 안되고, 스토리가 복잡하면 안된다.

콘텐츠 유통에 관련해서 발생하는 문제는 전세계에서 공통적인 것 같다. 플레이보이가 말하는 것들이 한국에서도 동시에 일어나고 있다. 누가 빨리 조직을 정비하고 정확한 룰을 만들고, 이것을 유연하게 활용하는 가가 경쟁력의 원천이 될 것이다.

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